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1、1知名企业人才梯队建设方案借鉴知名企业人才梯队建设方案借鉴2协信地产集团协信地产集团人才梯队建设实施方案（讨论稿）人才梯队建设实施方案（讨论稿）凯捷咨询公司凯捷咨询公司2002007 7年元月年元月3内容内容1 1人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）2 2人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程3 3工作目标和评价指标工作目标和评价指标4 4相关重点配套性工作及计划相关重点配套性工作及计划4理想的人才梯队体系特征理想的人才梯队体系特征有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3 3 未来几年内
2、公司的人才需求有清晰的认识未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1 1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2 2 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4 4 公司需求的人才不断层公司需求的人才不断层 5 55某集团建设人才梯队的目的某集团建设人才梯队的目的源源不断地产生公司需要的人才源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展确保公司的永续发展对于公司对于公司明确个人职业发展与规划
3、明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗减少价值不大的轮岗提升个人关键能力提升个人关键能力对于个人对于个人6统统 一一 规规 划划动态管理动态管理长长 期期 发发 展展分级培养分级培养职责共担职责共担人才梯队建设的基本指导思想人才梯队建设的基本指导思想7某人才梯队建设的原则某人才梯队建设的原则选苗重于育才：选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3 3 突出重点岗位：突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1 1关注短板能力：关注短板能
4、力：教练式辅导、人员激励、教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向持续改进、客户导向等关键能力等关键能力2 24 4内部培养为主内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5 5注重早期发展：注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养8相关术语定义相关术语定义一梯队、一梯队、A A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、地产子公司总经理、项目总经理、
5、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在凡是有潜力在1-31-3年内发展为一梯队的人才称为年内发展为一梯队的人才称为A A库人才。库人才。1三梯队、三梯队、C库：库：行政职务为主管、行政职务为主管、各专业的骨干人员各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内年内发展为三梯队的人才、年龄在发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为岁以下，本科学历以上称为C库人才。库人才。A、B、C库人才统称库人才统称后备人才。后备人才。32关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场
6、紧缺的专业性岗位，每年关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。4 二梯队、二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：另一种描
7、述为：行政职务为部门副经理、部门经理以行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。库人才。一二三梯队是针对目前在岗情况区分，一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABCABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！9内容内容1 1人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）2 2人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程3 3工作目标和评价指标工作目标和评价指标4 4重点工作事项
8、及节点计划重点工作事项及节点计划5 5相关重点配套性工作及计划相关重点配套性工作及计划10人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程标准及评标准及评估方法估方法定期确定定期确定后备名单后备名单制订个人制订个人工作发展工作发展计划计划实施培养实施培养计划计划评估个人评估个人变化变化体系回顾体系回顾改进改进11一梯队和一梯队和A A库人才核心素质库人才核心素质影响力影响力 系统思考系统思考决断力决断力资源整合资源整合事业心事业心标准名单计划实施评估回顾含工作动机、品德、含工作动机、品德、态度、价值观态度、价值观另一种思路是目另一种思路是目前在诚信、专注、前在诚信、专注、创新、协作、高创新、协作、高效
