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1、 管理干部管理干部 如何分析问题如何分析问题 与与 改善问题改善问题1峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司問題分析2问题是什么？问题是什么？当现状与标准当现状与标准或或预期的状态预期的状态有了有了差距差距时时，就表示我们遇到了，就表示我们遇到了问题问题3一一、问题的意义问题的意义（一）何谓问题（一）何谓问题 要要求求(需需要要)与与现现状状的的偏偏差差,就就是是问问题题。进进一一步步探探讨讨，我我们们可可将将问问题题分成分成两个层次两个层次：41、异常问题异常问题应应该该做做到到（得得到到、达达到到）而而尚尚未未（得得到到、达达到到）或或不不应应该该发发生生而而发发生生者者，表
2、表示示现现状状比比基准不好基准不好，而实力没有发挥出来，而实力没有发挥出来。2、改善问题改善问题希希望望做做到到（得得到到、达达到到）而而目目前前尚尚未未做做到到（得得到到、达达到到）者者，表表示示现现状状与与期期待待差距差距，而希望提升实力，而希望提升实力。5全員的責任全員的責任6WORKSHOP 1小组讨论小组讨论遴选主席遴选主席、观察员观察员个人做答时间个人做答时间5分钟分钟小组共同答案时间小组共同答案时间10分钟分钟发表时间发表时间分享分享2分钟分钟7现象现象问题问题原因原因对策对策衡量衡量、追踪及控制改善成效追踪及控制改善成效例如：人员出勤率例如：人员出勤率90%确认并定义问题确认并
3、定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：人员出勤率目标：人员出勤率95%问题解决程序简表问题解决程序简表当我们观察到当我们观察到.或发现或发现.时时这现象是否正常？这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在其差异是否不该存在？请假人数太多请假人数太多为什么会发生异常？为什么会发生异常？处置：公布人员出勤状况处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治标：采轮休请假管制治本：员工向心力治本：员工向心力如何改善异常？如何改善异常？如何共致发生异常的原因？如何共致发生异常的原因？8问题发生的三阶段问题发生的三阶段危机期危
4、机期-属于现象，需紧急处置属于现象，需紧急处置成熟期成熟期-属于潜在，需治标对策属于潜在，需治标对策蕴酿期蕴酿期-属于隐忧，需永久对策属于隐忧，需永久对策9解决问题的八步骤解决问题的八步骤问题定义无法容忍的异常现象问题定义无法容忍的异常现象问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪运用行动计划表落实行动进度实施追踪运用行
5、动计划表落实行动进度效果确认调查效果确认调查、统计以评估结果的有效性统计以评估结果的有效性再发防止以标准化再发防止以标准化、模式化模式化、防呆化思考方案防呆化思考方案10解决问题的八步骤解决问题的八步骤问题定义问题定义问题分析问题分析原因分析原因分析对策拟定对策拟定决策分析决策分析实施追踪实施追踪效果确认效果确认再发防止再发防止11问题定义的描述问题定义的描述由于竞争者的广告与最近产品问题使由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低客户满意度降低产品的筛选程序需要重新检讨与排列产品的筛选程序需要重新检讨与排列广告诉求应强调如何使多数客户满意广告诉求应强调如何使多数客户满意客户满意指标在过去
6、客户满意指标在过去12个月由个月由89分降分降至至81分分问题定义问题定义12如何测试问题定义的描述如何测试问题定义的描述客户满意指标在客户满意指标在过去过去12个月由个月由89分降至分降至81分分可量化的可量化的不涉及原因不涉及原因不涉及不涉及解决方案解决方案描述简单描述简单明确明确值得解决吗？值得解决吗？为什么？为什么？问题定义问题定义13问题定义问题定义/问题分析问题分析问题定义的重点问题定义的重点以以4W1H法法(4W为为What,When,Where,Who;1H为为Howmuch)分别陈述问题分别陈述问题问题再描述问题再描述以一句话包含以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题，明
7、确而简洁的陈述问题紧急处理措施紧急处理措施针对问题需要立刻响应或采取的对策针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集现状分析数据搜集同样根据同样根据4W方式搜集更细部的数据方式搜集更细部的数据改善目标改善目标以短以短、中中、长期显示可以改善的量化目标长期显示可以改善的量化目标问题定义问题定义/问题分析问题分析14问题分析范例问题分析范例问题分析问题分析15WORKSHOP 2讨论主题讨论主题问题分析问题分析讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论15分钟分钟发表时间发表时间各组分享各组分享2分钟分钟问题分析问题分析16原因分析原因分析/原因确认原因确认简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤简
