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1、深圳南方略营销管理咨询公司深圳南方略营销管理咨询公司20072007年年4 4月月奈安国际农业安全（郑州）有限公司奈安国际农业安全（郑州）有限公司建设规范的薪酬和考核激励体系报告建设规范的薪酬和考核激励体系报告本报告版权归奈安国际集团本报告版权归奈安国际集团(郑州郑州)农业安全有限公司和深圳市南方略营农业安全有限公司和深圳市南方略营销管理咨询有限公司共同所有。因涉及研究及知识成果，本手册属于绝销管理咨询有限公司共同所有。因涉及研究及知识成果，本手册属于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！目 录第一章：薪酬体系方案第一章：薪酬体系方案第二章：绩效
2、考核体系方案第二章：绩效考核体系方案2奈安国际薪酬体系设计总体思路奈安国际薪酬体系设计总体思路1.对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。模式，实现对员工的有效激励。2.对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人除外，因为这些岗位的工作
3、成绩一般与工作量直接挂钩。人员、计件工人除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。3.对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。效工资里体现。4.建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。5.随着企业的发展，奈安国际应逐步完善企业的福利津贴。随着企业的发展，奈安国际
4、应逐步完善企业的福利津贴。6.考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现行制度执行。考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现行制度执行。3薪酬结构划分中高层管理人员薪酬结薪酬结 构构薪酬结构薪酬结构岗位基本工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资根据岗位价值评估岗位基本工资根据岗位价值评估决定决定年终效益奖金为特殊奖励，根据年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定公司业绩完成情况综合考核确定适用人员：适用人员：总经理总经理岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗
5、位价值评估决定估决定岗位基本工资：岗位绩效工资岗位基本工资：岗位绩效工资6 6：4 4年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域按照不同系数发放务领域按照不同系数发放适用人员：适用人员：副总、技术服务总监、计划财务部经理、副总、技术服务总监、计划财务部经理、人力行政部经理、物流部经理等人力行政部经理、物流部经理等4薪酬结构划分销售管理和销售人员薪酬结薪酬结 构构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值岗位基本工资
6、和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资岗位基本工资：岗位绩效工资7 7：3 3根据公司实际情况确定提成比例根据公司实际情况确定提成比例适用人员：适用人员：各运营中心经理、区域经理、区域主各运营中心经理、区域经理、区域主管管提成特殊奖罚5薪酬结构划分一般管理人员和技术服务专员薪酬结构划分一般管理人员和技术服务专员薪酬结薪酬结 构构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定工厂质量检查员、物流岗位人员、行业市场部岗位人员工厂质量检查员、物流岗位人员、行业市场部岗位人员 岗位
7、基本工资：岗位绩效岗位基本工资：岗位绩效工资工资7 7：3 3其他管理和行政人员如其他管理和行政人员如人力专员、行政专员、客服专员等人力专员、行政专员、客服专员等 岗位基本工资：岗位绩岗位基本工资：岗位绩效工资效工资8 8：2 2年终效益奖金6薪酬结构划分工人薪酬薪酬 结构结构计件工资津贴和福利岗位基本工资和计件工资总额根据岗岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定位价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进行分根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬酬适用人员：适用人员：生产一线计件工人生产一线计件工人薪酬结构薪酬结构 岗位基本工
8、资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进行分级根据岗位评估分数对工人岗位进行分级根据分级的岗位进行确定岗位薪酬根据分级的岗位进行确定岗位薪酬岗位基本工资：岗位绩效工资岗位基本工资：岗位绩效工资7 7：3 3适用人员：适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人以及生产管理人员计件衡量的非计件工人以及生产管理人员特殊奖罚特殊奖罚7固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系
9、总览中高层管理人员销售管理人员和销售员基层和一般管理人员非计件工人薪酬体系固定固定67787浮动浮动433238薪酬体系方案：根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级薪酬体系方案：根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级奈安国际奈安国际管理、技术服务、销售人员薪酬体系管理、技术服务、销售人员薪酬体系管管理理系系列列技技术术服服务务系系列列销销售售系系列列9管理系列管理系列薪酬等级薪酬等级 说明说明典型职位名称典型职位名称5 5等等决策人员决策人员公司总经理公司总经理4 4等等高层管理人员高层管理人员销售副总、生产副总、计划财务部经理、技术服务总监销售副总、生产副总、计划财务部经理、技术
10、服务总监3 3等等中层管理人员中层管理人员部门经理部门经理2 2等等基层管理人员基层管理人员部门主管、会计部门主管、会计1 1等等一般管理人员一般管理人员人事专员、行政专员、行业市场部相关岗位人员、出纳人事专员、行政专员、行业市场部相关岗位人员、出纳低级低级中级中级高级高级级别划分级别划分1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级6 6级级7 7级级8 8级级9 9级级1010级级1 1等等8008008508509009009509501000100010501050110011001150115012001200125012502 2等等1100110012001200130013
