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1、华信惠悦咨询公司（上海分公司）华信惠悦咨询公司（上海分公司）Tel:+862152986888Fax:+862152986889鲁能集团鲁能集团年薪制设计报告年薪制设计报告初稿初稿,仅供讨论仅供讨论导导读读q年薪制q年薪制设计思路q年薪制方案q年薪制运行测算q实施建议2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.2初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪制是一种以业绩考核为依据将经营者的收入与其经营业绩相挂年薪制是一种以业绩考核为依据将经营者的收入与其经营业绩相挂钩的分配机制，是激励经营者带领企业快速健康发展的重要手段钩的分配机制，是激
2、励经营者带领企业快速健康发展的重要手段企业经营者企业经营者年收入年收入年薪制企业经营业企业经营业绩考核绩考核作业层管理层决策层决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场激激励励2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.3初稿初稿,仅供讨论仅供讨论为了更好地激励鲁能集团各下属子公司的经营者，本方案重点在组织管理、为了更好地激励鲁能集团各下属子公司的经营者，本方案重点在组织管理、考评、年薪结构和风险控制方面进行了深入设计考评、年
3、薪结构和风险控制方面进行了深入设计组织管理组织管理年薪构成年薪构成风险控制风险控制年薪制考核年薪制考核年薪制设计年薪制设计2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.4初稿初稿,仅供讨论仅供讨论由于鲁能集团目前处于操作性母子公司管理模式向战略性母子公司管理模由于鲁能集团目前处于操作性母子公司管理模式向战略性母子公司管理模式过渡期，因此在年薪制组织管理方面，本方案采取子公司分公司化管理式过渡期，因此在年薪制组织管理方面，本方案采取子公司分公司化管理的年薪制控制方式的年薪制控制方式资本运作资本运作型母子公型母子公司管理司管理战略
4、型母战略型母子公司管子公司管理理操作型（或操作型（或生产型）母生产型）母子公司管理子公司管理分权分权集权集权母公司仅控制子公司的利润回报，并不管子公司的发展方向。母公司仅控制子公司的发展方向。不具体参与子公司的经营。母公司不仅控制子公司的发展方向还具体参与子公司的经营。v目前鲁能集团正处于由操作型的公司向战略型公司转化的过程中，集权化管理、强控制是这一阶段母子公司管理的特点。v为了适应鲁能现阶段管理的实际，在年薪制的组织管理中，本方案设定集团人力资源部担任子公司董事会薪酬与考核委员会的职能，集团各业务部室承担子公司董事会其他专业委员会的职能。由母公司行使董事会的考核权限直接对子公司的经营班子进
5、行考核。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.5初稿初稿,仅供讨论仅供讨论在年薪构成方面采取短期激励与长期激励相结合的方式设计在年薪构成方面采取短期激励与长期激励相结合的方式设计经营者的年薪主要由基本年薪和绩效年薪构成为了防止资公司经营者为追求短期收益而损害企业的长期发展，在年薪方案中设计了部分年薪转股权的长期激励措施。而且长期的收益由经营者绩效年薪收益的40和基本年薪的20构成。另外在房地产项目公司年薪制方案中，设计了项目特别奖，激励经营者在经营过程中考虑整个项目的收益，而不是仅考虑某一年度的短期收益。考虑到鲁能集团
6、的历史因素，在年薪构成中设立了奖励年薪，对少数无法从年薪制考核中体现工作业绩的子公司经营者进行年薪补偿。但奖励年薪的范围与数额不宜过大，否则会影响年薪的激励作用。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.6初稿初稿,仅供讨论仅供讨论在基本年薪水平设计方面，为体现内部公平和外部公平，既考在基本年薪水平设计方面，为体现内部公平和外部公平，既考虑了市场因素也考虑了企业的内部平衡虑了市场因素也考虑了企业的内部平衡对于一级子公司依据企业所处的行业、竞争区域、行业内企业规模（以总资产大小划分）、企业经营水平（以净资产收益率划分）四个维
7、度对企业进行分类，通过对市场上同类企业的经营者薪酬调查获取市场年薪标准，将市场水平作为企业的基本年薪水平确定的重要依据。为保证稳定，对直属一级子公司（集团）的年薪还须考虑鲁能年薪制的内部平衡因素，以鲁能集团非实行年薪制同级人员的年收入数额作为确定基本年薪的另一重要依据。将市场因素与企业的内部因素相结合既保证了年薪标准的外部公平性又有利于年薪制的顺利实施，但随着时间的推移，基本年薪的确定应逐步转到以市场标准为主的轨道上来。但对于房地产项目公司的年薪，本方案采取完全市场化的年薪标准，基本年薪确定仅考虑市场因素，而且市场年薪分类的标准也不同于一级子公司。对房地产项目公司主要依据项目的规模、所在区域、
