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1、1 1企业长期激励体系构建企业长期激励体系构建此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2 2一、企业管理与发展阶段一、企业管理与发展阶段二、薪酬管理与长期激励体系设计二、薪酬管理与长期激励体系设计3 3 资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）管理知识（资本）管理人 组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年其实，企业管理一定需要适应企业状态人 组织建设文化建设4 4企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争初级市场竞争激烈市场竞争激烈市场竞争知识（资本
2、）经济知识（资本）经济战略战略无、基于生存无、基于生存定位、细分市场定位、细分市场成熟、完整体系成熟、完整体系（三层）（三层）文化文化隐性、老总隐性、老总DNADNA文字层、难落实文字层、难落实“三个一流三个一流”内化、融为一体内化、融为一体（三层）三层）管理管理要素管理要素管理品牌管理品牌管理系统管理个性化系统管理个性化文化管理文化管理经营经营生产要素生产要素水电水电 折旧折旧 人员工资人员工资产品经营产品经营资本经营资本经营（两种增长方式）（两种增长方式）股份股份全民所有（全民没有）全民所有（全民没有）一人独有一人独有文字化文字化表决权的实施表决权的实施5 5企业不同发展阶段对管理要素的要
3、求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争初级市场竞争激烈市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济人事人事管人管人用人用人开发人开发人级别级别权力、服从权力、服从平等平等（相互制约）（相互制约）互动互动（下级只有一个上级）（下级只有一个上级）流程流程无序无序堆积、组织化堆积、组织化（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）分工合作分工合作组织结构组织结构上下级上下级垂直管理垂直管理（职）功能（职）功能财务副总财务副总 销售副总销售副总扁平化扁平化矩阵式、项目制矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职 位组织结构部门职 位组织结构小组职位族部门人任务6 6企业不同发
4、展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争初级市场竞争激烈市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济董事长董事长劳工领袖劳工领袖组织领袖组织领袖精神领袖精神领袖总经理总经理打杂工打杂工司机司机教练教练利益分配利益分配大锅饭大锅饭承包制、财务指标承包制、财务指标不公平的不公平的 掠夺性的掠夺性的平衡考核平衡考核战略目标的设定战略目标的设定干部作用干部作用任人为亲任人为亲任人为钱任人为钱任人为贤任人为贤人力流动的人力流动的取向取向掌权掌权掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干大干部不当，当有实权的小干部部责、权、利对等责、权、利对等
5、前两者优势的组合前两者优势的组合干部的评定干部的评定标准标准个人好恶个人好恶干活、效率高干活、效率高效益岗位制定效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。7 7 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因成熟阶段的企业不会因为环境的变化
6、而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。误而全军覆没。-盛高咨询盛高咨询8 8一、企业管理与发展阶段一、企业管理与发展阶段二、薪酬管理与长期激励体系设计二、薪酬管理与长期激励体系设计9 9 一、21世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划 长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争1010一、21世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则1111 一、21世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性 对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆1212 盛高观
7、点：薪酬激励在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励 人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）平衡计分法 (BSC)1313 二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基 薪津 贴奖 金赠予股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级1414 三、工资管理的六大原则：工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠1515三、工资管理的六大原则绝对公平相对公平（对外）（对内）1、内外公