11、00140014001500150016001600170017001800180019001900200020003 3等等180018002000200022002200240024002600260028002800300030003200320034003400360036004 4等等350035004000400045004500500050005500550060006000650065007000700075007500800080005 5等等8000800090009000100001000010管理系列共分管理系列共分3737级级1 1到到1111级级差为级级差为5050
12、元元1111到到1818级级差为级级差为100100元元1818到到2626级级差为级级差为200200元元2626到到3535级级差为级级差为500500元元3535到到3737级级差为级级差为10001000元元备注备注1 1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2 2效益奖金和特殊奖励另外计算效益奖金和特殊奖励另外计算11技术服务系列技术服务系列薪酬等级薪酬等级说明说明典型职务名称典型职务名称1 1等等初级技术服务专员初级技术服务专员技术服务专员技术服务专员2 2等等中级技术服务专员中级技术服务专员技术服务讲师技术服务讲师3 3等等高级技术服
13、务专员高级技术服务专员技术服务推广师技术服务推广师备注：技术系列人员主要由技术服务部技术服务人员组成。技术服务部经理薪酬套用管理类备注：技术系列人员主要由技术服务部技术服务人员组成。技术服务部经理薪酬套用管理类薪酬，技术系列人员进级根据技术评审来确定薪酬，技术系列人员进级根据技术评审来确定级别划级别划分分1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级1 1等等800800850850900900950950100010002 2等等11001100120012001300130014001400150015003 3等等17001700190019002100210023002300250
14、0250012技术服务系列共分技术服务系列共分1515级级1 1到到5 5级级差为级级差为5050元元级别级别基本工资额基本工资额1515250025003 3等等1414230023001313210021001212190019001111170017001010150015009 9140014002 2等等8 8130013007 7120012006 6110011005 5100010004 49509503 39009001 1等等2 28508501 1800800备注备注1 1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2 2效益奖金和
15、特殊奖励另外计算效益奖金和特殊奖励另外计算1111到到1515级级差为级级差为200200元元6 6到到1010级级差为级级差为100100元元13销售系列销售系列薪酬等级薪酬等级说明说明典型职位名称典型职位名称2 2等等区域经理区域经理普通区域经理、高级区域经理、资深区域经普通区域经理、高级区域经理、资深区域经理理1 1等等业务人员（区域主业务人员（区域主管）管）见习区域主管、普通区域主管、高级区域主见习区域主管、普通区域主管、高级区域主管、资深区域主管管、资深区域主管级别划分级别划分1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级2 2等等1000100012001200150015001 1等等
16、80080085085090090010001000低级低级中级中级高级高级14销售系列共分销售系列共分7 7级级1 1到到3 3级级差为级级差为5050元元级别级别基本工资额基本工资额6 6150015005 5120012004 4100010003 39009002 28508501 1800800备注备注1 1基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2 2销售提成和特殊奖励另外计算销售提成和特殊奖励另外计算1 1等等2 2等等15岗位进级标准建议岗位进级标准建议1.1.原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起原则上，处于某
17、一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起2.2.因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同3.3.对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动岗位进级标准上下浮动1 1级级4.4.对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具
18、体而言，可以在建与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如：议岗位进级标准上稍加调整。例如：l对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加1 1级级l对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加优秀），可以在建议岗位进
19、级标准上加1 1级进起级进起5.5.对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准6.6.逐步建立完善公司的逐步建立完善公司的晋升管理制度晋升管理制度，建立员工职业发展通道，建立员工职业发展通道16年终效益奖金的设计年终效益奖金的设计1.1.年终效益奖适用于公司所有员工。年终效益奖适用于公司所有员工。2.2.年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，
20、按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。其努力为股东谋取利益。3.3.年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总
21、资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。4.4.年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定相应的奖金系年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定相应的奖金系数。根据系数予以发放