9、基础上根据层效基础上根据层级不同进行诠释；级不同进行诠释；明年或之后逐步明年或之后逐步建立素质模型建立素质模型12二梯队核心素质二梯队核心素质二梯队核心素质二梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心专业及学习能力专业及学习能力持续改进持续改进团队管理能力团队管理能力目标导向目标导向二梯队及二梯队及B B库的核心素质库的核心素质标准名单计划实施评估回顾13三梯队核心素质三梯队核心素质三梯队核心素质三梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心学习及发展学习及发展专业能力专业能力团队协作团队协作解决问题能力解决问题能力环境适应力环境适应力三梯队及三梯队及C C库的核心素质库的核心素质标准名单计划实施评估回
10、顾14确定后备库人才名单确定后备库人才名单标准名单计划实施评估回顾提名提名初审初审确定确定由各中心总监或子公司总经理提名集团人力资源中心初审集团人才发展委员会按照程序评审A A库人才库人才B B库人才库人才C C库人才库人才由各中心中层或子公司部门经理提名各中心总监或子公司总经理初审人力资源中心与管理副总裁按照程序评审由各中心中层或子公司部门经理提名由各中心总监或子公司副总经理初审人力资源中心组织评审0707年年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审评审在三月底之前确定；在三月底之前确定；以后每年可在以后每年可在11
11、11月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。15制订后备人才库工作发展计划（一）制订后备人才库工作发展计划（一）标准名单计划实施评估回顾确保后备人才能力快速提升确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工建立后备员工发展发展档案，为长期人员决策提供依据档案，为长期人员决策提供依据三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。
12、直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客观记录，保留记录进入员工档案。客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现工作表现情况情况、职业兴趣、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。变化后
13、，要立刻变更工作与发展计划。为了错开年末工作高峰，为了错开年末工作高峰，考虑每年考虑每年11月月30日作为该年度计划的截日作为该年度计划的截止日期。止日期。目的目的设计特征设计特征16制订后备人才库工作发展计划（二）制订后备人才库工作发展计划（二）标准名单计划实施评估回顾一二梯队一二梯队和和A、B库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三月前全部完成；三梯队和梯队和C库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在6月前完成月前完成90%。2 2月内确定工作发展计划书实施细则及模版。月内确定工作发展计划书实施细则及模版。3 3月上旬向相关人员宣传本计划。月上旬向相关人员
14、宣传本计划。3 3月中旬前确定月中旬前确定A A、B B库人员名单；库人员名单；3 3月下旬前由一二梯队及月下旬前由一二梯队及A A、B B库库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能（含对个人各项能力评价），力评价），4 4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，认，4 4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。工作发展计划书返回人力资源中心备案。4 4月中旬前确定月中旬前确定C C库人员名
15、单；库人员名单；4 4月下旬前由三梯队及月下旬前由三梯队及C C 库后备人库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），（含对个人各项能力评价），5 5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 5月下月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，旬前其直接上级完成与本人的沟通，6 6月上旬将各方签字的工作月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。发展计划书返回人力资源中心备案。6 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结
16、。目标目标节点计划节点计划17某员工的工作及发展计划的主要内容某员工的工作及发展计划的主要内容一、个人基本信息：员工姓名一、个人基本信息：员工姓名_ 岗位岗位_直接上级直接上级_二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估）二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估）三、下年度三、下年度/阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核）四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建
17、议建议，不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议建议）五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估/反反馈制定）馈制定）六、半年和年末回顾并签署意见六、半年和年末回顾并签署意见七、三方签名（个人、直接上级、再上级）七、三方签名（个人、直接上级、再上级）标准名单计划实施评估回顾18实施人才培养计划实施人才培养计划标准名单计划实施评估回顾个人评估能力得分整体同比增长个人评估能力得分整体同比增长5%；另外；另外AB库人才库人才教练或团
