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1、集团型企业集团型企业组织架构和管控设计培训组织架构和管控设计培训王王 鹏鹏盛高合伙人盛高合伙人 房地产事业部总经理房地产事业部总经理第 2 页今日议程今日议程n组织和管控理论框架体系组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题组织和管控的核心议题n实操案例实操案例第 3 页组织结构组织结构/管控模式管控模式实施策略实施策略战略目标及定位战略目标及定位使命使命战略规划战略规划组织结构与管控模式是公司战略的延伸，是企业运营体系的核组织结构与管控模式是公司战略的延伸，是企业运营体系的核心模块，两者之间有较强的关联（集团型企业尤其如此）心模块，两者之间有较强的
2、关联（集团型企业尤其如此）第 4 页组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结组织结构又称构又称为权责为权责结构，结构，是员工是员工在职、在职、责、权责、权三方面三方面的结构的结构体系体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面组织结构是组织结构是实现组织战略目标实现组织战略目标的一种手段的一种手段职能结构职能结构层次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权
3、结构组织结构的本质是员工的组织结构的本质是员工的分工协作分工协作体系体系第 5 页管控管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控管控度的艺术度的艺术集权产生原因：集权产生原因：n强化总部控制n资源利用率高n政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：过分集权的弊端：n降低决策的质量n降低组织的适应能力n降低组织成员的工作热情促进分权的因素：促进分权的因素：n组织的规模n活动的分散性n调动积极性不利于分权的因素：不利于分权的因素：n政策的统一性n缺乏高素质的管理人员n失控的风险第 6 页集团型企业组织管控项目的整体框架集团型企业组织管控项目的整
4、体框架外部因素分析整体设计思路整体设计思路影响因素分析影响因素分析标杆企业分析内部因素分析组织管控核心框架具体设计方案具体设计方案总部与子公司主要权责划分总部部门/岗位/职责子公司部门/岗位/职责第 7 页今日议程今日议程n组织和管控理论框架体系组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题组织和管控的核心议题n实操案例实操案例第 8 页首先，从两个案例说起首先，从两个案例说起GE华润集团华润集团第 9 页通用电气（通用电气（GE）经过不断整合、兼并，目前形成了十一个）经过不断整合、兼并，目前形成了十一个多元化的战略性业务集团多元化的战略性业务集团首席执
5、行官CEO高新材料集团商务融资集团消费与工业产品集团消费者金融集团能源集团设备服务集团公司总部CorporateCenter医疗集团基础设施集团保险集团NBC环球交通运输集团塑料有机硅企业金融服务家电产品照明集成工业设备及服务消费者、零售与汽车经销信贷发电能源系统管理为全球大中企业提供设备、管理融资与运营服务飞机发动机轨道等CNBCTelemMSNBC保险水处理安防等医疗设备供应商第 10 页GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输交通运输业务集团业务集团服务事业部驱动产品事业部铁路产品事业部工厂技术市场开发部销售部财务采购美洲分部欧洲分部亚
6、太分部。工厂财务部模式介绍：模式介绍：轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法人，全面负责集团的采购、财务、技术等职能。按业务种类下设三个事业本部，在铁路产品事业部内按区域客户的不同特点设置三大事业部，各区域事业部全面负责本区域内的市场、销售、生产。优点借鉴：优点借鉴：集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整个集团的资源能力。事业本部按业务分类有利于部分业务向多元化市场发展。按区域设置事业部有利于市场开拓，在区域事业部内统一协调生产与市场有利于提高运营效率。生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低了生产成本。不足分析不足分析这种结构容易导致销售的专业化不足，对销售
