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1、远 见 卓 识 成 就 基 业 长 青盛高咨询Sangoal Consulting此报告仅供客户内部使用，未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制五定模型破解绩效魔咒目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与五定绩效管理模型2.1 定基础责任到岗，权力归位2.2 定方向战略清晰，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环上篇绩效魔方，HR眼中的绩效管理01“触电”绩效，不解其味，茫然无措03发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊05出版第一本专著绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理 02潜心研究，内外
2、促动，爱上绩效04边阅读边发表，表，边实践践边总结，多角度研究，高密，多角度研究，高密度度呐喊喊找寻绩效魔方的七大足迹足迹1：绩效管理绩效考核足迹2：直线经理的五种绩效管理角色足迹3：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设足迹4：遵循农事规律，校正绩效逻辑足迹5：筐子理论，立足战略，抓住核心足迹6：工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱足迹7：“量化是基本，沟通才重要”绩效魔方一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问题。第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地
3、阐述了绩效管理的基本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效激励。第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”；HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。绩效魔方解决的三个问题中篇轻松做绩效，咨询顾问眼
4、中的绩效管理足迹1：价值定位，提升地位足迹2：从战略提指标，抓住老板眼球足迹3：把绩效辅导当成生命线足迹4：“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”足迹5：“16因素全面诊断员工绩效”足迹6：“经典故事说目标绩效”轻松做绩效，让员工和组织一起成长从“绩效管理是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值”这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，本书提出了绩效管理的两个终极命题-绩
5、效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升。轻松做绩效解决的主要问题手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。下篇破除魔咒，五定模型升级战略绩效目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与
6、五定绩效管理模型2.1 定基础责任到岗，权力归位2.2 定方向战略清晰，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环绩效与绩效管理p绩效 绩效是一种以企业结果为导向的产出。p绩效就是业绩和效率 业绩：企业的外部效率企业如何实现经营目标并满足股东、客户和其他外部利益相关者的需求程度的度量 效率：企业的内部运营水平企业将人力物力等资源转换成产品与服务的度量p是员工为了完成组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。绩效考核体系综合素质评估体系1-绩效考核体系是对“事”的
7、考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。2-绩效考核基于工作目标、工作标准、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作结果。3-绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。4-一般，绩效考核的周期相对较短，季度或者半年为宜。1-综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓360度评估。2-综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。3-综合素质评估结果通常和员