18、队教练或团队激励能力激励能力得分整体提升超过得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升库人才学习能力综合能力提升超过超过8%。列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过过80%。培养对象对培养发展工作的满意度调查超过培养对象对培养发展工作的满意度调查超过7分（满分分（满分10分）。分）。参加相关培训。参加相关培训。安排内外部教练沟通辅导。安排内外部教练沟通辅导。工作职责调整。工作职责调整。工作岗位调整。工作岗位调整。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。外派参观考察。外
19、派参观考察。外派参加各种交流。外派参加各种交流。目标目标培养形式培养形式19集团人才发展委员会负责集团人才发展委员会负责子子公司之间中高层调配以及未来总经公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配集团人才发展委员会集团人才发展委员会子公司人才发展委员会子公司人才发展委员会成员：成员：集团总裁、管理副总裁、人力资源总监、各中心总监、子公司总经理、关键副总等成员：成员：子公司总经理、子公司副总、人力资源负责人、关键部门经理职能：职能：中高层管理人员在集团内的配置总经理培养对象跨子公司的轮岗AB库干部的发展计
20、划及其实施，特别是培养未来的项目总经理一二三梯队的内部提升（实行一段时间后变为到经理级）职能：职能：主管级以下人员在子公司内的调配C库人才的发展计划及其实施二三梯队的晋升建议20在培训发展方面，组织中的每个人的职责在培训发展方面，组织中的每个人的职责员工本人：员工本人：对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。总经理：总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保高潜力人员得到正确对待。再上级：再上级：解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升
21、中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。直接上级：直接上级：及时给予下属工作中的指导和帮助；将工作与发展有机地结合；对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。同级：同级：在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。导师：导师：提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面标准名单计划实施评估回顾21定期评估后备库人才能力变化定期评估后备库人才能力变化标准名单计划实施评估回顾动态掌握后备人才能力变化。动态掌握后备人才能力变化。评估培养工作的效果。评估培养工作的效果。找出新的能力短板，持续改进。找出新的能力短板，持续改进。促进各方面重视人才培养工
22、作。促进各方面重视人才培养工作。每年每年1112月对后备人才进行能力盘点。月对后备人才进行能力盘点。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。同制订下年度工作发展计划。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。目的目的设计要点设计要点22
23、评估的方式评估的方式标准名单计划实施评估回顾一梯队和一梯队和A A库人才库人才每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估年度年度360360度评估：每年对关键能力进行度评估：每年对关键能力进行360360度书面问卷调查（度书面问卷调查（6-86-8人参与）人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估考虑外部顾问参与评估二梯队和二梯队和B B库人才库人才三梯队和三梯队和C C库人才库人才每年述能报告：每年述能报告：每年个
24、人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度年度360360度评估：每年对关键能力进行度评估：每年对关键能力进行360360度书面问卷调查（度书面问卷调查（4-64-6人参与）人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估考虑外部顾问参与评估每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度年度360360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（度评估：每年对关键能力进行书面问卷
25、调查（2-42-4人参与）人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况23回顾整个流程并改进回顾整个流程并改进标准名单计划实施评估回顾通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过回顾找到不足，持续改进。通过回顾找到不足，持续改进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。每年每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。回顾中需要收集相关人员意见和建议。回顾中需要收集相关人员意见和建议。书面报告中包含：专
26、项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。单位；工作改进意见。此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。报，并听取各方进一步意见和建议。就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。之后在人力资源专项会讨论、