7、人员的要求较高，需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较多的话，容易降低销售的专业性。第 11 页GE总部组织精简，突出集团核心控制力总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部CorporateCenter资源副总商业发展资深副总，人力资源首席财务官，CFO首席法律顾问&秘书首席信息官CIO资深副总，研发Six Sigma品质整合战略发展管理人员发展领导能力发展财务控制审计会计联络交易法律政策GE基金资产管理财务规划和分析税务国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系第 12 页GE的集团管理具有的集团管理具有“统筹决策，分权管理统筹决策，分权管理”特点，重大战略决策集中在特点，重大战略决策
8、集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部（投资中心）战略管控产业集团（利润中心）工厂（成本中心）运营管控总部主要职能产业集团主要职能制定公司的长期总体战略目标统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团（事业部）的财务任命合适的产业集团一级的经营者通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进
9、行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力集产、供、销于一体一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部组成销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心第 13 页案例案例2，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中个一级利润中心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控人事部财务部企业开发部审计部华润创业有限公司华润电力控股有限公司华润置地有限公
10、司华润励致有限公司总务部特殊资产管理部华润集团领导层说明华润水泥控股有限公司华润万众电话有限公司业务单元划分业务单元划分：根据“集团多元化、利润中心专业化”的原则，按照业务不同将集团及所属公司分为25个业务单元（一级利润中心），直接对集团总部负责，每个利润中心再划分为更小利润点，由一级利润中心统管新业务策略性投资由集团负责管控重点：管控重点：战略战略：确定各利润中心的方向、规模和速度业绩考核和预算业绩考核和预算：考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算财务管理财务管理：包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝做假帐等高层人员管理高层人员管理：决定主要利润中心一把手
11、及班子成员的组成在整合层面，负责整体协调与统一形象资金管理：资金管理：总部和上市公司分别作为资金中心，对属下公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额；集团财务部门统一协调银行关系，降低资金成本和控制财务风险常务董事会办公室第 14 页华润置地作为房地产板块的业务平台，根据地域设置城市公司华润置地作为房地产板块的业务平台，根据地域设置城市公司说明根据地域设置根据地域设置：华润置地是华润集团房地产业务的旗舰公司，根据业务拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地设立了多家地区公司，目前北京公司占80%以上的业务量业务协同业务协同：设立物业管理委员会、营销联席会议、设计管理委员会、联合采购机构
12、、项目质量管理委员会、租务管理委员会内部协同交流平台，各利润中心相关专业的第一负责人必须加入各委员会，原则上每三个月召开一次会议，每月编制一期工作简报，华润置地有限公司华润置地（上海）有限公司华润置地（北京）有限公司华润置地（武汉）有限公司华润置地（成都）有限公司华润置地（合肥）有限公司策划部企业发展部财务部其它职能部门物业管理委员会营销联席会议设计管理委员会联合采购联席会议项目质量管理委员会租务管理委员会第 15 页华润置地（北京）对当地各项目实行矩阵制管理华润置地（北京）对当地各项目实行矩阵制管理说明项目项目“矩阵矩阵”制管理制管理：华润置地（北京）所投资的地产项目，均执行项目经理制，同时
13、，项目还受北京总部职能部门的业务指导，执行总工负责制、建筑师责任制集中营销集中营销：公司所有项目营销由华润置地经纪公司承担，利于专业化与职业化，形成内部市场化运作产品研发产品研发：组织专门团队，对产品进行深层次研发攻关项目部子公司华亭项目部京通项目部双井项目部西单项目部新市镇项目部华慧项目部经纪公司物业公司俱乐部公司华润置地（北京）有限公司总经理办公会人力资源部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购中心合同预算部研究发展部法律部客户服务部资产管理部薪资委员会投资委员会内审委员会第 16 页请思考：请思考：1、以上案例提到的集团型企业，请您总结一下共性特点？、以上案例提到的集团型企业，请您
