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1、方太公司基于战略和流程导向方太公司基于战略和流程导向的的KPI 设计和员工绩效管理设计和员工绩效管理项目阶段划分及主要活动项目阶段划分及主要活动 主要主要 步骤步骤1A 1A 建立项目组织建立项目组织建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议1B 1B 调研诊断调研诊断访谈/问卷/资料研究问题诊断/分析提出调研报告1C 1C 经营管理原则经营管理原则确定经营原则诠释核心价值观确定管理原则实施与完善实施与完善2A 2A 人力资源策略人力资源策略人力资源管理理念人力资源策略2B KPI2B KPI体系体系设计KPI体系KPI定义及测量2C 2C 绩效管理方案绩效管理方案部门绩效管理流程员
2、工绩效管理制度2D 2D 中长期激励机制中长期激励机制中长期激励方案中长期激励制度及细则阶段1阶段2阶段31 1个月个月2 2个月个月时间时间调研诊断及经营管理原则调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系人力资源核心体系1 1个月个月3A 3A 绩效管理方案实施绩效管理方案实施实施培训基础数据收集及KPI统计绩效管理过程辅导3B 3B 中长期激励机制实施中长期激励机制实施中长期激励实施计划测算及效果估计3C 3C 方案调整与总结方案调整与总结问题管理设计方案修正及调整项目回顾及总结后续服务计划衡量系统开发和展开的过程衡量系统开发和展开的过程设计设计计划和计划和创建创建实施和实施和运作运作更新更新
3、v选择衡量指标v定义衡量尺度v开发衡量系统v传达衡量意图v应用衡量系统v使用衡量方法 进行管理v对应用精益求精v相关性检查如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你不能衡量它，你就不能管理它。KPI的概念的概念KPI：关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicator）:KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位职位KPI部门部门KPI责任中心责任中心KPI公司公司KRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 KPI体系体系阐明战略并达成
4、共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈v是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正v是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI与目标的关系与目标的关系举例：举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。明确的目标：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月其中：指标：新产品上市时间（TTM）程度：8个月（缩短到）时间：2004年 目标目标 =KPIsKPIs（指标组）指标组）+程度程度 +时间时间 建立衡量指标体系建立衡量指标体系（到部门）的步骤到部门）的步骤1、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划2、确定公司的K
5、RA及相应的KPI3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI6、进行流程部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集一、明确组织的战略，制订战略规一、明确组织的战略，制订战略规 划和经营计划划和经营计划公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源
6、？”等。经营战略经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。v战略规划：战略规划：制定公司以及各业务群业务单元未来五年的战略 发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。v经营计划：经营计划：将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营 计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领 导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。二、确定公司的二、确定公司的KRA和和相应的相应的KPIKRAKRA关键结果领域关键结果领域（Key Result AreaKey Result Area）：）：一个关键结
7、果领域（一个关键结果领域（KRAKRA）是是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务建立建立KRA的工具的工具-鱼骨图鱼骨图愿景及愿景及目标目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4例：某公司的例：某公司的KRA和和KPI技术创新技术创新优秀制造优
8、秀制造人员与文化人员与文化市场地位市场地位顾客满意顾客满意利润与成长利润与成长ITIT支持支持公司公司愿景愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用根据根据KRA确定确定KPI一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。KRA由关键绩效指标（KPI）进行定量（即，使之可计测）。例：战略定性的为顾客提供优质服务战略关键结果领域定性的客户服务战略关键绩效指标定量的满意的客户投
9、诉处理时间重复购买方方太公司太公司KRA及及KPI品牌品牌销售力销售力人员与文化人员与文化方太方太使命使命愿景愿景人力资源系统人力资源系统惋惜流失率惋惜流失率员工敬业度员工敬业度利润与增长利润与增长服务服务产品力产品力销售政策水平销售政策水平终端水平终端水平促销水平促销水平促销员素质促销有效性重点客户满意度重点客户满意度用户满意度用户满意度认知度认知度市场份额市场份额名次台数份额金额份额总销售额国内厨电销售额集成厨房销售额出口额增长率销售销售利润利润率利润利润投资额筹资额投资与筹资投资与筹资现金流现金流用户服务用户服务满意度满意度优秀专利技术研究成果国家级新产品工艺研究成果领先设计领先设计开发
10、速度 新产品成功上市产品交付产品交付产品满意度百台维修次数退货率百万单位瑕疵数产品质量产品质量三、确定部门的关键职责及衡量指标三、确定部门的关键职责及衡量指标 部门的关键职责部门：部门负责人：关键职责的衡量指标四、将公司的四、将公司的KPI分解到相关部门分解到相关部门公司KRA和KPI部门分解的KPI（一级部门）品牌市场份额认知度用户满意度部门：部门负责人：部门分解的KPI（二级部门）例、将公司的例、将公司的KPI分解到相关部门分解到相关部门 部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量