8、单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序直接进入决策分析之程序复杂问题复杂问题对于数据性问题，可采用特性要因图对于数据性问题，可采用特性要因图查检表查检表柏拉图等问题柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因分析的程序或方法以找出原因对于非数据性问题，可采用特性要因图对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三个系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的问题原因分析时常用到的手法有层别法手法有层别法、特性要因图特性要因图、柏拉图柏拉图、系统图等系统图等原因确认原因确认利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系
9、再与利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级确认，并判定处理优先级原因分析原因分析17七大手的基本应用七大手的基本应用健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企管顾问有限公司健峰企管顾问有限公司(VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.)(VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.)顾问师顾问师:吴庭恩吴庭恩(CONSULTANT)(CONSULTANT)18健峰企业管理顾问股份有限公司健峰企业管理顾问股份有限公司QC7大手法简介大手法简介手手法法图形图形用途用途备注备注特特性性要要
10、因因图图分类清楚分类清楚1.管理管理.教育用教育用2.解析用解析用3.源流管理用源流管理用4.现场操作标准用现场操作标准用可以运用反转法，可以运用反转法，由找要因变换为由找要因变换为找对策方法找对策方法柏柏拉拉图图重点把握重点把握100%1.决定改善目标决定改善目标2.明了改善的效果明了改善的效果3.掌握重点分析掌握重点分析能够以前几项为能够以前几项为改善的要点，可改善的要点，可忽略最后几项，忽略最后几项，即常说的即常说的“前三项前三项”原则原则查查检检表表简易有效简易有效1.日常管理用日常管理用2.3.帮助每个人在最帮助每个人在最短时间内完成必短时间内完成必要之数据收集要之数据收集19层层别
11、别法法比较作用比较作用1.应用层别区分法，应用层别区分法，找出数据差异的因找出数据差异的因素而对症下药素而对症下药.2.以以4M之每之每1M进进行层别行层别借用其它图形，借用其它图形，本身无固定图形本身无固定图形散散布布图图相关易懂相关易懂1.了解两种因数或了解两种因数或数据之间的关系数据之间的关系。2.发现原因与结果发现原因与结果的关系的关系应用范围较受限应用范围较受限制制管管制制图图趋势明朗趋势明朗1.掌握制程现况的掌握制程现况的品质品质2.发现异常及时采发现异常及时采取行动取行动现实生产中，使现实生产中，使品质稳定的一种品质稳定的一种管制情报管制情报直直方方图图了解品质了解品质1.了解分
12、布了解分布2.了解制程能力了解制程能力3.与规格比较与规格比较4.批品质情况监测批品质情况监测了解一批品质之了解一批品质之好坏好坏20峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司特性要因图21峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司1.何谓特性要因图何谓特性要因图明确结果明确结果(特性特性)与原因与原因(要因要因)间的关系间的关系系统化表示系统化表示使人一目了然使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图为石川馨教授提出之方法，也称石川图22峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司为何要用特性要因图为何要用特性要因图
13、有效防止落入思考障碍，是解决问题之有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具好工具自我限制自我限制想原因想原因与与作判断作判断同时进行同时进行思考思考与与记忆记忆互相干扰互相干扰想原因想原因与与想对策想对策混杂混杂未系统化而无法专注未系统化而无法专注23特性要因图特性要因图J当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。问问题题特特性性要因要
14、因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析原因分析24峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司为何要用特性要因图为何要用特性要因图联想力互动以激发想象联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法的方法,25峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司评价特性评价特性-例例项目项目评价特性评价特性品质品质不良率不良率、错误率错误率、抱怨次数抱怨次数产量产量产量达标率产量达标率、作业效率作业效率、交期延迟率交期延迟率成本成本制