14、总结一下共性特点？2、结合案例，请您谈谈对组织结构、管控模式的认识？、结合案例，请您谈谈对组织结构、管控模式的认识？第 17 页小结：纵向来看，国外典型的多业务的集团型企业，通常小结：纵向来看，国外典型的多业务的集团型企业，通常按照产品和区域两个维度设立业务单元按照产品和区域两个维度设立业务单元集团总部集团总部区域单元区域单元产品单元产品单元产品单元区域单元第 18 页总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节集团层面集团层面业务单元层面业务单元层面地区地区/项目层面项目层面按照按照业务差异划分业务单元业务差异划分业务单元；总部负责；总部负责培育新业务
15、培育新业务集团总部主要通过集团总部主要通过战略、财务、考核战略、财务、考核等环节进行管控，等环节进行管控，业务操作基本放权给业务单元业务操作基本放权给业务单元利润中心，负责本业务单元的各项业务运作利润中心，负责本业务单元的各项业务运作按照按照地域地域/项目设置子公司项目设置子公司业务单元业务单元直接负责直接负责/监控关键业务环节监控关键业务环节的操作的操作负责本地区负责本地区/项目的各项业务运作项目的各项业务运作同一地域如果同一地域如果多个项目多个项目，还要设置项目公司，还要设置项目公司，矩阵矩阵制管理制管理负责负责/监控关键业务环节的操作监控关键业务环节的操作层层次次清清晰晰、合合理理授授权
16、权第 19 页横向来看，多业务集团的部门设置都需满足业务开展需要，横向来看，多业务集团的部门设置都需满足业务开展需要，同时强化部门间的横向协作同时强化部门间的横向协作 售后服务售后服务 招商和运营招商和运营 营销和销售营销和销售 建筑施工建筑施工 规划设计规划设计项目获取与项目获取与前期策划前期策划融资管理、财务管理、融资管理、财务管理、审计、采购管理、审计、采购管理、品牌管理品牌管理战略、计划管理、人力资源、行政管理战略、计划管理、人力资源、行政管理商业地产价值链商业地产价值链n集团企业各层级集团企业各层级根据职能分工设置所需职能部门根据职能分工设置所需职能部门，明晰部门相互职责，明晰部门相
17、互职责总部：战略总部：战略/投资、财务、投资、财务、HR、总裁办等管理部门、总裁办等管理部门业务单元：业务部门（拓展业务单元：业务部门（拓展/设计设计/工程工程/成本成本/营销营销/客服等）客服等）+管理部门管理部门n加强部门间的协作：加强部门间的协作：例如华润置地的例如华润置地的联席会议联席会议横向：合理分工、明晰权责、强化协作横向：合理分工、明晰权责、强化协作第 20 页今日议程今日议程n组织和管控理论框架体系组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题组织和管控的核心议题n实操案例实操案例第 21 页集团型企业组织设计的几个主要议题集团型企业组织
18、设计的几个主要议题1.1.选择怎样的组织结构类型？选择怎样的组织结构类型？2.2.如何确定管控模式？（管哪些）如何确定管控模式？（管哪些）3.3.如何界定总部与分部的权责关系？如何界定总部与分部的权责关系？4.4.如何设计具体结构？（部门、岗位、职责）如何设计具体结构？（部门、岗位、职责）第 22 页议题一：组织结构一般有四种标准类型议题一：组织结构一般有四种标准类型直线职能直线职能制模式制模式子公司模式子公司模式事业部模式事业部模式矩阵制矩阵制模式模式集团公司集团公司组织结构组织结构第 23 页职能制职能制项目公司总经理项目公司总经理财财务务部部前前期期工工程程部部成成本本管管理理部部办办公
19、公室室（营营销销分分公公司司）销销售售部部第 24 页矩阵制矩阵制总经理总经理董事会董事会审审计计部部人人力力资资源源部部营营销销总总部部投投资资发发展展部部总总经经办办成成本本管管理理部部晋江项目公司晋江项目公司盐城项目公司盐城项目公司宁波项目部宁波项目部战略投资委员会战略投资委员会薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会预算审计委员会预算审计委员会财财务务部部工工程程技技术术部部其他子公司其他子公司矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即把按职能划分的部门和按业务划分的部门或小组结合起来组成一个矩阵。矩阵制结构常常用于业务单元与区域单元相结合开展活动的公司。第