22、。数。根据系数予以发放。17管理人员年终效益奖金系数表管理人员年终效益奖金系数表管理职级管理职级奖金系数奖金系数总经理总经理2 2副总经理、技术服务总监副总经理、技术服务总监1.81.8部门经理（含区域经理）部门经理（含区域经理）1.21.2主管（含区域主管）主管（含区域主管）1 1文员文员0.80.8年终效益奖金发放示例：年终效益奖金发放示例：某人应得效益奖金金额奖金总额某人应得效益奖金金额奖金总额（该岗位系数（该岗位系数/系数总和系数总和)18销售提成建议销售提成建议1.就现阶段奈安国际的实际情况出发，销售提成仍然具备相当的积极意义。从公司就现阶段奈安国际的实际情况出发，销售提成仍然具备相
23、当的积极意义。从公司的长远发展来讲，随着公司品牌的逐渐建立，销售员的个人作用应弱化；相应的，的长远发展来讲，随着公司品牌的逐渐建立，销售员的个人作用应弱化；相应的，销售提成的激励作用也应考虑弱化销售提成的激励作用也应考虑弱化2.销售提成适用于各销售大区经理和区域主管销售提成适用于各销售大区经理和区域主管3.对于销售人员，建议按照个人能力和工作态度等方面给予定级，工资按照对于销售人员，建议按照个人能力和工作态度等方面给予定级，工资按照7:3设为设为岗位基本工资和岗位绩效工资岗位基本工资和岗位绩效工资4.岗位绩效工资目的：通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信岗位绩效工资目的：通过加
24、强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础5.5.为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，建议销售人员销为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，建议销售人员销售提成的计算方法参照目前有关规定执行。售提成的计算方法参照目前有关规定执行。6.6.对于区域经理和区域主管的考核建议参见绩效考核方案部分。对于区域经理和区域主管的考核建议参见绩效考核方案部分。7.7.为了鼓励员工积极开拓奈安的市场份额，同时又保证原有产品的正常销售，区域为了鼓励员工
25、积极开拓奈安的市场份额，同时又保证原有产品的正常销售，区域经理和区域主管销售提成分为两部分：奈安采用与销售目标结合方法，采用阶梯经理和区域主管销售提成分为两部分：奈安采用与销售目标结合方法，采用阶梯制提成方法，其他产品采用直线制提成方法，具体参见制提成方法，其他产品采用直线制提成方法，具体参见奈安国际奈安国际20072007年业务人年业务人员薪酬提成管理办法员薪酬提成管理办法。19作为对一般员工工作成绩的褒奖，建议设置特殊贡献奖作为对一般员工工作成绩的褒奖，建议设置特殊贡献奖1.1.先进工作者奖先进工作者奖每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的人员。评比依据为一年的绩效考核每年年终评比
26、，用以奖励一年中工作业绩表现突出的人员。评比依据为一年的绩效考核成绩成绩先进工作者的比例设置建议约为人员比例的先进工作者的比例设置建议约为人员比例的5 5。先进工作者的奖金额度为先进工作者的奖金额度为500500元元2.2.合理化建议奖合理化建议奖用以鼓励员工参与公司管理，适用于高层管理以下的所有人员用以鼓励员工参与公司管理，适用于高层管理以下的所有人员合理化建议由总经理办公会负责评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集合理化建议由总经理办公会负责评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议员工对公司管理的建议合理化建议奖分三等。一等奖奖金为合理化建议奖分三等。
27、一等奖奖金为500500元；二等奖奖金为元；二等奖奖金为200200元；三等奖奖金为元；三等奖奖金为100100元元3.3.其他类包括专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明其他类包括专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新创新 ）等，建议奈安国际根据实际情况选择相应奖项）等，建议奈安国际根据实际情况选择相应奖项20工人岗位薪酬等级确定过程工人岗位薪酬等级确定过程n考虑到不
28、同评分人员对各工序的了考虑到不同评分人员对各工序的了解程度不同，对评分结果进行权重解程度不同，对评分结果进行权重分配（来自各分厂的人员占该分厂分配（来自各分厂的人员占该分厂岗位评估得分的岗位评估得分的5050权重），得出权重），得出了各岗位的相对价值分数了各岗位的相对价值分数对评估结果进行分析对评估结果进行分析n为了确定岗位的相对价值作为薪酬为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，采取要素评估法体系设计的基础，采取要素评估法对奈安国际工人岗位进行了岗位评对奈安国际工人岗位进行了岗位评估工作估工作n根据工人岗位的特点，对工人参评根据工人岗位的特点，对工人参评人员进行了设定人员进行了设定以岗
29、位价值评估为基础以岗位价值评估为基础n为了进一步论证评估结果的可行性，为了进一步论证评估结果的可行性，攀成德进行了广泛的调查，收集了攀成德进行了广泛的调查，收集了大量来自各层员工面对工人岗位价大量来自各层员工面对工人岗位价值评估的意见值评估的意见n得出各部门各岗位排序系数和目前得出各部门各岗位排序系数和目前标准工资标准工资进行广泛调查进行广泛调查n结合岗位价值评估分数、各部门各结合岗位价值评估分数、各部门各岗位排序系数、目前标准工资和岗位排序系数、目前标准工资和20022002年工人平均工资水平进行对比年工人平均工资水平进行对比分析分析n得出各工种的相对价值曲线得出各工种的相对价值曲线对整理数
30、据进行对比分析对整理数据进行对比分析n查阅了查阅了20022002年各工种工人的工资水年各工种工人的工资水平平n统计各工种工人统计各工种工人20022002年的平均小时年的平均小时工资率工资率n结合以上两项数据计算出结合以上两项数据计算出20022002年各年各工种工人平均工资水平工种工人平均工资水平分析相关的原始数据分析相关的原始数据n根据工人人数、平均工资水平和岗根据工人人数、平均工资水平和岗位价值评估分数测算薪点数位价值评估分数测算薪点数n根据测算的薪点数和各工种相对价根据测算的薪点数和各工种相对价值曲线测算工人工资水平值曲线测算工人工资水平测算工人工资水平测算工人工资水平1 12 23
31、 34 45 56 621目目 录录第一章：薪酬体系方案第一章：薪酬体系方案第二章：绩效考核体系方案第二章：绩效考核体系方案22奈安国际绩效考核体系设计思路奈安国际绩效考核体系设计思路1.1.建立以关键绩效指标（建立以关键绩效指标（KPIKPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得成绩）和工作目标评价法（用于无法获得KPIKPI或考核成本过高的一般员工）相结合的或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业