15、造费用制造费用、材料成本材料成本、损耗率损耗率安全安全意意外外件件数数、公公伤伤工工时时、工工安安自自我我检检查查不不合合格格率率士气士气出勤率出勤率、提案件数提案件数、QCC参与率参与率26如何划特性要图如何划特性要图?步骤步骤1.明确问题的评价特性明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项评价特性：能具体衡量事项(含事含事、物物)的指标的指标、尺度尺度。项目项目评价特性评价特性品质品质不良率不良率、错误率错误率、抱怨次数抱怨次数产量产量产量达标率产量达标率、作业效率作业效率、交期延迟率交期延迟率成本成本制造费用制造费用、材料成本材料成本、损耗率损耗率安全安全意外件数意外件数、公伤工时公伤工
16、时、工安自我检查不合格率工安自我检查不合格率士气士气出勤率出勤率、提案件数提案件数、QCC参与率参与率例：例：27峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图如何划特性要图步骤步骤2.记上背骨记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号后围以口号评评价价特特性性步骤步骤1步骤步骤228峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图如何划特性要图步骤步骤3.记上大骨记上大骨(大要因大要因)大骨个数以大骨个数以4-8较适当，通常以较适当，通常以4M1E(人员人员、设备设备、材料材料、方法方法、环环境境)来分
17、类，并可依来分类，并可依工程工程(流程流程)别来分类别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大大骨与背骨相交一般取骨与背骨相交一般取60较洽当较洽当为避免要因遗漏，可加其它项为避免要因遗漏，可加其它项29峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司评评价价特特性性人员人员机器机器材料材料方法方法环境环境60其它其它60步骤步骤3如何划特性要图如何划特性要图30峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图如何划特性要图步骤步骤4.各大骨依序记入中骨各大骨依序记入中骨、小骨小骨反复反复“为何为何?为何为何?为何为何?”追至较具体之
18、小要因追至较具体之小要因应用脑力激荡术应用脑力激荡术(BrainStorming)31峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司评评价价特特性性人员人员机器机器材料材料方法方法环境环境60其它其它60小要因小要因中要因中要因步骤步骤4如何划特性要图32峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司如何划特性要图如何划特性要图步骤步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为挑出影响目前问题较大的要因为主要因主要因(红笔圈选红笔圈选)全员参与圈选全员参与圈选4-6项为宜项为宜整理并记录必要事项整理并记录必要事项33峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司评评价价特特性性人员人员
19、机器机器材料材料方法方法环境环境60其它其它60小要因小要因步步骤骤5中要因中要因34峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司特性要因图的分析特性要因图的分析(次料次料)35峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司特性要因图的分析特性要因图的分析(设备设备)36集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在思考重点放在”为什么为什么”而不是而不是”如何解决如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行
20、一次若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识应用潜意识活动活动)若以若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流流程程)别绘制别绘制要因的表示要具体要因的表示要具体、简洁简洁(如动词如动词+形容词形容词、名词名词+动词动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图图绘制特性要因图应注意事项绘制特性要因图应注意事项37WORKSHOP 3主题主题制作特性要因图制作特性要因图讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论15分钟分钟发表时间发表时间各组分享各组分享2分钟分钟参考题目参考题目 为何客户抱怨件数增加？为何客户抱