27、修缮。目的目的回顾要点回顾要点24内容内容1 1人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）2 2人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程3 3工作目标和评价指标工作目标和评价指标4 4相关重点配套性工作及计划相关重点配套性工作及计划25计划覆盖率计划覆盖率一二梯队一二梯队和和ABAB库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在4 4月前全部完成；三梯队和月前全部完成；三梯队和C C库人员个人工作发展计划在库人员个人工作发展计划在6 6月前完成月前完成90%90%。计划实施率计划实施率后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、
28、轮岗等）实后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过施率超过80%80%能力提升能力提升指标指标个人评估能力得分整体同比增长个人评估能力得分整体同比增长5%5%；另外；另外ABAB库人才库人才教练或团队激励能教练或团队激励能力持续改进能力力持续改进能力得分整体提升超过得分整体提升超过8%8%；C C库人才库人才学习能力学习能力综合能力提升综合能力提升超过超过8%8%。相关人员相关人员满意度满意度培养对象对培养发展工作的满意度调查超过培养对象对培养发展工作的满意度调查超过7 7分（满分分（满分1010分）。分）。梯队人梯队人才流失率低于才流失率低于8%8%。后备库人才后
29、备库人才数量数量l20072007年：年：A A库人才库人才1010人、人、B B库库2020人、人、C C库人才库人才4040人；人；l20082008年：年：A A库人才库人才1515人、人、B B库库3030人、人、C C库人才库人才6060人；人；l20092009年：年：A A库人才库人才2020人、人、B B库库4040人、人、C C库人才库人才8080人；（对整个集团而言）人；（对整个集团而言）相关工作目标和关键指标相关工作目标和关键指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标26在一年内将有以下可见的变化在一年内将有以下可见的变化 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展奖项评选
30、等机制促进各级干部关注能力发展3 3 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作1 1 后备人才有一份工作发展计划后备人才有一份工作发展计划2 2 明确后备干部能力标准及评估方法明确后备干部能力标准及评估方法5 5 开展校园招聘并录用开展校园招聘并录用1010名左右有韧劲、有潜力的学生名左右有韧劲、有潜力的学生4 427人才梯队建设策略（人才梯队建设策略（2 23 3年）年）快速提升中高层管理者的人员发展能力快速提升中高层管理者的人员发展能力4 4探索、明确培养项目总经理的有效途径探索、明确培养项目总经理的有效途径 2 2大力提高入职培训及早期发展的有
31、效性大力提高入职培训及早期发展的有效性3 3逐步理清某人才标准和评估方法逐步理清某人才标准和评估方法 5 5 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 1 128内容内容1 1人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义）2 2人才梯队建设工作流程人才梯队建设工作流程3 3工作目标和评价指标工作目标和评价指标4 4相关重点配套性工作及计划相关重点配套性工作及计划29人才梯队人才梯队人才梯队建设其它重点相关工作人才梯队建设其它重点相关工作l实施相关奖励机制实施相关奖励机制l教练及导师制教练及导师制l内部
32、选拔和晋升机制内部选拔和晋升机制l轮岗机制轮岗机制l进修计划进修计划l职业通道及路径设计职业通道及路径设计l学生招聘及发展计划学生招聘及发展计划l雇主品牌形象宣传，吸引外部人才雇主品牌形象宣传，吸引外部人才l季度人力资源专题讨论会季度人力资源专题讨论会l入职培训及评估管理入职培训及评估管理l培训课程体系设计培训课程体系设计l协调梯队干部与后备人才之间关系协调梯队干部与后备人才之间关系l不同阶段对关键能力的界定不同阶段对关键能力的界定相关机制相关机制辅助的重点工作辅助的重点工作30相关奖励机制相关奖励机制形成正激励机制和通道形成正激励机制和通道树立专项的典型、表彰先进树立专项的典型、表彰先进关注
33、重点行为和能力关注重点行为和能力形成差异化的奖励形成差异化的奖励增加团队奖励增加团队奖励由下至上；公开、公平、公正由下至上；公开、公平、公正宁缺毋滥宁缺毋滥重在精神和形式、轻物质奖励重在精神和形式、轻物质奖励总结先进事迹和案例加强宣传总结先进事迹和案例加强宣传每半年评估表彰一次每半年评估表彰一次目的目的设计特征设计特征31教练及导师制教练及导师制加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度补充垂直管理关系在人员发展方面的不足补充垂直管理关系在人员发展方面的不足重点辅导对象是一二梯队和重点辅导对象是一二梯队和ABAB库人员库人员导师要具有丰富的阅历，能在专
34、业方面或职业发展提供意见导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见建议建议导师不一定是内部人员导师不一定是内部人员导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等双方有责任对谈话涉及的内容保密双方有责任对谈话涉及的内容保密在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通对内部导师考虑给予一定的激励？对内部导师考虑给予一定的激励？内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定