8、平原则1616 三、工资管理的六大原则员工是生产过程中必备伙伴人力的取得要耗费资本投资2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：明白企业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：1717 三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率3、支付效率的原则 1818 三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则业绩能力加薪效率1919劳动效率 工资WL5、劳动效率和工资的原则三、工资管理的六大原则：2020 三、工资管理的六大原则层次需求理论应用6、层次需求的原则马
9、斯洛五层次需求理论2121马斯洛五层次需求理论个人成就尊 重社 交安 全生 理512341、企业中不同层级的员工工资要拉开差距2、对工资需求是动态变化的2222 四、影响工资的因素分析外在因素内在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素2323四、影响工资的因素分析内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素2424四、影响工资的因素分析外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素2525五、制定薪酬策略五、制定薪酬策略个人绩效组织绩效近期长期高保健模
10、式关注对象对个人的激励作用弱强高激励模式折中模式激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。2626企业发展阶段和薪酬策略企业发展阶段和薪酬策略企业需求薪酬特点起步阶段发展阶段成熟阶段快速发展吸引人才、保留人才巩固发展固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪
11、低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略2727 1、工资制度的核心内容工资体系工资支付工资结构工资制度五：薪资制度设计五：薪资制度设计28282、工资体系决定要素工资体系生活费年资能力职务业绩2929 3、工资体系类型年资型职能型职务型 工资体系复合型3030 3.1、年资型特点：偏重于生活费和年
12、资优点：符合收入心理预期 防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事3131 3.2、职务型特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬 职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大3232 3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊3333 4、工资结构分析工资结构性质津贴奖金底薪决定因素特点保险性补偿性激励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳
13、模奖励3434 5、工资支付的基本内容5.1、支付原则定时支付货币支付清单支付3535六：薪资分级和定薪六：薪资分级和定薪在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性3636实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面因素因素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级1.岗位价值2.任职者的能力态度3.任职者的历史薪酬水平
14、4.公司整体薪酬水平5.所在地区的薪酬水平举例3737定薪时要考虑的因素定薪时要考虑的因素员工现有收入在薪酬结构内员工现有收入在薪酬结构外根据岗位和等级变动调整薪酬业绩薪资的增长决定个人薪资的增长及增长策略3838在员工定薪时一个基本的参考模式在员工定薪时一个基本的参考模式62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级经验丰富，有机会可提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力需要开发初任职者3939一、企业管理与发展阶段一、企业管理与发展阶段二、薪酬管理与长期激励体系设计二、薪酬管理与长期激励体系设计 第一部分第一部分 必然的选择长期激励机制必然的选择长期激励机制1 1、人才匮乏，人才培
15、养总是跟不上企业的发展；、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；2 2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；3 3、“没有我你们能有房有车吗？不感恩！没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；老总说；“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业共同创业者说；者说；4 4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？5 5、“大家一定要发扬主人翁的精神大家一定要发扬主人翁的精神”.“你是主人，我是打工你是主人，我是打
16、工仔，多少钱干多少活仔，多少钱干多少活”；6 6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就”一位管理者在解决员工的问题。一位管理者在解决员工的问题。成长极限的要求成长极限的要求 民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，民即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主