20、 25 页事业部制事业部制事业部介绍：事业部介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、具有独立产品市场、独立责任和利益独立责任和利益的部门实行分权管理分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按业务或地区分为许多个事业部，事业部是独立核算、自负盈亏独立核算、自负盈亏的利润中心，事业部一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的事业部也存在。第 26 页子公司制子公司制华润置地有限公华润置地有限公司司华润置地华润置地（上海）有（上海）有限公司限公司华润置地华润置地（北京）有（北京）有限公司限公司华润置地华润置地（武汉）有（武汉）有限公司限公司华润置地华润置地（成都）有（
21、成都）有限公司限公司华润置地华润置地（合肥）有（合肥）有限公司限公司策划策划部部企业企业发展发展部部财务财务部部其它其它职能职能部门部门子公司模式是企业根据业务或地区成立相应子公司。子子公司公司实行自主经营、独立核实行自主经营、独立核算算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行根据业务进行组建组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区按地区进行组建进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。第 27 页集团型企业的发展过程集团型企业的发展过程操作管理型操作管理型战略管控型（适度集权和分权）战略管控型（适度集权和分权）高高度度集集权权高高度度分
22、分权权生产经营者战略规划者价值追求者投资控股型投资控股型子公司模式直线职能模式事业部、矩阵模式第 28 页核心功能核心功能财务财务/资产资产总部规划总部规划/SBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才规划人才规划法律法律审计审计总部营销总部营销R&D采购采购/物流物流销售网络销售网络人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理操作管控操作管控战略管控战略管控管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务财务/资产资产总部规划总部规划/子公司战略子公司战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收
23、购、兼并公关公关人才规划人才规划法律法律审计审计现金管理现金管理R&D+总部组织机构的管理总部组织机构的管理财务财务/资产资产总部规划总部规划监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并+总部组织机构的管理总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理总部组织机构的管理议题二：如何确定管控模式，议题二：如何确定管控模式，有三种典型的管控模式有三种典型的管控模式投资管控投资管控第 29 页每种典型形式都具有不同的特点每种典型形式都具有不同的特点投资管控型投资管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型概括概括管尾（管尾（结结果）果）管管头头（战战略）、管尾（略）、管尾
24、（结结果）果）管管头头（战战略）、管身（略）、管身（过过程）、程）、管尾（管尾（结结果）果）特点特点以财务指标进行管理和考核以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核以战略规划进行管理和考核 总部一般有少量业务管理部门总部一般有少量业务管理部门通过公司业务管理部门对下属通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理企业的日常经营运作进行管理典型案典型案例例淡马锡、淡马锡、GE、和记黄浦等和记黄浦等和记黄埔的总部只是作为一和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管注意力更多地集中在财务管理、投
25、资决策和实施监控上。理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生金的收益，而对子公司的生产经营不予过问产经营不予过问它们只它们只要达到财务目标就可以。要达到财务目标就可以。壳牌石油、飞利浦、壳牌石油、飞利浦、GEGE壳牌石油集团为了保证下属单位壳牌石油集团为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集成鲜明反差的是，壳牌石油的集团
26、总部很小，主要集中在进行综团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等高级主管的培育、经验的分享等IBMIBM、万科（、万科（20052005年前）年前）IBM公司可以说是这种管控方公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球式的典型。为了保证其全球“随需应变式随需应变式”战略的实施，各战略的实施，各事业部都由事业部都由IBM总部进行集权总部进行集权管理，计划均有总部制定，下管理，计划均有总部制定，下属单位则只