21、怨件数增加？为何产品不良率偏高？为何产品不良率偏高？为何响应客户时效太长？为何响应客户时效太长？为何新产品开发时间太长？为何新产品开发时间太长？原因分析原因分析38峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司查检表39查检表查检表J查检表是以简单的数据，用容易了解的方查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用检查用。J查检表的种类查检表的种类J查检表的制作方法查检表的制作方法原因分析原因分析40峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公
22、司查检表的分类查检表的分类记录查检表记录查检表一般型一般型-分类项目有原因别分类项目有原因别、设备别设备别、不良项不良项目别目别、人员别人员别、缺点别等缺点别等。次数分配表次数分配表点检用查检表点检用查检表41（三）查检表的分类（三）查检表的分类1、记录查检表记录查检表（1）一般型）一般型分类项目有原因别分类项目有原因别、设备别设备别、不良项目别不良项目别、人员别人员别、缺点别缺点别等等。退货查检表退货查检表 记录单位：记录单位：KgKg月月 品种品种原因原因123456ABCABCABCABCABCABC填单错填单错30出货错出货错18品质不良品质不良200运输损运输损16其它其它3合计合计
23、267总销量总销量2600退货率退货率12.6%42(2)(2)次数分配表次数分配表 组界组界次数分配次数分配 合计合计 1.06-1.461.06-1.461.46-1.861.46-1.861.86-2.261.86-2.262.26-2.662.26-2.662.66-3.062.66-3.062 212 12 23232020131343(3)(3)位置别位置别：刮伤刮伤：油污：油污：孔洞：孔洞442 2、点检用查检表点检用查检表 顺序顺序 点检项目点检项目 结果结果 1.1.2.2.3.3.4.4.水箱水箱机油机油刹车油刹车油方向灯方向灯 45峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问
24、股份有限公司如何设计查检表如何设计查检表步步骤骤1.明明确确目目的的-了了解解问问题题?证证明明假假设设?要要因因解解析析?则则数数据收集据收集的对象范围，以利解析及解释的对象范围，以利解析及解释。步骤步骤2.决定层别的角度决定层别的角度步骤步骤3.决定查检项目决定查检项目步骤步骤4.决定查检表的格式决定查检表的格式步骤步骤5.决定数据记录方式决定数据记录方式步骤步骤6.决定数据收集方式决定数据收集方式-用用5W1H明确下列事项：明确下列事项：(a)收集人员收集人员(b)测定测定、检查判定方法检查判定方法(c)收集数据之期间收集数据之期间、周期周期、时间时间(d)检查方式：抽验或全检检查方式：
25、抽验或全检(e)如何抽样及样本个数如何抽样及样本个数46峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司如何设计如何设计查查检表检表步骤步骤1.明确点检项目明确点检项目a.明确工作步骤明确工作步骤就就各各步步骤骤分分别别检检讨讨4M(人人、机机、材材料料、方方法法)所所需需条条件件b.针对影响工作结果较大的条件针对影响工作结果较大的条件(要因要因)设定设定为点检项目为点检项目步骤步骤2.决定决定查查检顺序检顺序步骤步骤3.决定决定查查检周期检周期步骤步骤4.决定决定查查检表格式检表格式47峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司应注意事项应注意事项设设计计时时查查检检项项目目之
26、之用用词词和和方方式式尽尽量量简简要要具具体体明明确，其它项列入确，其它项列入。设设计计时时能能参参照照多多数数人人意意见见，并并让让使使用用人人共共同同参参与与。设计时尽量考虑多角度层别设计时尽量考虑多角度层别。尽尽量量以以简简单单符符号号数数字字等等填填写写，使使能能正正确确迅迅速速的的记录记录。数据履历要清楚并考虑数据可靠性数据履历要清楚并考虑数据可靠性。人员教育训练人员教育训练。48峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項應注意事項和相關單位同一資料相互比對和相關單位同一資料相互比對。收收集集資資料料時時可可考考慮慮不不同同來來源源以以利利比比較較及及相相互互檢檢
27、定定。對對原原因因別別分分類類，若若數數據據不不易易歸歸類類應應改改用用現現象象來來查檢查檢。和相關單位同一資料相互比對和相關單位同一資料相互比對。收收集集資資料料時時可可考考慮慮不不同同來來源源以以利利比比較較及及相相互互檢檢定定。對對原原因因別別分分類類，若若數數據據不不易易歸歸類類應應改改用用現現象象來來查檢查檢。49查检表范例查检表范例：不良項目不良項目 日期日期分类项目分类项目8/18/18/28/28/38/38/48/48/58/58/68/6合计合计外径不良外径不良 1414 厚度不良厚度不良正正 正正 正正 正正 正正 正正正正 45 尺寸不良尺寸不良 一一1616 伤伤 正