17、要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。行业发展趋势特点的要求行业发展趋势特点的要求 由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈牌和竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业
18、往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。人力资源管理的要求人力资源管理的要求 在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的
19、位置，重视程在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚。但随度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚。但随着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动力量，以着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动力量，以“眼球管理眼球管理”、“亲情管理亲情管理”、“人格魅力管理人格魅力管理”“感化管理感化管理”等以等以企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。与利用问题也日益突出。一些优秀的企业进行了学习
20、型组织、建立团队精神、一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制人制”转转“法法制制”等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是民营企业今后适应等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是民营企业今后适应激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式就必须激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式就必须建立有效的激励与约束机制与之配套。建立有效的激励与约束机制与之配套。团队接替的要求团队接替的要求 民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高。随着企业的成长和不断壮大，企业主勤
21、勉者，但综合素质并不太高。随着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越来在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷（知识结构固化、不注重学习越高，但创业人员往往由于自身的缺陷（知识结构固化、不注重学习提升、躺提升、躺“功劳簿功劳簿”等）较难提升；同时由于历史的原因，创业人员等）较难提升；同时由于历史的原因，创业人员往往占居高位，往往占居高位，“在其位但无其能在其位但无其能”，企业新进人才有能力但往往无，企业新进人才有能力但往往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执法得到扶持
22、和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。行，使企业人才梯队无法建立。如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的发展空间？如何使有功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。制度方面的创新使上述现象可以实现。企业规模发展的要求企业规模发展的要求 随着民营企业的不断发展和企业
23、规模的扩大，由于个人能力的限随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营参与企业管理。随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内
24、部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。的进一步发展。盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的激励与约束机制，并对数十家企业进行建立适宜我国民营企业特点的激励与约束机制，并对数十家
25、企业进行了具体方案操作和流程实施。了具体方案操作和流程实施。第二部分 股权激励的基本内容一一、员工长期激励的产生背景和原因、员工长期激励的产生背景和原因 员员工工持持股股起起源源5050年年代代的的美美国国，最最早早的的员员工工持持股股仅仅是是美美国国工工人人参参与与福福利分配和减免税的一种形式。利分配和减免税的一种形式。19561956年年，美美 国国 的的 一一 位位 律律 师师 路路 易易 斯斯 凯凯 尔尔 索索 最最 先先 提提 出出ESOPESOP（EmployeeEmployee Stock Stock Ownership Ownership PlanePlane）目目的的在在于于
26、为为了了使使一一家家小小型型的的加加利利福福尼尼亚亚报报纸纸连连锁锁公公司司的的员员工工能能够够只只借借助助于于无无抵抵押押权权的的信信贷贷，从从其退休的雇主手中购买公司，而不必降低他们的薪水或动用积蓄。其退休的雇主手中购买公司，而不必降低他们的薪水或动用积蓄。一种一种“分享制度分享制度”观念的设想观念的设想 如如果果美美国国工工人人通通过过某某种种途途径径成成为为企企业业普普通通股股的的主主人人，并并从从股股息息中中获获得得收收入入增增加加自自己己的的薪薪酬酬，那那么么他他们们的的一一些些看看法法就就会会改改变变，认认识识到到利利润润对对于于促促进进经经济济增增长长、增增加加就就业业、增增加