35、限制目的目的设计特征设计特征32内部选拔和晋升管理内部选拔和晋升管理通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用力的提升和应用认可员工的贡献及潜力认可员工的贡献及潜力保留优秀员工保留优秀员工提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期）职
36、责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期）提升一般要伴随有及时的薪酬增加提升一般要伴随有及时的薪酬增加提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布避免论资排辈避免论资排辈潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高）一级别的员工高）逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升适速提升适速提升每个级别要有一段稳定的贡献期每个级别要有一段稳定的贡献期目的目的设计特征设计特征33轮岗管理制度轮岗管理制度通过轮岗，培养具有竞
37、争力的人才通过轮岗，培养具有竞争力的人才有利于培养通才总经理有利于培养通才总经理培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂减少因职业倦怠而产生的损失减少因职业倦怠而产生的损失轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的公开、透明的职业等级和路径主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上（级别越高时间越长）被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是
38、轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗目的目的设计特征设计特征34降职降级管理降职降级管理目的目的设计特征设计特征通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力胜任目前岗位的压力创造能上能下的组织氛围创造能上能下的组织氛围降职不一定降薪级降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈降级先于辞退逐级降职降级：不能够一棍子打到底降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布35进修计划进修计划培养有竞争力的高层领导者培养有竞争力的高层领导者减少因不想减少因不想“从一而终从一而终
39、”而造成的人才流失而造成的人才流失开阔员工工作思路及开阔员工工作思路及增加资源增加资源适用于副总以上潜力的人员避免低质量的学历教育进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90的学费）员工必须获得相关的毕业证书参加进修计划后要求服务一定年限目的目的设计特征设计特征36职业通道及关键岗位的路径设计职业通道及关键岗位的路径设计对个人给出双向发展机会，减少人才流失对个人给出双向发展机会，减少人才流失明确关键岗位的发展路径，提高培养效率明确关键
40、岗位的发展路径，提高培养效率逐步形成自动自发提升个人能力逐步形成自动自发提升个人能力对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向明确不同等级的任职标准及评估方法针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键岗位设计其发展路径、任职的基本年限目的目的设计要点设计要点37校园招聘后备人才校园招聘后备人才补充补充C库后备人才库后备人才逐步完善内部造血机制逐步完善内部造血机制逐步从对口的高校选择适合某的人才与对口高校建立紧密关系前0708年对招聘学生的定位在2年左右能进入C库前09-10年对招聘学生的定位在3年左右能进入三梯队针对上述定位确定相应的招聘标
41、准、对应的薪资、培训发展策略目标：07年招聘8-10名学生入司；08年招聘15-20名学生入司；09年招聘20-30名学生入司；考虑大学生和研究生的实习计划目的目的工作要点工作要点38早期发展早期发展/入职培训入职培训/岗前培训（岗前培训（1 1年年/3/3个月个月/1/1个月）个月）使新人在新岗位上迅速发挥出作用使新人在新岗位上迅速发挥出作用减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立新员工对公司
42、（领导、策略、同事、文化）的信任和信心对有经验员工，在3个月内要适应公司文化，并对公司业务流程及各部门职能基本正确认识入职和转正时要严格把关入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间关键评价其专业能力、学习能力、韧劲转正前进行转正答辩入职1年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力目的目的设计特征设计特征39从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期穿在整个职业发展周期入职转正1年决定录用投递简历人员甄选人员甄选进一步吸引进一步吸引入职培训入职培训职业探索职业探索5年早期发展早期发展最佳雇主形象宣
43、传长期职业发展长期职业发展面试、测试、筛选研讨会、短期实习入职培训(公 司、部门)工作计划、课堂培训、短期轮岗等工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等招聘招聘人才吸引人才吸引人才发展任用保留人才发展任用保留工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等40对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系的目对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系的目标是三年内标是三年内做好第一阶段做好第一阶段培训发展体系培训发展体系第一阶段第一阶段培训发展体系培训发展体系第二阶段第二阶段培训发展体系培训发展体系第三阶段第三阶段优秀的课堂培训课程体系；完善的课堂培训管理流程