8、预期盈利水平进行分类，通过对市场上同类企业的经营者薪酬调查获取市场年薪标准。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.7初稿初稿,仅供讨论仅供讨论另外为了鼓励经营者选取高难目标，基本年薪水平确定与承包另外为了鼓励经营者选取高难目标，基本年薪水平确定与承包利润指标值的高低进行挂钩利润指标值的高低进行挂钩为了保证年薪的内部公平，在基本年薪标准额基础上设立调节系数对年薪收入进行调节。为了保证年度目标设立的公平合理，激励被考核企业经营者追求高标准的年度目标，本方案根据年度利润目标实现的难易程度设立了利润指标调节系数对基本年薪进行调
9、节。为了强调利润目标完成的重要性，在本办法中对未完成年度利润目标的企业，基本年薪仅发一半。但对于处于项目前期的房地产项目公司，不考核利润，因此本方案设定，在其总分评分低于80分相当于利润目标未完成，按照利润目标未完成处理。经营班子的不同职位人员负担的责任各不相同，因此在本方案中设立职务调节系数进行调节。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.8初稿初稿,仅供讨论仅供讨论绩效年薪以基本年薪为基数，由综合经营指标完成情况确定绩效年薪以基本年薪为基数，由综合经营指标完成情况确定在本方案中绩效年薪与基本年薪直接挂钩，一方面可以较
10、好地控制年薪中浮动部分的比例，另一方面可以通过基本年薪与各种影响年薪的内外部因素相联系，保证年薪的公平性。在于经营者业绩挂钩方面，本方案采取了与经营者的综合考评分挂钩而不仅仅与利润挂钩的方式。利润因素在企业业绩综合考评分中所占的比例依据企业的不同而存在差异，这样可以更加真实地经营者的业绩。另外，本方案延续了鲁能原有的利润优先的考核理念，如果没有完成利润目标，所有绩效年薪都为0。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.9初稿初稿,仅供讨论仅供讨论为了保证内部公平绩效年薪还考虑了各企业规模效益与市场化为了保证内部公平绩效年薪
11、还考虑了各企业规模效益与市场化程度的不同对绩效产生的影响程度的不同对绩效产生的影响考虑到鲁能集团一级子公司之间在规模、利润水平、销售收入的差异性对企业经营带来的影响，特设立规模效益系数对绩效年薪进行调节，使不同企业的绩效年薪处于不同的能量级上。由于背靠主业的原因，鲁能直属一级子公司的市场化程度各不相同，为了解决市场化程度不同而带来的企业经营难度的差异，本方案特增加经营难度调节系数，该系数主要依据系统内销售收入占企业总收入的比值来确定。对房地产项目公司的年薪引采取完全市场化的方式，因此不考虑用于内部平衡的规模效益调节系数和经营难度调节系数。2022/12/2CopyrightWatsonWyat
12、tWorldwide.Allrightsreserved.10初稿初稿,仅供讨论仅供讨论在年薪制考核方面，本方案强调考评的过程控制在年薪制考核方面，本方案强调考评的过程控制本方案主要通过集团各产业部和各职能业务部门的调研、分析报告以及子公司经营者的定期述职对被考核企业经营过程进行控制。主要是尽量减少被考核者与考核者之间的信息不对称，保证年薪制目标制定的准确性、客观性。另外，本方案通过设立合理科学的考核程序和目标制定程序来确保年薪制考核的公平。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.11初稿初稿,仅供讨论仅供讨论在考核指标
13、设计方面，本方案强调结果性指标与长期指标相结合，常规指在考核指标设计方面，本方案强调结果性指标与长期指标相结合，常规指标与非常规指标相结合、利润指标与非利润指标相结合标与非常规指标相结合、利润指标与非利润指标相结合在考核指标设计上引入平衡积分卡的理念，不仅考虑企业当前的结果性指标，而且考虑对结果性指标有支撑作用的客户层面和运营层面的企业长期发展指标。引入非常规指标的概念，将仅对某年度工作具有重要意义的考核指标设为非常规指标。例如公司上市工作非常重要有可能占用经理层很大精力，但这项工作并不是每年都会发生，因此应根据该项工作的特点制定相应非常规考核指标对经理层的年度业绩进行考核。将非常规指标纳入企
14、业年薪制考核之中，一方面可加强鲁能集团对直属子公司的战略控制，另一方面可更好地反映被考核者的经营业绩。非常规指标并不是每年都设定，而是根据企业每年工作的实际情况而定。为了让强调企业年度整体利润的重要性，在关键指标中单列承包利润指标。该指标每年都设定，权重由鲁能集团根据企业实际调整，但不应过高。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.12初稿初稿,仅供讨论仅供讨论在指标制定方面强调企业的个性化特点，尽量屏蔽或弱化非主在指标制定方面强调企业的个性化特点，尽量屏蔽或弱化非主观努力对企业业绩考核产生影响的因素观努力对企业业绩考核
15、产生影响的因素 在本方案中，依据鲁能集团的战略、企业的行业特性、企业所处的发展阶段等因素建立了KPI指标库供各公司每年选取常规KPI考核指标时使用。每年依据企业的年度工作重点，企业的特性、行业特点等因素选择年度考核指标与目标值。房地产项目公司选取指标与权重主要依据项目所处的阶段。选取的指标一般保持相对稳定，每年仅是根据企业的实际调整各指标的权重。为了适应外部经营环境的变化，也可以根据企业的实际增加部分新考核指标或减少部分考核指标。这种安排可以使指标设定更符合企业运行的实际。在本年薪制方案中，各考核指标以及指标权重的选择尽量屏蔽非主观努力对企业业绩考核产生的影响。例如发电业务的收入与利润不完全是