28、正正正正正 26 撞伤撞伤一一一一 1515 其他其他一一一一一一 1111 合计合计2020 19152626 2121 2626 127127 50查检表范例查检表范例原因分析原因分析51WORKSHOP 3主题主题制作制作查檢表查檢表讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论15分钟分钟发表时间发表时间各组分享各组分享2分钟分钟题目题目 各小组写出每人的各小组写出每人的 姓名姓名、籍贯籍贯、身高身高、体重体重、年龄年龄原因分析原因分析52峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图柏拉图53峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图何谓柏拉图柏拉图是根据所搜集的数
29、据，以不良原因柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良不良状况状况、不良发生位置或客户抱怨的种类不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果改善，较为容易获得改善成果。是是20-80原则应用的图形原则应用的图形54峰企业管理顾问股份有限公司
30、峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图何谓柏拉图不不良良率率厚度不良擦 傷長長度度不不良良外外徑徑不不良良其其 他他累累積積影影響響度度55峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖何謂柏拉圖把把握握重重要要要要因因或或问问题题重重点点的的有有效效工工具具以以收收事事半功倍效果半功倍效果。了解各项目对问题的影响度占多少了解各项目对问题的影响度占多少。可明确重点改善项目是什么可明确重点改善项目是什么大小顺序的内容是什么大小顺序的内容是什么占大多数的项目又是什么占大多数的项目又是什么。订定改善目标的参考订定改善目标的参考。可发掘现场之重要问题点可发掘现场之重要问题点。56峰企业管
31、理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法柏拉图之作法步骤步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的从已收集数据的查检表决定分类的角度，如决定分类角度为不良项目角度，如决定分类角度为不良项目。步骤步骤2.整理数据，作成如下的统计表整理数据，作成如下的统计表57峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司统计表统计表(例例)不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率累積不良率累積不良率影響度影響度累積影響度累積影響度厚度不良厚度不良204442.642.6擦擦傷傷132.66.627.770.3長度不良長度不良517.610.680.9外徑一良外徑一良40.88.48.589.4
32、其其他他519.410.6100.0合合計計479.4100.0總檢查數：總檢查數：500註:0.040.9442.658峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法柏拉图之作法步骤步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称项目名称步骤步骤5.数据的累积数打点，并画上折线数据的累积数打点，并画上折线步骤步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%于于0-100
33、%分分10等分等分步骤步骤7.记上柏拉图名称记上柏拉图名称、据收集期间据收集期间、目的目的、记录者记录者。59注意事项注意事项横轴依大小顺序排列，其它项最末位横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴各柱形距离要相同横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度拍拉图需标示累积影响度峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司60注意事项注意事项勿将两个以上角度混杂一起分类勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示尽量以金额表示一一般般把把欲欲优优先先解解决决之之项项目目标标示示出出
34、(累累积积影影响度占响度占70-80%之项目之项目)柏柏拉拉图图A项项若若难难采采取取措措施施，则则从从B项项开开始始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施顺位虽低，但易改善，亦可采取措施峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司61柏拉图之应用柏拉图之应用改改善善前前后后分分别别划划图图，可可掌掌握握分分类类项项目目重重要度之位移情形及改善成果要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果层别应用，可收对症下药的效果。峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司62峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司6374%柏拉图范例N=672004年年原因分析原因分