8、工的岗位晋升、岗位工资薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。4-一般，综合素质评估的周期相对较长，一年一次为宜。绩效与绩效管理p绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1.期望员工完成的实质性的工作职责；2.员工的工作对公司实现目标的影响；3.以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4.员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5.工作绩效如何衡量；6.指明影响绩效的障碍并排除之。活动：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划时间：时间：新绩效期间开始P-P-绩效计划绩
9、效计划活动：活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：时间：绩效期间结束时A-A-绩效诊断与改进绩效诊断与改进活动：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导时间：时间：整个绩效期间D-D-绩效辅导绩效辅导活动：活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：时间：绩效间隔期间C-C-绩效考核绩效考核与面谈与面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果使用评估结果使用公司目标分解公司目标分解前前期期中中期期后后期期绩效管理发展的四个阶段（2000年-2015年）第一阶段：德能勤绩考核n时间：2000年前后n考核内容：道德、品德；能力；工作纪律与责任心；工作成绩第二阶段：360度评估n
10、时间：2002年前后n考核内容：工作工作技能、专业知识、工作风格第三阶段：目标、KPI考核n时间：2003-2005年前后n考核内容：销售收入、回款、产值、质量与安全第四阶段：战略绩效管理n时间：2005年-今n考核内容：平衡计分卡战略地图1.优点：内容全面、适合我国传统思维和文化习惯；2.缺点：人情比重大、老好人得分高，结果与实际脱节、适用于中高层干部评价、标准模糊、不适合关注业绩结果的考核方式。主要特征时间阶段1.优点：打破上级考核下级传统、避免传统考核误区、信息更准确、防止急功近利行为、有助于被考核者改进提升。2.缺点：考核成本高、考核权力滥用、成为泄私愤的途径、考核培训难度大。1.优点
11、：指标少易于控制、量化程度高、用数字说话、激励导向明显、结果与过程指标结合2.缺点：指标界定难度大、缺乏有指导意义的框架和内在逻辑、员工绩效和组织绩效脱节，战略引导作用发挥不足1.优点：战略解读、形成可以沟通的语言，兼顾财务与非财务、内部与客户、短期与长期，员工参与度高，注重合作、防止失调，为战略实现提供强有力支持2.缺点：实施成本高、难度大，短期对战略推动作用不明显，执行周期长，驱动型指标不易量化，对管理水平要求高绩效管理的将来进行时（2015年至今）两大终极命题管理者绩效领导力提升绩效导向的文化塑造1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖
12、金，我会给予其最高额的奖励奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”）。2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）。3、此人濒临表现不佳的境地、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”与“否”）。4、此人如今已具备晋升条件、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。德勤绩效重构OKR1.OKR不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域；2.对KR（关键结果）进行可量化的定义；3.OKR更加
13、公开透明，可让员工获得相互认同；4.OKR评估，分数不是越高越好。绩效魔咒的三张面孔认认真真走形式面孔1：认认真真走形式1.高层支持缺乏力度2.中层干部执行变形3.考核部门只懂专业不懂业务4.绩效管理的过程被忽略5.绩效反馈面谈走形式6.企业当中，“表格依赖症”现象严重面孔2：考核经营两张皮1.绩效考核指标和公司的经营管理关联度不高2.绩效考核机制不能常态运行，忙时抓经营，闲时抓考核3.绩效考核指标设计不合理，要么简化处理，一张考核表考全员面孔3：忽视“人”的重要性1.企业老总。2.绩效专员或者绩效经理.3.直线管理者战略绩效管理的五定模型1-1-塑造绩效塑造绩效导向文化导向文化2-2-提升管
14、理提升管理者绩效领导者绩效领导力力责任到岗权力归责任到岗权力归位位1-1-定基础定基础战略清晰目标一战略清晰目标一致致2-2-定方向定方向教练辅导落地生教练辅导落地生根根4-4-定改进定改进指标明确行动有指标明确行动有力力3-3-定规划定规划持续回馈良性循持续回馈良性循环环5-5-定激励定激励五五定定模模型型目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与五定绩效管理模型2.1 定基础责任到岗，权力归位2.2 定方向战略清晰，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环全价值链流程化梳理职责的方法如果企业规模不大，处于集团