16、企业经理人员所能左右的，因此增加选取单位电量可控成本的指标而不仅仅是用利润指标来考核企业则显得更为合理。如恒源经贸目前的系统内利润主要来源于销售收入的固定比例提成。如果企业利润增加了很有可能是电煤价格升高的缘故，而这种价格升高对鲁能集团只有害并没有利。因此选择单位运营成本和年平均出矿标煤单价指标可以更好地反映企业经营者的个人努力。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.13初稿初稿,仅供讨论仅供讨论在年薪发放方面将短期风险控制与长期风险控制相结合在年薪发放方面将短期风险控制与长期风险控制相结合在方案中通过实行绩效年薪归零
17、条款控制企业经营者的短期道德风险，如果当年出现了给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故，经营层所有人员的绩效年薪将降为零。这种设置一方面可以促使经营层的人员互相监督另一方面可以增强经营班子的责任心。另外本方案还设计了扣减风险抵押金的做法，如果经营者在任期内出现损害企业的行为，风险抵押金将被扣减或被扣除。在方案中，股权激励既是一种长期激励措施也是一种风险控制措施。如果经营者在任期内出现损害企业的行为，很有可能被辞退或被开除，那么经营者以前获得股权收益将会被收回或被减半。另外经营者在任期内中途离开，其所有的股权也会遭受巨大损失。2022/12/2Cop
18、yrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.14初稿初稿,仅供讨论仅供讨论导导读读q基础工作q房地产板块薪酬设计q薪酬福利设计q绩效考核管理q年薪制q年薪制设计思路q一级子公司年薪制方案q年薪制运行测算q实施建议2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.15初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪制组织管理年薪制组织管理（一）实施主体鲁能集团经营班子是年薪制实施的主体。集团人力资源部负责组织协调，集团其他职能、业务部门参与。考核结果与年薪发放数额需经集团总裁办公会确认。（二）实施对象鲁能
19、集团直属一级子公司（集团）总经理、副总经理、总师、总经理助理。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.16初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪构成年薪构成年薪总额基本年薪绩效年薪年薪转股权风险抵押金年度发放绩效年薪奖励年薪年度发放基本年薪月度发放基本年薪2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.17初稿初稿,仅供讨论仅供讨论通过利润目标的选取和市场同类规模效益企业的薪酬水平，合通过利润目标的选取和市场同类规模效益企业的薪酬水平，合理拉开基本年薪水平的差距理
20、拉开基本年薪水平的差距v基本年薪为经营者完成基本经营目标所得到的收入。v基本年薪(企业市场基本年薪标准70%企业级别年薪标准30)利润指标调节系数个人职务系数 企业行业竞争区域资产规模净资产收益大中小大中小利润目标值业务重要性高中低非常重要1.51.20.9重要1.310.7一般1.10.80.5q企业市场基本年薪标准依据市场调查获得q利润指标调节系数有考核单位根据利润目标值难度和业务中程度选定q企业级别年薪标准依据鲁能集团非年薪制同级人员的年度薪酬水平q个人职务系数设定：总经理为1，副总为0.75，总师、总助为0.62022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide
21、.Allrightsreserved.18初稿初稿,仅供讨论仅供讨论绩效年薪基数通过规模效益系数和经营难度系数拉开档次绩效年薪基数通过规模效益系数和经营难度系数拉开档次v绩效年薪为经营者超额完成经营目标所获得收益。经营目标未完成取消绩效年薪。v绩效年薪4基本年薪规模效益系数经营难度系数（个人综合考评得分1001）资产规模分值125亿以上5622510亿523410亿4841.64亿4451.6亿以下27利润分值12.5亿以上33212.5亿3134000万1亿2944000万以下27销售额分值110亿以上232210亿2134000万2亿19410004000万1751000万以下 13q依依
22、据据被被考考核核公公司司当当年年的的数数据据在在基基本本年年薪薪规规模模效效益益变变动动表表中中找找出出公公司司的的规规模模分分值值、利利润润分分值、销售收入分值。值、销售收入分值。q公司规模效益系数计算公式：公司规模效益系数计算公式：各公司规模效益系数（规模分值利润分值销售收入分值）100 基基本本年年薪薪规规模模效效益益系系数数变变动动表表2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.19初稿初稿,仅供讨论仅供讨论经营难度系数主要依据企业的市场化程度确定经营难度系数主要依据企业的市场化程度确定市场化程度系统外营业收入占总营