35、析64WORKSHOP 4主题主题制作柏拉图制作柏拉图讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论10分钟分钟发表时间发表时间各组分享各组分享1分钟分钟原因分析原因分析65十、改善的思考步骤（十、改善的思考步骤（Q.C.STORYQ.C.STORY）改善题目的选定改善题目的选定目标值的设定目标值的设定现状把握现状把握把握因果关系把握因果关系要因调查分析要因调查分析改善对策的提出与检讨改善对策的提出与检讨改善案之实施改善案之实施效果确认效果确认标准化标准化日常之管理日常之管理整理改善报告书整理改善报告书反省并订定未来新方向反省并订定未来新方向66改善的意义改善的意义（一）何谓改善（一）何谓改善即改为更良善即
36、改为更良善（二）改善的领域（二）改善的领域1.水准的维持水准的维持2.水准的提升水准的提升A.改善：小步伐改善：小步伐、阶段式阶段式、持续式的进步持续式的进步B.创新：大跃进创新：大跃进、间断式的进步间断式的进步67改革改革、改善及维持改善及维持改改革革改改善善维维持持改革改革无中生有，订定公司未来方针无中生有，订定公司未来方针改善改善改变目前作法，使更完善改变目前作法，使更完善维持维持依照目前作法，使稳定依照目前作法，使稳定68维持维持维持维持维持维持改革改革改善改善69改善的思维改善的思维（一）改善先从观念改变（一）改善先从观念改变1.改善最大的阻碍不在于技术面，在改善最大的阻碍不在于技术
37、面，在于人际面于人际面人的想法观念人的想法观念2.必须突破传统过去的习惯必须突破传统过去的习惯、经验的束缚经验的束缚70改善的主要观念改善的主要观念1.改善与管理强调以员工的努力改善与管理强调以员工的努力、士气士气、沟通沟通、训练训练、团队团队、参与及自律来达成目标参与及自律来达成目标。2.过程与结果着重过程与结果着重“过程为导向过程为导向”的思考模的思考模式式。3.遵循维持与改善的循环遵循维持与改善的循环PDCA。4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步对品质妥协让步。5.用数据说话收集及分析相关资料，以确用数据说话收集及分析相关资料，以确定
38、问题的真相定问题的真相。6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念信念。71改善的要点改善的要点（一）全公司每个人都必须参与（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本小成本、小步伐地往上提升，形成大进步小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧（四）用自己的智慧、创意来改善创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善（五）要用新的生产思想观念来改善72
39、对策拟定对策拟定/决策分析决策分析对策拟定对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估最后针对选定的决策
40、，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析73峰企业管理顾问股份有限公司峰企业管理顾问股份有限公司系统图74何谓何谓系统图系统图为达成某种目的，而透过目的为达成某种目的，而透过目的手段的方手段的方式，展开成一连串的手段式，展开成一连串的手段、策略，使问题策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法的展开的一种方法。系统图的功用系统图的功用:新产品开发中品质机能的展开新产品开发中品质机能的
41、展开。品质保证活动中对策之展开品质保证活动中对策之展开。在在CWQC、TQM活动中实施方案之展开活动中实施方案之展开。方针管理中目标及实施项目之展开方针管理中目标及实施项目之展开。75系统图的作法：系统图的作法：a.目标或目的之决定目标或目的之决定。b.成员组成成员组成。c.手段及方案之讨论及提出手段及方案之讨论及提出。d.评价评价(：可实施：可实施:不可实施不可实施：再调查）：再调查）将将“”舍去，舍去，将将“”再调查，将再调查，将“”之之手段卡片化手段卡片化 依目的依目的、手段手段、方式作成系统图方式作成系统图。反向确认反向确认、并修订并修订。重要度评价重要度评价。担当者分配担当者分配。7
42、6对策拟定对策拟定/决策分析决策分析77WORKSHOP 5主题主题制作系统图制作系统图讨论时间讨论时间小组讨论小组讨论10分钟分钟发表时间发表时间各组分享各组分享1分钟分钟对策拟定对策拟定/决策分析决策分析78实施追踪实施追踪/效果确认效果确认/再发防止再发防止决策的执行进度可使用决策的执行进度可使用甘特图甘特图，列出行动计划表列出行动计划表以以Whodo，WhatbyWhen的原则进行追踪的原则进行追踪效果确认效果确认可采用查检表可采用查检表推移图推移图柏拉图的程序来搜集数据柏拉图的程序来搜集数据、确认行动确认行动方案的有效性及比较方案的有效性及比较改善前改善前和和改善后改善后的结果，进行