27、负责保障实施。属单位则只负责保障实施。适用于适用于各业务间的相关性很小，分各业务间的相关性很小，分权程度最大权程度最大各业务相关性较高，分权较大各业务相关性较高，分权较大各业务相关性非常高，集权程各业务相关性非常高，集权程度最高度最高第 30 页管控模式取决于企业发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的管控模式取决于企业发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素行业特点行业特点业务战略业务战略一元化多元化发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期企业文化企业文化集权文化分权文化管理
28、水平管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模企业规模规模小规模大业务单元关联度低业务布局业务布局单点布局多点布局集权分权第 31 页集团总部对子公司的管控途径主要体现在关键业务和管理环节上集团总部对子公司的管控途径主要体现在关键业务和管理环节上战战略略/计计划划管管理理财财务务管管理理人人力力资资源源文文化化/品品牌牌土土地地获获取取规规划划设设计计招招投投标标管管理理营营销销策策划划客客户户关关系系管管理理职能线职能线业务线业务线项目公司项目公司集团总部集团总部审审计计管管理理第 32 页万科：总部高度集权，职能部门分工较细，按专业进行
29、对口指导和万科：总部高度集权，职能部门分工较细，按专业进行对口指导和管理，各地分公司只负责工程管理等具体运作管理，各地分公司只负责工程管理等具体运作万科万科20042004年以前一直采用实行总年以前一直采用实行总部高度集权的方式部高度集权的方式，总部职能部门按专业对口指导和管理各地项目总部定位于总部定位于“运营总部运营总部”，负责产品设计，投融资、核心人员安排及品牌推广等核心环节，全面掌握各地分公司运营信息总部工程管理部总部工程管理部负责计划信息管理、制度管理和专业管理，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度，负责各分公司产品线专业技术决策资金管理中心资金管理中心对外负责集团间接融资对内
30、进行项目资金管理与监控，实现集团内资金资源整合和监控审计部审计部不仅负责风险控制，还从业主角度考察楼盘品质，发现问题并要求项目公司解决各地分公司权限较小各地分公司权限较小，只负责工程管理、成本控制、权限内采购及后期服务等环节，销售环节甚至完全外包项目部项目部：更加单纯，只负责工程现场管理股东大会董事会监事会董事会秘书总经理规划设计部工程管理部市场营销部电子商务公司物业发展公司房地产开发公司文化公司其他控股参股公司财务管理部审计法务部资金管理中心集团办公室企划部人力资源部物业管理部城市公司总经理设计管理部成本控制部工程管理部营销部财务部项目经理部1项目经理部2项目经理部n土建组安装组园建组后勤组
31、2004年总部架构年总部架构分公司架构分公司架构总经办第 33 页金地：总部相对放权，控制关键管理职能和关键业务环节，充分发挥金地：总部相对放权，控制关键管理职能和关键业务环节，充分发挥各地公司的自主性各地公司的自主性金地的管控机制金地的管控机制：集团总部：集团总部：聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制，如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板子公司充分的授权子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力项目部项目部：地区公司对项目部充分授权，项目部负责采购、施工、销售，项目部的
32、责、权很清晰，负责项目的质量、进度和成本，决策自主权大，效率高但对区域的首个项目但对区域的首个项目，总部采用运营型管理，全面参与管理集团总部定位：集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心建立上下认同的总体发展战略建立上下认同的总体发展战略，使母子公司朝着共同的目标发展抓好财务控制抓好财务控制：财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理 做好信息共享及中央服务做好信息共享及中央服务：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况 形成统一的企业文化形成统一的企业文化：建立金地公司统