23、业收入比值经营难度系数完全市场化大于701中等市场化程度小于70096低市场化程度大于40092基本年薪经营难度系数变动表基本年薪经营难度系数变动表 依据被考核依据被考核公司当年的公司当年的数据在基本数据在基本年薪经营难年薪经营难度系数变动度系数变动表中找出公表中找出公司的经营难司的经营难度系数度系数2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.20初稿初稿,仅供讨论仅供讨论主要经营者个人综合考评分的确定主要经营者个人综合考评分的确定姓名 职位总经理评分（满分为100分）公司业绩评分个人综合总评分总经理100N副总经理M1NN
24、N(0.2 M1100+0.8)总经理助理MiNN(0.2 Mi100+0.8)填表人：年 月 日 核对人：年 月 日 年度年度 公司经理人员评分汇总表公司经理人员评分汇总表q依据被考核公司依据被考核公司当年的考评结果计当年的考评结果计算出个人综合考评算出个人综合考评分分q计算公式：计算公式：总经理业绩分值等于公司业绩分值。经营班子其他成员业绩评分公司业绩评分（0.2总经理对经营班子成员评分100+0.8）2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.21初稿初稿,仅供讨论仅供讨论奖励年薪，主要针对过程中努力，但当年不能出现结
25、果奖励年薪，主要针对过程中努力，但当年不能出现结果的主要经营者的主要经营者奖励年薪是鲁能集团给予被考核公司经营班子的特别奖励，目的是对被考核公司经营班子在年度工作中的突出表现进行奖赏。奖励年薪每年的发放数额与发放对象由鲁能集团总裁办公会确定。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.22初稿初稿,仅供讨论仅供讨论考核组织管理考核组织管理各公司的年薪制考核由鲁能集团年薪制考核小组负责。考核小组组长由鲁能集团总裁担任，副组长由集团分管经营的副总裁担任。小组成员由人力资源部、财务部、监察审计部、计划发展部、相关产业部抽调。集团各
26、业务、职能部门在考核领导小组的领导下开展工作，承担以下职责：(一)人力资源部负责考核的组织协调、考核目标与考评结果的汇集上报、所有考评材料的存档；(二)财务部负责被考核公司财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审定评分；(三)相关产业部负责被考核公司非财务数据和行业资料的提供、非财务考核目标拟定与指标完成情况的审 定与评分；(四)计划发展部负责被考核公司安全方面考核目标拟定与指标完成情况的审定与评分。(五）监察审计部负责被考核公司的财务审计工作与考核的监察工作。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.23初稿初稿
27、,仅供讨论仅供讨论考核过程控制考核过程控制为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施：(一)鲁能集团财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报集团领导审阅后送交集团人力资源部存档。(二)鲁能集团各产业分管部门每季度对所管企业的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报集团领导审阅后送交集团人力资源部存档。(三)鲁能集团各产业分管部门每季度对所管企业的外部环境进行调查分析，撰写季度报告，报集团领导审阅后送交集团人力资源部存档。（四）被考核企业经营者每半年对集团进行书面述职，述职报告经集团领导审阅通过后，送交集团人力资源部存档。2
28、022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.24初稿初稿,仅供讨论仅供讨论考核指标（一）：考核指标体系和权重设定考核指标（一）：考核指标体系和权重设定（1）依据鲁能集团下属一级子公司2004年模拟经营业绩定义表中选取的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标。（2）根据年度工作计划制定非常规KPI指标。如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。（3）依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。（4）适当增加经营者通
29、过主观努力可以影响结果的指标的权重，减少因非主观努力因素影响结果的指标的权重。（5）依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。本年度不考核的指标权重应设为0。（6）各考核指标的权重变化范围设置如下：设常规考核指标权重为W1，非常规考核指标权重为W2，承包利润指标权重为W3，结果性指标权重为W4，长期性指标权重为W5。60W11；0 W2 30；0 W3 30；40 W1 W4P1；0 W5 60 W1；其中W1W2W31；W4W5W1 2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.25初稿