11、国家级新产品国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端水平销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售老产品改进（性能、成本）新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资与筹资现金流五、确定公司的核心流程及其五、确定公司的核心流程及其KPI关注核心流程使公司能够：关注核心流程使公司能够：v使得组织能够面向客户v帮助组织有
12、效地处理内部关系v提供组织内各作业的系统观点v帮助管理者了解如何将投入转 化为产出v开发全面绩效测评系统v总经理销售部生产部财务部订单落实顾客需要流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。例：联想的核心流程例：联想的核心流程后勤支持地区销售平台n供应商供应商客户群客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程企业企业 核心流程特点核心流程特点n一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流n贯穿各职能部门n决定公司的战略性竞争优势订货 付款流程产品管理 装配物流例：华为的流程体系例：华为的流程体系
13、市场管理MM了解市场划分市场产品分析制定策略集成产品开发IPD概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生 命周期客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成供应链管理ISC供应需求管理采购制造订履行单客户服务CS服务策略问题管理备件管理安装信息管理采购IT财务人力资源例：德州仪器公司半导体事业部例：德州仪器公司半导体事业部顾客沟通概念发展制造战略制定产品开发顾客特定设计与辅助订单落实生产能力发展市场顾客六大六大核心流程：核心流程：v战略制定流程v产品开发流程v顾客特定设计与 辅助流程v生产能力发展流程v顾客沟通流程v订单落实流程确定公司的核心流程确定公司的核心流程企业基础设施人力资源管
14、理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务利 润 利润基本活动辅助活动确定公司核心流程的基本问题：确定公司核心流程的基本问题：v公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？v哪些活动决定公司的战略性竞争优势？哪些活动决定公司的战略性竞争优势？流程界定：流程的流程界定：流程的SIPOCv供应商（供应商（Supplier）：）：向流程提供关键信息、材料或其他 资源的人或群体。v输入物（输入物（Input）：）：供应商提供的东西。v流程（流程（Process）：）：使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。v输出物（输出物（Output）：）：流程的
15、最终产品。v顾客（顾客（Customer）：）：接受输出物的人、群体或流程。流程界定模板流程界定模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：供应商：输出：客户：活动活动活动活动注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。例：流程界定例：流程界定流程名称：投标流程起点：接收招标书流程框图：目标：规范投标业务运作终点：递交投标书输入：投标书、项 目背景等资 料供应商：投标方或办 事处、地区 等输出：投标书项目文档客户：一线搏标人 员搏标流程接收招标书递交投标书评审招标书制作投标书设计流程的设计流程的KPI设计流程的KPI可从以下方面考虑：v效果：流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望（如准
16、确性、性能、可靠性、服务能力等）v效率：在追求效果的过程中资源有效使用的程度（如周期时间、成本、每单位产出所耗费的资源等）v适应性：流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性（如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、被拒绝的特殊要求所占的比例.）流程的流程的KPI模板模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：供应商：输出：客户：流程KPI效果指标 效率指标 适应性指标 其他指标六、进行流程六、进行流程-部门分析，将流程部门分析，将流程 KPI分解到相关部门分解到相关部门流程 KPI部门流程A及流程KPI：流程B及流程KPI：流程C及流程KPI：部门分解的流程KPI七、对部门衡量
17、指标进行筛选和确定七、对部门衡量指标进行筛选和确定部门衡量指标指标集部门衡量指标指标集公司KPI在部门分解的KPI 部门核心职责的衡量指标 核心流程的KPI在部门分解的KPI部门衡量指标筛选部门衡量指标筛选最终的部门衡量最终的部门衡量指标及指标说明书指标及指标说明书衡量指标的衡量指标的十项十项测试测试一、一、真实性测试真实性测试 我们真的在测量我们打算测量的东西吗？二、二、焦点测试焦点测试 我们仅仅在测量我们打算测量的东西吗？三、三、相关性测试相关性测试 它对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言是一种合 适的测量指标吗？四、四、一致性测试一致性测试 不管是谁来进行测量总是以相同的方式收集数据吗？五
18、、五、可得性测试可得性测试 定位和捕捉进行测量所需的数据容易吗？衡量指标的十项测试衡量指标的十项测试六、六、明确性测试明确性测试 在解释结果时存在含糊不清吗？七、七、行动性测试行动性测试 能够按照报告数据采取行动吗？八、八、适时性测试适时性测试 能够迅速并经常地获得数据吗？九、九、成本测试成本测试 测量指标与测量成本相匹配吗？十、十、对策测试对策测试 该测量指标可能鼓励不期望的或不适当的行为吗？衡量指标说明书（模板）衡量指标说明书（模板）备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量目的指标名称 指标说明书指标说明书指标说明书指标说明书例：指标说明书例：指标说明书备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量
19、目的指标名称 指标说明书指标说明书指标说明书指标说明书销售净利润反映公司销售的获利水平销售净利润=（报告期净利润额销售收入）100%财务部一月一次无员工绩效管理员工绩效管理2、绩效实施3、绩效考核和反馈部门目标和标准评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动公司目标和标准员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的）（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的）（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）（开发目的）。1、个人绩效计划各级管理者是员工绩效管理的主角各级管理者是员工绩