32、发展的目标管理2.2.对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本工作表现，减少考核成本3.3.为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次次4.4.为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在奈安国际实行单向直线考核，为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在奈安国际实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）考核者为被考核者的直接上级（
33、态度考核适当扩大考核范围）23绩效考核结果运用思路绩效考核结果运用思路业绩考核业绩考核对对工作成果的肯定工作成果的肯定绩效工资绩效工资 /奖金奖金晋升晋升提供更大的空间提供更大的空间能力考核能力考核对能力的肯定对能力的肯定调薪调薪晋升晋升调动调动提供更大的空间提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位调整到适合能力发挥的岗位培训培训发现能力的欠缺发现能力的欠缺态度考核态度考核对工作态度的肯定对工作态度的肯定调薪调薪绩效工资绩效工资 /奖金奖金对积极态度的肯定对积极态度的肯定对工作业绩的肯定对工作业绩的肯定调薪调薪调动调动调整到适合的岗位调整到适合的岗位24岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率
34、总经理平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标董事会与年终效益奖金挂钩年终考核，结果年终运用于年终效益奖金副总、计划财务部经理、技术服务总监KPI分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标总经理与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩每季度由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金区域经理、区域主管KPI销售关键业绩指标、能力和态度指标销售副总与岗位绩效工资、提成挂钩每月由销售副总考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成其他人员KPI部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标主管领导与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩部门关键业绩指标每
35、季度由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金对不同类型岗位采取不同的考核方法25公司业绩评价指标设计公司业绩评价指标设计26对总经理的考核建议平衡计分卡1.对总经理的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价2.建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60权重，顾客占20权重，内部运作、学习和创新各占10权重3.考核得分将直接影响年终效益奖金的数目4.总经理年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额平衡计分卡得分27平衡计分卡设计财务平衡计分卡设计财务备注：备注：1.1
36、.每项指标标准满分为每项指标标准满分为100100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100100分分2.2.平衡计分卡标准满分为平衡计分卡标准满分为100100。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出100100考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率年35%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为
37、：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部利润目标达成率年20%（实 际利 润/目 标 利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（利润目标达成率1）1.25）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（利润目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部净资产增长率年5%（年底净资产/年
38、初净资产-1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分财务部财务28平衡计分卡设计顾客平衡计分卡设计顾客考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5%（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分营销中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例
39、）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分营销中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年5%客户满意度调查结果该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客户满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力行政部建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查顾客29平衡计分卡设计内部运作平衡计分卡设计内部运作30平衡计分卡设计学习和创新平衡计分卡设计学习和创新31对副总、技术服务总监、计划财务部的考核建议对副总、技术服务总监、计划财务部的考核建议KPIKPI1.1.以以KPIKPI方式进行方式进
40、行2.2.考核频率为每季度考核频率为每季度1 1次，由总经理考核，结果影响岗位绩效工资次，由总经理考核，结果影响岗位绩效工资3.3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的考核得分为每个季度（或每月）的KPIKPI考核得分考核得分4.4.年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额公司业绩评价得分公司业绩评价得分年度个人绩效年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的KPIKPI考核平均得分考核