27、加对对公公司司股股权权控控制制的的重重要要作作用用，也也就就是是对对于于缓缓和和劳劳资资关关系系进进而而提提高高企企业业的的效效率率将将会会产产生生十十分分积积极极的的影影响响。这这种种观观点点体体现现了了当当时时人人民民资资本本主主义义的的思思想想，是是“分分享享制制度度”（Share Share SystemSystem）的的发展。发展。美国陆续出台一些减免税的法案，刺激了员工持股计划的广泛推行美国陆续出台一些减免税的法案，刺激了员工持股计划的广泛推行 .90.90年代初，由于美国经济的持续快速增长，及股市大幅上扬，年代初，由于美国经济的持续快速增长，及股市大幅上扬，使期股使期股认股期权的
28、运作超过了员工持股，并有取而代之的趋势。认股期权的运作超过了员工持股，并有取而代之的趋势。2121世纪初，经世纪初，经历了网络经济与知识经济的起伏跌宕，使股权激励的运作趋于理性，经历了网络经济与知识经济的起伏跌宕，使股权激励的运作趋于理性，经理人持股的意义与作用也发生了较大的转变。理人持股的意义与作用也发生了较大的转变。中国产权制度改革伴随着产业结构调整的速度加快而不断深入，员中国产权制度改革伴随着产业结构调整的速度加快而不断深入，员工持股和期股、认股期权作为国外较为成熟的激励约束机制引入了中国。工持股和期股、认股期权作为国外较为成熟的激励约束机制引入了中国。尤其从尤其从20002000年初，
29、国家陆续在一些文件中肯定了员工持股和员工期股、年初，国家陆续在一些文件中肯定了员工持股和员工期股、认股期权对于企业具有积极的作用并倡导实行。同时，早在认股期权对于企业具有积极的作用并倡导实行。同时，早在70-8070-80年代年代便广泛适用于发达资本主义国家的经理人融资收购（便广泛适用于发达资本主义国家的经理人融资收购（MBOMBO）等运作模式等运作模式在国内产权制度改革的过程中起到了越来越重要的作用。现阶段，国内在国内产权制度改革的过程中起到了越来越重要的作用。现阶段，国内法律、法规制度的逐步完善也对上述的深入操作形成了有效促进。法律、法规制度的逐步完善也对上述的深入操作形成了有效促进。二、
30、什么是员工持股计划二、什么是员工持股计划 （一）员工持股计划的概念（一）员工持股计划的概念 员员工工持持股股计计划划，又又称称之之为为员员工工持持股股制制度度，是是部部分分员员工工所所有有权权的的一一种种实实现现形形式式，员员工工持持股股计计划划，是是企企业业所所有有者者与与员员工工分分享享企企业业所所有有权权和和未来收益权的一种制度安排。未来收益权的一种制度安排。员工持股计划的基本涵义是：员工持股计划的基本涵义是：第第一一，员员工工通通过过购购买买企企业业部部分分或或全全部部股股票票（或或股股权权）而而拥拥有有企企业业的的部部分分或或全全部部产产权权，并并获获得得相相应应的的管管理理权权，实
31、实施施员员工工持持股股计计划划的的目目的，是使员工成为公司的股东。的，是使员工成为公司的股东。第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。（二）员工持股计划的基本形式（二）员工持股计划的基本形式持股计划持股计划认股权计划认股权计划股票购买计划股票购买计划认股期权计划认股期权计划业绩股票计划业绩股票计划赠予计划赠予计划预留计划预留计划期股计划期股计划（三）员工持股计划的基本理念（三）员工持股计划的基本理念 1 1、企业利益共同体、企业利益共同体 实行员工
32、持股计划的公司必须认识到，劳动拥有者、知识拥有者、企业经营者和资本，共同创造了企业的全部价值。因而，企业不应只考虑初期出资者和创业者的利益，更考虑共同奋斗者的利益。在新经济时代，资本创造剩余价值，劳动创造剩余价值，知识也创造剩余价值，因此，他们组成了企业利益共同体，共同创造价值也共同参与价值分配。2、知识、管理技能、人格魅力的资本化知识、管理技能、人格魅力的资本化 员工持股制度用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及经营者的管理贡献和累积贡献得到体现和报偿。企业应当承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权，管理者的管理技能和人格魅力也成为资本增值的必要因素，所以用股权的形式体现这部分知识创造者
33、的所有权和分配权，使其股份化和法人化，并从而有效地鼓舞知识劳动者进行知识创造、提升管理技能的积极性。3 3、延伸经验曲线、延伸经验曲线(管理知识成果积累管理知识成果积累)技 能 提 高 企业的人力资源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 经验曲线示意图（四）员工持股的原则（四）员工持股的原则 1 1、公司选择股东原则、公司选择股东原则 公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。企业的股东就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。2.2.公司员工的区别鉴定原则公司员工的区别鉴定原则 是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+