30、初稿,仅供讨论仅供讨论考核指标（二）：考核指标目标值设定考核指标（二）：考核指标目标值设定（1）确定考核目标值主要依据各公司历史数据和各公司所处行业内的横向数据。（2）根据鲁能集团的战略、各企业外部经营环境的变化、各企业的市场地位等多方面的因素确定考核目标值。（3）可选择利润目标值的确定。根据基本年薪利润指标调节系数变动表设计三套对应不同经营难度的年度利润目标值，供经营者任选取其中一种。确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他目标完成的难度。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.26初稿初稿,仅供讨论仅
31、供讨论考评分计算考评分计算公司业绩考评分计算：公司业绩评分公司常规指标评分W1公司非常规指标评分W2承包利润评分W3公司常规指标评分结果性指标评分W4 长期性指标评分W5 结果性指标评分结果性KPI指标评分Qi长期性指标评分 长期发展KPI指标评分LiW1、W2、W3、W4、W5、Qi、Li为设定的权重 总经理对经营班子考评分计算：总经理对经营班子成员评分公司经营业绩贡献评分60工作能力评分20工作态度评分202022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.27初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪发放与风险控制年薪发放与风险控制基本年
32、薪的50%按月平均发放,其余50在年度考核结束后视完成年度承包利润情况发放。完成承包利润100以上的公司经营者发放剩余50的基本年薪，没有完成的扣除未发放的基本年薪。年度发放的基本年薪的40转为模拟股权。绩效年薪在年度考核结束后发放，发放数额为绩效年薪的50。另外40绩效年薪转为模拟股权。其余的10绩效年薪由鲁能集团存入专门的账户，作为长期考核的风险抵押基金。风险抵押金余额在经营者离职时，由鲁能集团人力资源部根据离任审计结果发放。绩效年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故等。如发生绩效年薪归零事故，经
33、营层所有人员的绩效年薪为零。如绩效年薪已经发放，应该立即追回或在风险抵押金和兑现的股权收益中扣除同等数额。绩效年薪归零的确定主要依据事故损失的金额，具体数额由鲁能集团经营层根据不同企业的实际情况制定。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.28初稿初稿,仅供讨论仅供讨论长期激励（一）长期激励（一）将绩效年薪与年度基本年薪之和的40（该比例可以根据实际情况调整）作为购买股权的可转化年薪。经营者通过购买获得所经营企业的模拟股权。通过股权对经营者进行长期激励。计算公式如下：经营者所获股权数可转化年薪/（企业考核年度平均净资产/
34、实收资本）企业考核年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2 子公司经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有分红权。子公司经营者任期结束，经离任审计无误后，股权的持有人可以向鲁能集团人力资源部提出申请，要求子公司回购其拥有的股票（也可以延迟至若干年后提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。每股净资产=回购上一年度企业平均净资产/企业实收资本2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.29初稿初稿,仅供讨论仅供讨论长期激励（二）长期激励（二）子
35、公司经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，股权的持有人可以向鲁能集团人力资源部提出申请，要求子公司回购其拥有的股票（也可以延迟至若干年后提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得公司股权。子公司经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。子公司经营者在任期内辞职并获鲁能集团批准的，经离任审计无误后，可向鲁能集团人力资源部提出申请，要求子公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的50计算。任职未满一年辞职的，不能获得
36、公司股权。子公司经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向鲁能集团人力资源部提出申请，要求子公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的50计算。任职未满一年被辞退者，不能获得公司股权。子公司经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.30初稿初稿,仅供讨论仅供讨论导导读读q基础工作q房地产板块薪酬设计q薪酬福利设计q绩效考核管理q年薪制q年薪制设计思路q房地产项目公司年薪制方案q年薪制运行测算q实施建议2022/12/2CopyrightWatsonWyattWo