33、一的行为道德规范，让员工知道如何做人做事建立绩效管理体系建立绩效管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心 各子公司各子公司战略财务信息企业文化绩效管理金地集团总部定位金地集团总部定位资料来源：金地公司资料、北大纵横分析第 34 页金地的组织结构金地的组织结构六大职能部门，两条线：六大职能部门，两条线：业务线：技术管理部业务线：技术管理部（产品研发、规划设计、工程巡检）、经营管理部经营管理部（战略规划、计划管理、土地储备）、资本管理部资本管理部（证券融资、股权管理）管理线：行政管理部
34、管理线：行政管理部（行政/品牌/法务/客服）、财务管理部财务管理部（财务会计/成本管理/审计）、人力资人力资源部源部（薪酬/绩效/培训）区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别区域性公司区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取项目；上海公司在宁波开发项目；深圳公司在东莞、广州开发项目城市公司城市公司：在中、西部内陆地区具有发展潜力的中心城市（如武汉），设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，寻找合适的时机进入项目公司项目公司
35、：根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳股东大会董事会监事会董事会秘书总裁技术管理部经营管理部资本管理部北京金地公司上海金地公司深圳金地公司武汉金地公司财务管理部行政管理部人力资源部公司投资、财务委员会和外部专家顾问团山西办事处山东办事处西南办事处西北办事处东北办事处第 35 页通过两种典型模式的对比，万科的运营效率相对较高通过两种典型模式的对比，万科的运营效率相对较高分权分权集权集权金地金地万科万科管控度的平衡管控度的平衡2001年2005年扣除非经常性损益后的净利润（亿元）股东权益（不含少数股东权益）（亿元）扣除非经常性损益后
36、的净利润（亿元）股东权益（不含少数股东权益）（亿元）金地1.212.73.127.4万科1.931.213.383.02005年主营业务利润（亿元）房地产开发在职员工（人）人均创利（万元）开发项目数平均每项目人数分布城市万科301924160454316金地8102080101026金地与万科的纵向对比：利润和股东权益增长情况金地与万科的纵向对比：利润和股东权益增长情况金地与万科的横向对比：员工效率金地与万科的横向对比：员工效率第 36 页集团型企业的发展一般都要经历由集权到分权的过程集团型企业的发展一般都要经历由集权到分权的过程操作管理型操作管理型战略管控型（适度集权和分权）战略管控型（适度
37、集权和分权）高高度度集集权权高高度度分分权权生产经营者战略规划者价值追求者投资控股型投资控股型子公司模式直线职能模式事业部、矩阵模式第 37 页议题三：议题三：在确定了总部定位后，还应该进一步明确在关键业务和职能环节在确定了总部定位后，还应该进一步明确在关键业务和职能环节上的权责分工上的权责分工战战略略/计计划划管管理理财财务务管管理理人人力力资资源源文文化化/品品牌牌土土地地获获取取规规划划设设计计招招投投标标管管理理营营销销策策划划客客户户关关系系管管理理职能线职能线业务线业务线子公司做哪些？子公司做哪些？总部做哪些？总部做哪些？审审计计管管理理第 38 页示例示例财务管理财务管理集团总部
38、集团总部子公司子公司财务体系财务体系建设建设制定集团统一的财务管理制度、操作细则及相关模版，并指导实施严格按照总部制定的财务制度、操作细则及模版进行操作预算及资预算及资金管理金管理指导项目公司编制资金收支计划并最终审核，监督项目公司执行根据项目公司上报的资金收支计划编制集团资金收支计划审批项目公司计划外资金需求统一调配集团资金根据各部门上报的预算计划编制项目公司资金收支计划，报总部审批后执行；对于临时增加的计划外资金需求，报总部审批后再执行 融资管理融资管理审批项目公司上报的贷款方案，并指导项目公司办理负责研究信托、债券、上市等创新性融资；负责与银行建立银企合作关系，获得授信额度负责当地项目贷
39、款的具体办理，将当地项目贷款方案报总部审批后执行会计核算会计核算建立公司统一的会计核算体系，监督执行汇总项目公司报表，编制集团合并报表按照集团统一的核算体系进行会计核算及时将项目公司报表上报集团财务统计财务统计制定集团统一的财务统计制度，并指导项目公司实施严格按照总部的财务统计制度，根据当地统计报表要求填写和上报第 39 页议题四：设计具体的部门、岗位和职责议题四：设计具体的部门、岗位和职责第 40 页部门和岗位的横向设计：分工协作的度部门和岗位的横向设计：分工协作的度专业分割越细，工作的完成将分割越细，工作的完成将越出色越出色专业分割越细分割越细，沟通协调的沟通协调的成本越高成本越高目前的趋