15、化发展的初期，职责又相对混乱的话，可以采用“全价值链流程化职责梳理”的方法进行。这种方法把总部与分公司/子公司间的“权责划分”、“部门职责”、“岗位职责”、“业务流程”以及“关键事项授权”等管理要素统合起来综合考虑，一次性把职责和流程衔接彻底梳理清楚。这项工作包括七个步骤，分别如下。第一步是确定总部和子公司部门设置和岗位设置。第二步是根据公司的业务特点划分管理活动和业务活动。第三步是形成职责梳理框架。第四步是对每一项主体业务活动进行分解。第五步是对中高层管理者安排作业。第六步是整理作业形成讨论稿。第七步是组织中高层管理者集中讨论，逐项达成共识。全价值链流程化梳理职责的方法主要业务活动主要业务活
16、动总部部门总部部门子公司部门子公司部门总工总工办办资产资产管理管理部部投资投资发展发展部部人力人力资源资源部部办公办公室室财务财务部部审计审计部部前期前期部部营销营销部部客服客服部部预算预算部部工程工程部部综管综管部部财务财务部部一、业务条线（一）投资策划（二）项目策划（三）项目报建（四）规划设计（五）工程管理（六）成本控制（七）营销及销售（八）客户服务（九）合同管理（十）资产管理二、管理条线（一）战略规划（二）人力资源管理（三）行政管理（四）财务管理（五）审计管理目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与五定绩效管理模型2.1 定基础责任到岗，权力归位2.2 定方向战略清晰
17、，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环绩效管理的江湖地位-帮助企业落实战略目标1.业务单元平衡计分卡2.支持单元平衡计分卡3.目标责任书分解组织协同组织协同1.重要流程改善2.销售计划3.资源能力计划4.预算分解规划运营规划运营1.运营回顾2.战略回顾 监控与学习监控与学习1.利润率分析2.战略相关性分析3.新的战略 检验与调整检验与调整1.宏观环境分析2.行业分析3.内部能力分析4.战略定位5.战略重点制定战略制定战略1.战略地图2.战略指标及目标值3.行动方案组合4.资金预算及战略性支持规划战略规划战略战战略略执执行行六六
18、步步框框架架体体系系绩效管理绩效管理在这里！在这里！平衡计分卡的发展历程时间：时间：19961996年年核心：化战略为行核心：化战略为行动，关注战略衡量动，关注战略衡量1.财务层面2.客户层面3.内部业务流程层面4.学习与成长层面5.把平衡计分卡指针与战略连结时时间间研究成果研究成果时间：时间：20002000年年核心：战略中心型组织核心：战略中心型组织五大原则，关注战略管五大原则，关注战略管理理1.高层领导推动变革2.将战略转化为可操作的行动3.围绕战略协同组织4.让战略成为每人的工作5.使战略成为持续性流程时间：时间：20042004年年核心：描述组织如何创核心：描述组织如何创造价值，关注
19、战略描述造价值，关注战略描述1.运营、创新、客户管理、法规与社会四层面流程2.无形资产人力资本、信息资本、组织资本3.描绘战略地图：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、锁定战略时间：时间：20062006年年核心：描述在不同业务单元核心：描述在不同业务单元间发挥协同效应，关注组织间发挥协同效应，关注组织合力合力1.如何在多元化投资之间发挥财务杠杆效用2.如何鼓励产品与服务的交叉销售为客户创造独一无二的解决方案3.如何在不同的业务单元之间共享通用的流程，从而获得规模经济效益时间：时间：20082008年年核心：描述战略执行六步核心：描述战略执行六步骤，关注战略执行骤，关注战略执行1.
20、制定战略2.规划战略3.协同组织单元与员工4.规划运营：结合流程改进5.运营和战略回顾会6.战略检验和调整会议7.战略管理办公室美孚石油的平衡计分卡案例财务财务层面层面顾客顾客层面层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高
21、品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素过程与结果目标考核指标美孚石油的平衡计分卡案例财务财务层面层面顾客顾客层面层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用报酬率（ROCE）至
22、12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团
23、队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素过程与结果目标考核指标差异点：高质量、低成本、即时交货、咨询服务财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面到2015年，实现销售收入20亿元，成功上市，成为全国最好的植保服务商多渠道迅速提升销售量优化成本结构，控制成本费用全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力打造直营体系搭建端到端的高效运营平台构建研发体系，提高研发能力为客户提供性价比最好的产品政府关系维护，加大资源整合力度完善财务内控体系，进行上市运作保持一定利润水平打造大