41、平均得分32KPI设计举例销售副总33KPI设计举例销售总助（续）34对中层管理人员的考核建议对中层管理人员的考核建议KPIKPI1.1.以以KPIKPI结合能力和态度考核结合能力和态度考核2.2.KPIKPI考核频率为每季度考核频率为每季度1 1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资3.3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的核得分为每季度（或每月）的KPIKPI考核得分考核得分4.4.能力和态度考核每年终考核能力和态
42、度考核每年终考核1 1次次5.5.年终效益奖金发放额年终效益奖金标准年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额额公司业绩评价得分公司业绩评价得分年度个人绩效考年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分全年的核得分。其中年度个人绩效考核得分全年的KPIKPI考核平均得分考核平均得分8080态度得分态度得分20206.6.参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据用以员工晋升、薪酬调整的依据7.7.全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分全年综合绩效得分年度个人绩效考核得
43、分8080能力得分能力得分202035KPIKPI设计举例物流部经理设计举例物流部经理36KPI设计举例供运部经理（续）37对基层人员的考核建议KPI结合工作目标评价1.以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核2.KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分70工作目标评价得分304.能力和态度考核每年终考核1次5.全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分70能力得分15态度得分15；其中年度个人绩效考核得分12个月的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效
44、管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据38对一般管理人员和生产技术人员的考核建议KPI结合工作目标评价1.以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核2.KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分60工作目标评价得分404.对于部分没有KPI（很难获得KPI或获得KPI成本太高）的岗位（如办事员等事务人员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分5.能力和态度考核每年终考核1次6.全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分60
45、能力得分20态度得分20；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据39KPI设计举例会计40对研究所技术人员的考核建议工作目标评价1.以工作目标评价法结合能力和态度考核2.工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每月工作目标评价得分4.能力和态度考核每年终考核1次5.全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分60能力得分20态度得分20；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩
46、效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据6.参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间每月工作目标评价的平均得分41工作目标评价表举例42工作目标评价标准建议43奈安国际对于销售员特殊奖罚的现有规定比较完备1.1.货款回笼利息奖罚货款回笼利息奖罚按相应比例执行2.坏账赔偿坏账赔偿属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的30%赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送
47、货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 3.其他其他对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担200元/次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的30%固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担100元/次及50元/天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外）销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担100元/天的延搁费销售员提出用公司车辆接客人，由
48、销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予该销售员50500元的奖励资料来源：2003年销售员销售经济责任制44对销售员的考核建议1.根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核2.销售员的平时考核以KPI结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分70工作目标评价得分304.年终考核结合能力
49、、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、促销奖、其他奖罚和相关赔偿等）5.年度个人绩效考核得分12个月的个人绩效考核得分70态度得分306.年终销售提成实际销售额提成系数销售员年度个人绩效考核得分年度特殊奖罚7.参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据8.全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分80能力得分2045KPI设计举例销售员46KPIKPI指标考核注意事项指标考核注意事项1.1.运用运用KPIKPI考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考考核时，某些关键指标可能当次考核无法获
50、得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的