37、rldwide.Allrightsreserved.31初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪制组织管理年薪制组织管理（一）实施主体上级公司经营班子是年薪制实施的主体。上级公司人力资源部负责组织实施，上级公司其他部门予以配合。考核结果与年薪发放数额需经上级公司总经理办公会确认。（二）实施对象项目公司总经理、副总经理。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.32初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪构成年薪构成年薪总额基本年薪绩效年薪年薪转股权风险抵押金年度发放绩效年薪奖励年薪项目特别奖月度基本年薪年度基本年薪2022/12/2Copyr
38、ightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.33初稿初稿,仅供讨论仅供讨论基本年薪基本年薪v基本年薪为经营者完成基本经营目标所得到的收入。v基本年薪 企业市场基本年薪标准指标调节系数个人职务系数 项目所在区域 项目规模项目预期年均净资产收益率 大中小发达地区大中小中等发达地区 大中小欠发达地区 大中小利润目标值业务重要性高中低非常重要1.51.20.9重要1.310.7一般1.10.80.5q企业市场基本年薪标准依据市场调查获得q利润指标调节系数由考核单位根据利润目标值难度或关键任务难度确定q个人职务系数设定：总经理为1，副总为0.752022/12/
39、2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.34初稿初稿,仅供讨论仅供讨论绩效年薪绩效年薪姓名 职位总经理评分（满分为100分）公司业绩评分个人综合总评分总经理100N副总经理M1NNN(0.2 M1100+0.8)总经理助理MiNN(0.2 Mi100+0.8)填表人：年 月 日 核对人：年 月 日 年度年度 公司经理人员评分汇总表公司经理人员评分汇总表q依据被考核公司当依据被考核公司当年的考评结果计算出年的考评结果计算出个人综合考评分个人综合考评分q计算公式：计算公式：总经理业绩分值等于公司业绩分值。经营班子其他成员业绩评分公司业绩评分
40、（0.2总经理对经营班子成员评分100+0.8）v绩效年薪为经营者超额完成经营目标所获得收益。经营目标未完成不能获得绩效年薪。v绩效年薪4基本年薪（个人综合考评得分1001）2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.35初稿初稿,仅供讨论仅供讨论奖励年薪与项目特别奖奖励年薪与项目特别奖v奖励年薪是鲁能集团给予被考核公司经营班子的特别奖励，目的是对被考核公司经营班子在年度工作中的突出表现进行奖赏。奖励年薪每年的发放数额与发放对象由鲁能集团总裁办公会确定。v项目特别奖是上级公司在项目结束或阶段结束后对超额完成利润目标的项目公司
41、经营者一次性发放的奖金。奖金数额为超额利润的1020。具体发放数额由上级公司总经理办公会确定。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.36初稿初稿,仅供讨论仅供讨论考核组织管理与过程控制考核组织管理与过程控制各公司的年薪制考核由上级公司年薪制考核小组负责。考核小组由上级公司人力资源部牵头成立，上级公司财务部、审计部及相关业务部门参加，组长由上级公司经营班子成员担任。为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施：上级公司财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报上级
42、公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的外部环境进行调查分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。被考核项目公司经营者每半年对上级公司进行书面述职，述职报告经上级公司领导审阅通过后，送交上级公司人力资源部存档。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.37初稿初稿,仅供讨论仅供讨论考核指标（一）考核体系设定考核指标
43、（一）考核体系设定依据项目所处的阶段选取鲁能集团房地产项目公司2004年模拟经营业绩定义表中的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标。根据年度工作计划制定非常规KPI指标。如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。本年度不考核的指标权重应设为0。依据公司所处的项目阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。项目前期以非利润指标为主，进入项目收获期，以利润指标为主。项目期少于4年的项目，最后一年的年薪制考核主要以整个项目的利