24、客户营销体系强化现有营销体系管理，为客户提供更多服务与高校科研院所合作建立博士后工作站战略人力资源管理系统的构建多渠道客户服务植保服务团队建设营造基于战略的企业文化氛围研发生测团队建设某化工企业案例目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与五定绩效管理模型2.1 定基础责任到岗，权力归位2.2 定方向战略清晰，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环绩效规划的核心内容3.考核周期内员工的考核指标是什么？绩效计划会议的内容6.为帮助员工达成考核目标，管理者应该在哪些方面提供资源和支持？7.管理者如何与员工保持持续的
25、对话沟通，沟通的方式和时间分别是什么？8.绩效考核的时间及方式分别是什么？9.绩效考核的结果将如何应用？1.员工最新的岗位说明书是什么，管理者是否已经与员工做了充分的沟通并且员工已经完全理解和接受？2.组织的战略目标和年度经营计划是什么，这些战略目标和年度经营计划与员工的关系是什么，员工如何为组织战略目标的实现做出贡献？4.这些考核指标的目标值是多少，衡量标准如何制定？5.阻碍这些考核指标达成的障碍因素有哪些？这些因素是否都得到了充分讨论，并达成了改进共识？绩效考核指标的结构定量指标定性指标序号序号指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式单位单位评分标准评分标准目标目标权重权重实际完成实际完
26、成数据提供部门数据提供部门最低值最低值目标值目标值 挑战值挑战值序序号号关键任务内容关键任务内容衡量标准衡量标准权重权重指标名称指标定义/公式单位评分标准目标权重数据提供部门关键任务项权重衡量标准在绩效考核指标确定阶段需要解决6个核心问题1、定量指标和定性指标如何确定？2、定量指标含义如何阐述？3、定量指标评分标准如何确定？4、权重如何确定？5、定性指标衡量标准如何确定？6、目标值如何确定？战略举措分解表某公司战略举措分解表某公司战略举措分解表层面层面战略目标战略目标战略举措战略举措财务层面到2015年，实现销售收入20亿元，成功上市，成为全国最好的植保服务商1.为达成2015年销售20亿元，
27、自有品牌制剂销售10亿元目标，东洲制剂国内销售保证至少50%/年增长多渠道迅速提升销售量1.发挥地域、品牌、渠道优势，以终端驱动迅速提升中原周边省区销售2.整合行业资源，通过渠道驱动，扩大销售二部（南方）市场占有率3.逐步建立、扩大杀虫、杀菌剂市场，扩大市场份额4.扩大现有渠道，增加新渠道销售保持一定利润水平1.迅速扩大销售规模与相对减少人员相结合2.完善各项销售管理制度，加强过程管理和控制，提高销售工作效率3.通过销售规模扩大，相对减少人员，增加人均销售贡献4.加强大客户关系维护，提高客户销售贡献量5.逐步削减小客户，降低运营成本，提高效率6.业务经理逐步本地化，减少费用支出优化成本结构，控
28、制成本费用1.绩效引导，控制销售费用支出2.采用个人费用（差旅、住宿、餐补、招待费、通讯费等）包干制度3.优化人员结构，优化物流流程，降低物流成本客户层面搭建端到端的高效运营平台（高质量、低成本、即时交货、咨询服务）1.提高物流效率，逐步增设2-3个分仓2.逐步建立销售服务咨询机构及服务系统为客户提供性价比最好的产品1.加强产品售前、中、后的服务提高产品附加值2.非植保专业业务人员逐步淘汰多渠道客户服务1.打造企业与客户端到端网络对接平台内部运营层面/学习与成长层面/生成绩效指标库某公司战略举措分解表某公司战略举措分解表层面层面战略目标战略目标战略举措战略举措财务层面到2015年，实现销售收入
29、20亿元，成功上市，成为全国最好的植保服务商1.为达成2015年销售20亿元，自有品牌制剂销售10亿元目标，东洲制剂国内销售保证至少50%/年增长多渠道迅速提升销售量1.发挥地域、品牌、渠道优势，以终端驱动迅速提升中原周边省区销售2.整合行业资源，通过渠道驱动，扩大销售二部（南方）市场占有率3.逐步建立、扩大杀虫、杀菌剂市场，扩大市场份额4.扩大现有渠道，增加新渠道销售保持一定利润水平1.迅速扩大销售规模与相对减少人员相结合2.完善各项销售管理制度，加强过程管理和控制，提高销售工作效率3.通过销售规模扩大，相对减少人员，增加人均销售贡献4.加强大客户关系维护，提高客户销售贡献量5.逐步削减小客
30、户，降低运营成本，提高效率6.业务经理逐步本地化，减少费用支出优化成本结构，控制成本费用1.绩效引导，控制销售费用支出2.采用个人费用（差旅、住宿、餐补、招待费、通讯费等）包干制度3.优化人员结构，优化物流流程，降低物流成本客户层面搭建端到端的高效运营平台（高质量、低成本、即时交货、咨询服务）1.提高物流效率，逐步增设2-3个分仓2.逐步建立销售服务咨询机构及服务系统为客户提供性价比最好的产品1.加强产品售前、中、后的服务提高产品附加值2.非植保专业业务人员逐步淘汰多渠道客户服务1.打造企业与客户端到端网络对接平台内部运营层面/学习与成长层面/生成业绩合同XXXX有限公司有限公司营销副总经理营