34、期股认股期权）的分配方式。“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别 “知本型员工”与“一般员工”的区别 方法：岗位价值评估方法：岗位价值评估按知分配原则按知分配原则 按劳分配按劳分配 分利；工资、奖金 能力、责任、贡献和工作态度 按资分配按资分配 分利、分权；红利、经营权等 按出资的比例 按知分配按知分配 分利、分权；机会、职权等 可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力 三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可持续成长为原则三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可持续成长为原则3 3、股权动态分配原则、股权动态分配原则 不不但但按按劳劳分分配配应应实实行行动动
35、态态分分配配，按按资资分分配配也也应应实实行行动动态态分分配配。公公司司战战略略、战战术术目目标标的的调调整整将将对对公公司司的的组组织织结结构构、岗岗位位价价值值权权重重、专专业业人人员员的的薪薪酬酬起起到到一一定定的的影影响响，股股权权的的分分配配在在企企业业不不同同阶阶段段也也有不同的侧重。有不同的侧重。股股份份分分配配的的依依据据是是：通通过过对对员员工工的的可可持持续续贡贡献献，突突出出才才能能、工工作作能能力力、职职位位价价值值、品品德德、劳劳动动态态度度、发发展展潜潜力力和和所所承承担担风风险险等方面的评价，确定员工的持股股份额，给予出资权等方面的评价，确定员工的持股股份额，给予
36、出资权（或认股权），不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。（或认股权），不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。4 4、股权倾斜分配原则、股权倾斜分配原则 股股权权分分配配要要向向核核心心层层和和中中间间层层倾倾斜斜。利利用用股股权权的的力力量量形形成成公公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效控制。司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效控制。三、股权激励的三种基本模式及适用人员三、股权激励的三种基本模式及适用人员A.A.一般意义上的员工持股一般意义上的员工持股B.B.经理股票期权的设计经理股票期权的设计C.C.岗位期股的设计岗位期股的设计认股期权定义公司在事先约定的条件下（绩效
37、考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票。差异性激励约束的强弱分析设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50%则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元，2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：则：040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红
38、每股分红1元元/股股 每股净资产每股净资产0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股员工持股模型员工持股模型设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50%则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元，2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：给与某经理则：给与某经理20万元的报酬，则万元的报酬，则10万元现金，万元现金，80万股期权（绩效考核条件）万股期权（绩效考核条件）040
39、605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股 每股净资产每股净资产0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股期权模型期权模型20万股万股20万股万股20万股万股20万股万股等待期等待期4年期年期认股期权定义认股期权定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的
40、权利。设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50%则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元，2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：给与某经理则：给与某经理20万元的报酬，则万元的报酬，则10万元现金，万元现金，80万股期股（绩效考核条件）万股期股（绩效考核条件）040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0
41、.45元元/股股0.1元元/股股期股模型期股模型20万股万股20万股万股20万股万股20万股万股等待期等待期4年期年期注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于将到期期股转注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于将到期期股转 为实股为实股 期股定义期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票认股期权与员工持股的区别认股期权与员工持股
42、的区别 经理认股期权经理认股期权 福利性员工持股福利性员工持股1 1 倾斜少数经营者倾斜少数经营者 普惠多数员工普惠多数员工2 2与股价或整体业绩相关的人员与股价或整体业绩相关的人员 与各岗位业绩相关的人员与各岗位业绩相关的人员3 3 从股价中获利从股价中获利 从分红中获利从分红中获利4 4 集团公司（多元化）集团公司（多元化）专业化公司专业化公司 认股期权及期股计划实施策略认股期权及期股计划实施策略 典型的长期激励效应对比典型的长期激励效应对比2001200220032004 2005 200641111 41111 4 1 1 1 1合计 1 23 4 四、持股计划的作用四、持股计划的作用