20、效管理的主角公司人力资源部公司人力资源部各级管理者各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导）阶段一：绩效计划阶段一：绩效计划绩效计划阶段应有的成果：v经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了 共识v员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系v经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克 服这些障碍的方法v将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并
21、计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。绩效计划沟通成功的要点绩效计划沟通成功的要点1 1、主管和员工双方事先的充分准备2 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划3 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见4 4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合5 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功目标设定的三步
22、法目标设定的三步法1.确定工作产出2.建立评估指标3.设定绩效程度和时间确定工作产出的原则确定工作产出的原则v增值产出的原则增值产出的原则 即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出v客户导向原则客户导向原则 确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的 方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看 到个体或团队对整个组织的贡献v结果优先原则结果优先原则 工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为v设定权重的原则设定权重的原则 各项工作产出（应负责任）应该有权重工具：客户关系图
23、工具：客户关系图经理财务部业务人员秘书秘书 差旅安排 会议后勤其他日常服务汇总财务所需数据和相应票据起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客例：建立评估指标例：建立评估指标安排会议为出差人员安排旅程起草通知、便笺或日常信件录入、打印各种文件评估指标评估指标应负责任应负责任错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理形成工作目标形成工作目标工作目标=评估指标+程度+时间目标检查目标检查v目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？v
24、目标是否体现工作的主要特征？v目标是否太多？能否合并一些目标？v目标是否既合理又具有挑战性？v个人的目标是否与组织的目标相一致，且与其他人的目标不发生冲突？v实现目标是否具备足够的资源和权限？绩效实施中经理要关注的问题绩效实施中经理要关注的问题v 工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成 绩效目标的轨道上运行？v 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？v 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？v 管理者可以采取哪些行动来支持员工？信息收集和做文档信息收集和做文档信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文档
25、使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。经理获得信息的方式：v定期的书面报告v定期的经理和员工会谈v定期召开的有经理参加的小组会v走动式管理衡量绩效的方法衡量绩效的方法v比较法：比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。（排序法、强制分别法、配对比较法）v特性法：特性法：关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的 成功是非常有利的特性（特点或特征）。v行为法：行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行 为进行界定的绩效管理方法。v结果法：结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体 的可衡量性结果。组织中
26、的个人绩效模型组织中的个人绩效模型组织战略个人特性（如技能、能力）个人行为绩效结果环境限制（组织文化、经济条件）绩效衡量方法的评价绩效衡量方法的评价战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价非常仔细，则可能会很高取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低特性法通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；但是可以通过对特性作出具体的界定来改善较高；容于建立和使用很低行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化通常较高中
27、等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺较高；较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系考核中的评价者误差考核中的评价者误差v基本归因误差v同类人误差v对比误差v分布误差v晕轮误差与角误差v近因误差 绩效考核面谈的任务绩效考核面谈的任务v对被评估者的表现达成双方一致的看法v使被评估者认识到自己的成就和优点v指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断v制定被评估者的绩效改进计划v协商被评估者下一个绩效管理周期的目标绩效考核面谈成功的要点绩效考核面谈成功的要点v清楚地说明面谈的目的和程序v鼓励下属说话v认真倾听v避免对立和冲突v集中在绩效，而不是性格特征v关注未来而非过去v优点和缺点并重v以积极的方式结束面谈