31、销副总经理20112011年度业绩合同年度业绩合同被考核人姓名所属部门被考核人职位考核人姓名考核人职位考核期间指标类型总权重序号指标名称指标定义/公式单位评分标准目标权重 实际完成 得分 加权得分备注下限值标准值挑战值KPI指标定量指标100%1制剂销售收入制剂销售收入完成额千万元达到20千万元得100分；每增加1千万元，加10分，最高120分；每减少1千万元，扣10分，16千万元以下为60分16.0 20.0 22.0 30%以上年度实际情况对比增长情况50%（税后）2销售费用占销售收入比销售费用/销售收入100%达到9.4%得100分；每减少1%，加21.2分，最高120分；每增加1%，扣
32、42.5分，10.34%以上为60分10.3%9.4%8.5%15%控制年度预算，季、月预算上报审批3计划产品及时交付率及时交付的订单批次/应交付的订单总批次 100%达到80%得100分；每增加1%，加1分，最高120分；每减少1%，扣5分，72%以下为60分72%80%100%5%款到后24小时交货落实4个性化服务满意度调查得分个性化服务满意度调查得分分按照实际得分计算-5%调查表评分（客户和公司分别评价）5县乡镇重点零售商年销售5万元以上客户数县乡镇重点零售商年销售5万元以上客户数家达到5家得100分；每增加1家，加20分，最高120分；每减少1家，扣40分，4家以下为60分4 5 6
33、5%过程和目标考核。1、重点县均10家，东洲一部100个重点县。2、按进度计划考核。6渠道拓展数量年销售收入100万元以上的客户数量家达到30家得100分；每增加1家，加4分，最高120分；每减少1家，扣8分，25家以下为60分25 30 35 10%过程和目标考核。年销售收入100万以上7国营农场、合作社、政府采购、种粮大户、公司种植基地等直营模式探索与五大渠道建立业务关系，并形成适合公司运作的业务模式家达到15家得100分；每增加1家，加6.6分，最高120分；每减少1家，扣13.3分，12家以下为60分12 15 18 5%过程和目标考核。直营部2011年销售收入500万元8销售信息平台
34、构建及正常化运作销售信息平台构建规划与计划的完成率%达到100%得100分；每减少1%，扣2分，80%以下为60分80%100%-10%过程和目标考核。信息平台建设和信息化数据及时准确9完成年度任务的员工占比完成年度任务的业务人员/全部业务人员 100%达到80%得100分；每增加1%，加2分，最高120分；每减少1%，扣4分，70%以下为60分70%80%90%15%大区经理级以上人员为基数合计100%业绩合同签署考核人签字/时间被考核人签字/时间绩效考核结果确认考核人签字/时间被考核人签字/时间目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与五定绩效管理模型2.1 定基础责任到
35、岗，权力归位2.2 定方向战略清晰，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环16因素诊断员工绩效1.员工不知道该做什么2.员工不知道该怎么做3.员工不知道为什么做4.员工以为自己正在做5.员工有无法控制的障碍6.员工认为经理的方法不会成功7.员工认为自己的方法更好8.员工认为有更重要的事9.做了没有正面效应10.做了有负面的结果11.不做有正面的结果12.不做没有负面的结果13.个人能力不足14.个人问题15.恐惧感16.没有人做得到怎么办？教练式绩效辅导模型环环境境激发意识树立责任感技技能能有效的提问积极的倾听顺顺序序目标（Go
36、al）：你想要什么？现实（Reality）：现在正在发生什么？选择（Options）：你能做什么？决心（Will）：你想做什么？基于基于意识意识和责和责任感任感激发激发的教的教练式练式辅导辅导模型模型绩效面谈的10个准则01建立并维持彼此信赖直线经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的！03在平等立场上进行商讨无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是直线经理的绩效合作伙伴。因此，直线经理应该对员工给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。要站在平等的立场上帮
37、助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找到改进措施。02清楚地说明面谈的目的直线经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的目的是什么。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和直线经理进行对话沟通。04倾听并鼓励员工讲话倾听并鼓励员工讲话绩效面谈中，直线经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深入挖掘，找到切实有效的解决办法。05不要与他人做比较不要与他人做比较前面已经讲过，这里作为一条重要原则再次重申。绩效面谈时最忌讳人