44、润率指标作为考核指标。项目期长于4年的项目，项目需划分为若干开发期，每个开发期的结束当年的年薪制考核主要以该阶段的投资利润率指标作为考核指标。各考核指标的权重变化范围设置如下：设常规考核指标权重为w1，非常规考核指标权重为w2，结果性指标权重为w3，长期性指标权重为w4。70 w11；0 w2 30；40w1 w3w1；0 w4 60 w1；其中w1w2w31；w4w5w1 2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.38初稿初稿,仅供讨论仅供讨论考核指标（二）考核目标设定考核指标（二）考核目标设定确定考核目标值主要依据项目
45、可研报告和各公司所处行业内的横向数据。具体必须考虑项目计划、现实进展情况、上级公司的战略、各企业外部经营环境的变化等多方面的因素。灵活确定考核目标值。根据基本年薪利润指标调节系数变动表设计三套对应不同经营难度的年度目标值，供经营者任选取其中一种。确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他目标完成的难度。如果依据项目可研报告和工作计划，项目当年不产生利润，经营难度的确立以其他目标完成的难度为基础。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.39初稿初稿,仅供讨论仅供讨论考评分计算考评分计算公司业绩考评分计算：公司
46、业绩评分公司常规指标评分w1公司非常规指标评分w2公司常规指标评分结果性指标评分w3 长期性指标评分w4 结果性指标评分结果性KPI指标评分Qi 长期性指标评分 长期发展KPI指标评分Liw1、w2、w3、w4、Qi、Li都是权重。总经理对经营班子考评分计算：总经理对经营班子成员评分公司经营业绩贡献评分60工作能力评分20工作态度评分202022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.40初稿初稿,仅供讨论仅供讨论年薪发放与风险控制年薪发放与风险控制基本年薪的50%按月平均发放,其余50在年度考核结束后视完成年度承包利润情况发放
47、。完成承包利润100以上的公司经营者发放剩余50的基本年薪，没有完成的扣除未发放的基本年薪。年度发放的基本年薪的40转为模拟股权。依照项目可研报告、工作计划当年不产生利润的项目，个人综合考评分高于80分的经营者发放剩余50的基本年薪，低于80分的扣除未发放的50基本年薪。绩效年薪在年度考核结束后发放，发放数额为绩效年薪的50。另外40绩效年薪转为模拟股权。其余的10绩效年薪由鲁能集团存入专门的账户，作为长期考核的风险抵押基金。风险抵押金余额在经营者离职时，由鲁能集团人力资源部根据离任审计结果发放。绩效年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重
48、大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故等。如发生绩效年薪归零事故，经营层所有人员的绩效年薪为零。如绩效年薪已经发放，应该立即追回或在风险抵押金和兑现的股权收益中扣除同等数额。绩效年薪归零的确定主要依据事故损失的金额，具体数额由鲁能集团经营层根据不同企业的实际情况制定。2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.41初稿初稿,仅供讨论仅供讨论长期激励（一）长期激励（一）将绩效年薪与年度基本年薪之和的40（该比例可以根据实际情况调整）作为购买股权的可转化年薪。经营者通过购买获得所经营企业的模拟股权。通过股权对经营者进行长期激励。
49、计算公式如下：经营者所获股权数可转化年薪/（企业考核年度平均净资产/实收资本）企业考核年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2 项目公司经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有分红权。项目公司经营者任期结束，经离任审计无误后，股权的持有人可以向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票（长期项目可以延迟至项目结束提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。每股净资产=回购上一年度企业平均净资产/企业实收资本2022/12/2CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allright
50、sreserved.42初稿初稿,仅供讨论仅供讨论长期激励（二）长期激励（二）项目公司经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，股权的持有人可以向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票（长期项目可以延迟至项目结束提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得公司股权。项目公司经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。项目公司经营者在任期内辞职并获上级公司批准的，经离任审计无误后，可向上级公司人力资源部提出申请，