43、 对公司对公司 对员工对员工 对所有者对所有者 1 1、激励吸引人才、激励吸引人才 1 1、分享经营业绩、分享经营业绩 1 1、解决代理问题、解决代理问题 2 2、扩大资金来源、扩大资金来源 2 2、巩固自己地位、巩固自己地位 2 2、解决激励问题、解决激励问题 3 3、减轻税务负担、减轻税务负担 3 3、增强参与意识、增强参与意识 3 3、解决留人问题、解决留人问题 4 4、防止恶意收购、防止恶意收购 4 4、关注长期发展、关注长期发展 4 4、防止恶意收购、防止恶意收购 企业为什么选择持股计划企业为什么选择持股计划1 1、推动企业进入资本市场（私募和公开募集）、推动企业进入资本市场（私募和
44、公开募集）实实施施员员工工持持股股计计划划，员员工工可可以以分分享享公公司司的的经经营营业业绩绩和和资资产产增增值值，有有助助于于吸吸引引人人才才，稳稳定定员员工工队队伍伍，增增强强企企业业竞竞争争力力，从从而而进进一一步步提提升公司业绩，早日进入资本市场。升公司业绩，早日进入资本市场。2 2、提升企业的市场价值、提升企业的市场价值 提提升升企企业业的的市市场场价价值值将将使使企企业业获获得得资资本本收收益益。因因此此，越越来来越越多多的的企企业所有者，已重视提升企业价值的问题。业所有者，已重视提升企业价值的问题。企业升值有很多途径，其最重要的途径有两个：企业升值有很多途径，其最重要的途径有两
45、个：第第一一是是通通过过实实施施员员工工持持股股计计划划将将员员工工的的人人力力资资本本价价值值转转入入企企业业无无形形资资产产，人人力力资资本本价价值值是是企企业业最最主主要要的的无无形形资资产产，无无形形资资产产升升值值，企企业业必定升值。必定升值。第二，第二，企业升值的另一个主要途径是资本置换。企业升值的另一个主要途径是资本置换。资本市场为企业提供了实现其市场价值的交易平台。资本市场为企业提供了实现其市场价值的交易平台。如：同一个企业上市前后，它的市场价值是不同的如：同一个企业上市前后，它的市场价值是不同的 企业上市前，虽然也有市场价值，却是隐性的。企业上市前，虽然也有市场价值，却是隐性
46、的。企企业业上上市市后后，它它的的市市场场价价值值在在竞竞价价交交易易中中，被被充充分分发发现现出出来来，因因此此，企企业业一一旦旦在在资资本本市市场场上上市市，员员工工持持股股计计划划将将为为企企业业和和员员工工赢得巨大的财富。赢得巨大的财富。3 3、促进公司资本的流动和运营、促进公司资本的流动和运营人力资本参与资本置换的形式：人力资本参与资本置换的形式：参股、购并、股权投资、融资参股、购并、股权投资、融资4 4、降低资本风险、降低资本风险 实实施施员员工工持持股股计计划划的的企企业业，将将会会在在上上市市前前的的私私募募和和引引进进战战略略投投资资者者时时，更更容容易易获获得得投投资资者者
47、的的信信任任，更更加加有有利利于于吸吸引引战战略略投投资资者。（者。（IDGIDG投资基金的运作投资基金的运作金蝶软件）金蝶软件）因因为为实实施施员员工工持持股股计计划划后后，劳劳动动、知知识识、管管理理与与资资本本真真正正结结成成了了命命运运共共同同体体，从从而而能能够够使使资资本本的的风风险险在在企企业业内内部部降降低低至至最最低低限度。限度。5 5、避免恶意收购、避免恶意收购 实实行行员员工工持持股股计计划划后后，上上市市后后的的公公司司发发生生外外部部恶恶意意收收购购时时，员员工工认认股股期期权权的的行行权权权权可可自自动动生生效效，使使经经理理获获得得购购买买公公司司股股权权的的优优
48、先先权权，从从而而防防止止其其他他公公司司在在资资本本市市场场上上恶恶意意收收购购本本公公司司。尤其是目前股权分置改革后面临的进一步股份分散化。尤其是目前股权分置改革后面临的进一步股份分散化。五、并非百试百灵的灵丹妙药五、并非百试百灵的灵丹妙药 消极因素消极因素 1 1、在实施员工持股的过程中，由于透明度不够而导致内部矛盾。、在实施员工持股的过程中，由于透明度不够而导致内部矛盾。2 2、在实施员工持股后，员工即成为股东，企业向上走有收益，企业向下、在实施员工持股后，员工即成为股东，企业向上走有收益，企业向下 走则颗粒无收走则颗粒无收 3 3、短期行为既离职率上升、短期行为既离职率上升 4 4、
49、效率下降既奖金激励苍白无力，而股票一旦发出就不太容易收回来。、效率下降既奖金激励苍白无力，而股票一旦发出就不太容易收回来。第三部分第三部分 推行长期激励的步骤与要点推行长期激励的步骤与要点 （一）什么样的企业做员工持股计划（一）什么样的企业做员工持股计划 1 1、非垄断；、非垄断；2 2、人力资本占据主要地位；、人力资本占据主要地位；3 3、20/8020/80法则的有效运用。法则的有效运用。（二）员工持股是一项制度改革（二）员工持股是一项制度改革 做为一种改革必须有一个强有力的硬权人物去推动、高层必须参与做为一种改革必须有一个强有力的硬权人物去推动、高层必须参与和决策、同时掌握天时、地利、人
50、合。和决策、同时掌握天时、地利、人合。（三）中介机构的介入（三）中介机构的介入 1 1、做为一种金融产品，普通企业很难贮备这样的人才；、做为一种金融产品，普通企业很难贮备这样的人才；2 2、独立的中介机构具有公正性。、独立的中介机构具有公正性。（四）实施长期激励必不可少的七大关键步骤（四）实施长期激励必不可少的七大关键步骤 1 1、划分资产，确立持股比例、划分资产，确立持股比例 2 2、员工意向调查（文件）可行性研究报告、员工意向调查（文件）可行性研究报告 3 3、设计持股结构（文件）、设计持股结构（文件）4 4、设计交易结构、设计交易结构 5 5、制定股权管理办法（文件）、制定股权管理办法（