38、和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果直线经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和直线经理站到对立面！绩效面谈的10个准则06重点在绩效而非性格绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作计划进行的，绩效面谈的焦点一定是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。08优点与缺点并重任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不足，绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。07重点在未来而非过去绩效
39、面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，有些直线经理喜欢翻旧账，这样的做法只能说明直线经理在绩效技能和领导力上还存在不足，不能帮助员工改进绩效。09不要将绩效考核与工资不要将绩效考核与工资混为一谈混为一谈绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，但直线经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效，切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果！10以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈无论
40、是与绩效表现好的员工还是与绩效表现差的员工面谈，直线经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心和期望，鼓励员工提升自我，并最终落实到具体的行动措施上去。目目 录录1.我和绩效不得不说的故事2.绩效魔咒的三张面孔与五定绩效管理模型2.1 定基础责任到岗，权力归位2.2 定方向战略清晰，目标一致2.3 定规划指标明确，行动有力2.4 定改进教练辅导，落地生根2.5 定激励持续回馈，良性循环宽带薪酬的四大价值宽带薪酬的宽带薪酬的四大价值四大价值1.岗位价值2.能力价值4.市场价值3.绩效价值岗位价值岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响，单纯的岗位价值
41、即便是相同的岗位，任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称为能力价值能力价值，有时也叫做胜任力价值即便能力相同、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称为绩效价值绩效价值由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称为市场价值市场价值宽带薪酬决策整体性薪酬决策薪酬决定标准薪酬市场定位薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬制度管理按照什么依据来决定薪酬？岗位、能力、绩效、市场状况与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平 薪酬的各个组成部分及其比重如何，固定和变动、短期和长期比例分
42、别是什么薪酬决策在多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么业绩能力矩阵绩效评估能力评估优秀良好一般6、非常有潜力的人才（需要改进）p多为新提拔人员，应尽快教导、强化，使其绩效提升到该岗位的要求标准8、潜在的达成目标者p协助其改善绩效9、差绩效者（不达标）p转岗p淘汰一般良好优秀1、明星员工（卓越）p应在短时间内安排合适新职务，使他们获得晋升p赋予其更重要的责任，以免产生职业倦怠或被挖走2、有一定潜力的优秀员工（优秀）p加强培育其具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能4、优秀员工（需要改进）p持续提升
43、其胜任力，以迎接未来挑战3、能够达成目标，同时拥有巨大潜力（优秀）p针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作（轮岗），提高绩效5、能够达成目标，拥有一定潜力（稳定贡献）p根据潜能发展趋势决定是否赋予其更有挑战性的任务，或强化现有绩效表现7、达到目标者p协助其提升绩效或胜任力管理咨询 l 并购整合 l 商学院盛高咨询Sangoal Consulting远见卓识 成就基业长青16年盛高（北京）北京市朝阳区东四环中路62号远洋国际D座2006 电话：（010）65929809传真：（010）65929815 盛高（上海）上海普陀区曹杨路450号绿地和 创大厦303 电话：（021）64325825传真：（021）52356055-820盛高（山东）济南市历下区鲁商广场A座807室 电话：（0531）87910736 传真：（0531）87911236盛高（新疆）新疆乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座电话：（0991）4330938 传真：（0991）4339800