43、的结果，进行检讨检讨再发防止再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能不利影响可能原可能原因及防止方法因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低低实施追踪实施追踪/效果确认效果确认79甘特图甘特图实施追踪实施追踪80J决策事项应再细分至可执行的工作项目决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪实施追踪81解决问题的陷阱解决问题的陷阱问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题定义问题太广泛，或是问题
44、没定义清楚问题分析跳过问题分析直接找答案问题分析跳过问题分析直接找答案原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论预先设定解决方案而忽略创意方案预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控决策时只考虑单一方向不具多样性决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪只有计划却没有人追踪进度实施追踪只有计划却没有人追踪进度效果确认没有鉴别每一对策的有效性效果确认没有鉴别每一对策的有效性再发防止没有三化处理导致问题重复发生再发防止没有三化处
45、理导致问题重复发生82 何謂标准化83标准化的基本意义标准化的基本意义:以科学的方法，有系统的制定材料以科学的方法，有系统的制定材料、品质品质、设备设备、制制品的程序书品的程序书、作业方法作业方法、作业守则等之标准作业守则等之标准、规格或规格或规定规定。且有组织且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为营管理目的一切活动，称之为标准化标准化。因此，所谓因此，所谓标准标准应该是一种应该是一种:1.作业的准则作业的准则2.衡量成效的准绳衡量成效的准绳所以所以没有标准，就没有管理没有标准，就没有管理841.是质量管理的的首要工作是质量管理的的首要
46、工作标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章法，教育训练法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功作业亦无所依据，导致品质管理功能无能无法发挥法发挥。2.达到分工合作的目的达到分工合作的目的实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工合作的合作的
47、目的目的。因此因此标准化标准化的重要性如下的重要性如下:853.将公司的技术加以储蓄将公司的技术加以储蓄标准化实施以后每一项作业都制定有标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标相关的标准准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术的累积也就能促成公司不断的成长的累积也就能促成公司不断的成长。861.社会使命社会使命2.促进商品流通性促进商品流通性3.因应商品需求之多样化因应商品需求之多样化、
48、复杂化趋势复杂化趋势4.提升物品之互换性提升物品之互换性5.日益复杂的产品种类与生产方法日益复杂的产品种类与生产方法6.增进内部相互间了解增进内部相互间了解标准化的目的标准化的目的87一一.经营上经营上:1.以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可使企业更具竞争力使企业更具竞争力。2.提升企业的经营水准提升企业的经营水准。二二.管理上管理上:1.按标准第一次就把事情做好按标准第一次就把事情做好。2.减少浪费，提高生产力，节省制造成本减少浪费，提高生产力，节省制造成本。3.使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全使各项管理作业制度化，减少错
49、误，危害作业安全。4.满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提高品质稳定性高品质稳定性。5.技术水准的累积与提升技术水准的累积与提升。6.增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。7.提高社会的水平提高社会的水平 标准化实施后的成果标准化实施后的成果:88标准的种类与实施方法标准的种类与实施方法:一一.标准的种类标准的种类:标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下至对象标准均属之，在公司内部大概可分为至对象标准均属之，在公司内部大概可分为:1.财会作业
50、标准财会作业标准8.业务管理标准业务管理标准2.人事管理标准人事管理标准9.总务管理标准总务管理标准3.仓库管理标准仓库管理标准10.生产管理标准生产管理标准4.品质标准品质标准11.检验标准检验标准5.设计标准设计标准12.变更标准变更标准6.作业标准作业标准13.设备标准设备标准7.校验标准校验标准14.保养标准保养标准 89二二.标准化实施的方法标准化实施的方法:分对象分对象、范围范围、型态型态、时效性等说明时效性等说明。A.对象对象:标准化实施的对象可分为下列三项标准化实施的对象可分为下列三项 1.人的标准人的标准:a.权责标准权责标准:订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推订