44、；优秀的内部讲师源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情），建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理41顾问对下一步行动的建议顾问对下一步行动的建议1 1讨论修缮本方案（讨论修缮本方案（2 2月份之内）月份之内）2 2明确相关人员职责及时间计划（明确相关人员职责及时间计划（2 2月份之内）月份之内）3 3确定后备人才标准及评估方法（确定后备人才标准及评估方法（3 3月上旬）月上旬）4 4确定集团第一批后备库名单（确定集团第一批后备库
45、名单（3 3月份之内）月份之内）5 5推行教练及导师制（推行教练及导师制（3 3月份之内）月份之内）6 6细化人才梯队建设目标及评估方法（细化人才梯队建设目标及评估方法（3 3月份之内）月份之内）7 7实施校园招聘，选用实施校园招聘，选用8-108-10名有韧劲和潜力的相关专业学生（名有韧劲和潜力的相关专业学生（4 4月内）月内）42泰康人寿保险股份有限公司泰康人寿保险股份有限公司员工发展及人才梯队建设方案员工发展及人才梯队建设方案43提纲公司人才思想公司面临的环境实施计划人才甄选人才发展人才梯队建设具体策略44泰康人才观人才是泰康人寿的核心竞争力！人才是泰康人寿的核心竞争力！“未来市场中的稀
46、缺资源不再是资本，而是优秀的人才”美国企管界大师史考特.派瑞博士45泰康人才梯队战略泰康人才梯队战略泰康人才梯队战略通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列，认同公司文化理念，具备良好的品行修养，丰富的专业知识，优秀的管理能力和市场意识，国际化的思维方式，勤奋、敬业的人才队伍，推动公司专业化、规范化、国际化的发展战略。人才梯队目标人才梯队目标用13年的时间形成比较清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任计划，确保公司管理人才、市场人才、技术人才的供给；为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会激励人才、保留人才最终目的保证公司的永续发展。人才梯队建设指导思想人才梯队建设指导思想长期发
47、展统一规划分级培养动态管理职责共担46各级梯队定义A类：执行委员会、管理委员会（CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁）B类：总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员C类：总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系列中对等人员D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员47公司面临的环境公司面临的环境压力公司机构扩张带来的人才压力公司永续发展对人才内在要求保险竞争主体增加加剧人才需求竞争公司的快速发展需要在短期内获得大量优秀管理者！公司面临的环境挑战各级管理人员无暇顾及非业务工作各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性对不同管理工作
48、的核心技能定义不清没有流程和机制各种资源的限制我们的技术能力员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作公司面临的环境优势公司规模的扩大，对人才培养计划提供了基础高层领导对人才培养的重视公司员工队伍经过近7年成长，有了一定的人才积淀行业本身对人才的吸引力逐渐加强公司知名度与美誉度的提升公司鲜明的企业文化48人才需求预测以公司五年计划为基准 执行委员会+管理委员会执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人；管理委员会：15-20人 总公司部室领导成员+分公司总经理室成员四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人总公司部门：约50人分公司总经理室：30余家分公司，约100人 销
49、售干部30-35个分公司，约200人（6人/每分公司）200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支）1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部）技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309）精算：20（现有13人）信息技术：300人49计划实施计划实施范围计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案，包括总分公司。计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员（总公司管委会领导、部门级员工及分公司总经理室成员），同时形成公司的C类岗位继任计划。总公司负责整体计划实施，对于高层管理人员的培养,由总分公司共同负责；人员的挑
50、选、培养、使用、跟踪管理等均纳入总公司统一管理范畴；分公司对C类岗位人员按照总公司计划制定继任方案并具体实施，向总公司详细报备说明；D类人员的培养由所属单位自我培养管理计划实施责任公司高层管理人员（A、B）继任执行小组实施公司C类岗位继任部门、分公司实施，执行小组辅导、支持高层管理人员培养由管理委员会决定，执行小组实施，各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展开计划实施时间 总公司九月末完成并下发实施办法 分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案 十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案 十一月启动培养方案50梯队建设模型51研讨 我们现在有何问题 我们可能遇到那些问题 近期、中长期都需要做