40、势为高端高端组织按专业细分，以组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的追求深度的知识与市场经验的积累积累；低端低端组织部分则实行组织部分则实行一岗多能，避免分工过细一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，使一岗多能成为可能。建立协调机制协调机制，避免本位主义和推诿扯皮第 41 页部门设置一般基于价值链展开部门设置一般基于价值链展开 售后服务售后服务 招商和运营招商和运营 营销和销售营销和销售 建筑施工建筑施工 规划设计规划设计项目获取与项目获取与前期策划前期策划融资管理、财务管理、融资管理、财务管理、审计、
41、采购管理、审计、采购管理、品牌管理品牌管理战略、计划管理、人力资源、行政管理战略、计划管理、人力资源、行政管理商业地产价值链商业地产价值链横向：合理分工、明晰权责、强化协作横向：合理分工、明晰权责、强化协作第 42 页某房地产企业工程管理部的演变某房地产企业工程管理部的演变工程管理部工程管理部工工程程管管理理造造价价采采购购早期早期中期中期后期后期工程管理部工程管理部工工程程管管理理造造价价采采购购预算采购部预算采购部工程部工程部工工程程管管理理造造价价采采购购预算部预算部采购部采购部业务量增大、人员增加、精细化管理业务量增大、人员增加、精细化管理专业细专业细分分第 43 页&组织形状包括管理
42、层级管理层级和和管理幅度管理幅度。&组织的层级设置将受下列因素影响：业务规模、业务区域、业务规模、业务区域、：规模越大、区域越广的企业，一般管理层级越多业务相似程度：直接下属的工作性质差异越小，管理幅度越大，层级越少业务相似程度：直接下属的工作性质差异越小，管理幅度越大，层级越少。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员，而总经理的直接汇报者常常为3-8个部门负责人负责人和下属的成熟度负责人和下属的成熟度。他们对各自的领域越熟悉，则用于沟通和指导的时间就少负责人的管理能力负责人的管理能力：指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”：“同时影响几只猫去抓老鼠”下属工作的关联性和易
43、衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度：下属工作关联性越大，越易衡量，领导人数越少&国际趋势是向国际趋势是向扁平化扁平化过渡过渡，即每个负责人的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。部门和岗位的纵向设计：管理层次的度部门和岗位的纵向设计：管理层次的度第 44 页某房地产集团管理层级的演变某房地产集团管理层级的演变总部总部阶段阶段1业务量增大、跨区域、人员增加、精细化管理业务量增大、跨区域、人员增加、精细化管理总部总部项项目目1项项目目n项项目目总部总部项项目目1项项目目n城市公司城市公司1项项目目1项项目目n城市公司城市公司n总部总部区域总部区域总部1区域总部区域总部n项项目目1项项目目n城市公
44、司城市公司1项项目目1项项目目n城市公司城市公司n阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4专业细专业细分分第 45 页今日议程今日议程n组织和管控理论框架体系组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题组织和管控的核心议题n实操案例实操案例第 46 页集团型企业组织管控项目的整体框架集团型企业组织管控项目的整体框架外部因素分析整体设计思路整体设计思路影响因素分析影响因素分析标杆企业分析内部因素分析组织管控核心框架具体设计方案具体设计方案总部与子公司主要权责划分总部部门/岗位/职责子公司部门/岗位/职责第 47 页47474747“战略执行战略执行”+“并购整合并
45、购整合”专家专家良好的声誉良好的声誉 专业的水准专业的水准 务实的风格务实的风格盛高咨询盛高咨询(北京北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座座 T:010-59081156 F:010-59081159盛高咨询盛高咨询(上海上海)AD:上海市普陀区宁夏路上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦号绿地科创大厦4楼楼A座座 T:021-52356055 F:021-52356055-820盛高咨询盛高咨询(山东山东)AD:济南市经四路济南市经四路288号恒昌大厦号恒昌大厦23层层 T:0531-87910735 F:0531-87911236 盛高咨询盛高咨询(新疆新疆)AD:乌鲁木齐市新医路乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦号汇文大厦9层层E座座 T:0991-4337299 F:0991-4337299