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1、本演讲材料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供四川电信参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。四川电信人力资源管理基础培训四川电信人力资源管理基础培训2009年年7月月美世美世 上海上海2本次培训将分为两部分本次培训将分为两部分第一部分第一部分 美世美世3P管理理念及方法介绍管理理念及方法介绍第二部分第二部分 人力资源管理发展趋势、面临的挑战及其应对人力资源管理发展趋势、面临的挑战及其应对3本次培训目标本次培训目标熟悉美世的熟悉美世的3P管理模型管理模型掌握职位分析与评估方法掌握职位分析与评估方法了解职位付薪理念了解职位付薪理念了解绩效付薪理念
2、了解绩效付薪理念了解能力付薪理念了解能力付薪理念掌握人力资源管理模式的种类掌握人力资源管理模式的种类明确明确“转型转型”与与“全业务全业务”对人力资源管理的挑战对人力资源管理的挑战了解人力资源管理的发展趋势和应对了解人力资源管理的发展趋势和应对了解国际电信行业的人力资源管理趋势了解国际电信行业的人力资源管理趋势本培训材料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供四川电信参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。美世美世3P模型概述模型概述5本章节目标本章节目标1.了解人力资源管理体系的总体内容了解人力资源管理体系的总体内容2.掌握美世的掌握美世的3P管
3、理模型管理模型6附加价值附加价值经营业绩经营业绩 经营战略经营战略企业文化企业文化增值分析增值分析商业环境商业环境 财务财务资源管理模型资源管理模型预算预算经营风险经营风险控制控制监控监控业绩考核业绩考核投资投资 技术技术资源管理模型资源管理模型资产明细资产明细组织工程组织工程生产效率生产效率资产评估资产评估业绩考核业绩考核流程流程 人力人力资源管理模型资源管理模型职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估业绩考核业绩考核目标设定目标设定绩效分析绩效分析总体管理模型总体管理模型人力资源是企业发展的三大资源之一人力资源是企业发展的三大资源之一7美世美世3P管理模型管理模型职位澄清职
4、位澄清职位评估职位评估目标设定目标设定绩效评估绩效评估薪酬薪酬人才发展人才发展8模型的引申模型的引申n3个管理的方面个管理的方面模型的每一面考虑管理的一个角度模型的每一面考虑管理的一个角度n3套管理系统套管理系统每个每个“P”都联系到一套独立的评价都联系到一套独立的评价/评估体系评估体系3个管理层次个管理层次每个每个“方框方框”后有三个维度后有三个维度n3种管理文化种管理文化每个每个“P”代表了一种管理文化代表了一种管理文化9三个管理的方面三个管理的方面资源储备资源储备资源储备资源储备资源利用资源利用资源利用资源利用资源发展资源发展资源发展资源发展管控管控管控管控薪酬薪酬目标设定目标设定绩效评
5、估绩效评估职位澄清职位澄清职位评估职位评估人才发展人才发展10三个管理系统三个管理系统职位评估系统职位评估系统职位评估系统职位评估系统绩效评估系统绩效评估系统绩效评估系统绩效评估系统个人评估系统个人评估系统个人评估系统个人评估系统薪酬薪酬目标设定目标设定绩效评估绩效评估职位澄清职位澄清职位评估职位评估人才发展人才发展11个体的管理个体的管理个体的管理个体的管理三个管理层次三个管理层次 层次层次1未来组织分析未来组织分析能力档案能力档案组织调整组织调整职位等级体系职位等级体系付薪能力分析付薪能力分析总体薪酬体系总体薪酬体系组织目标调整组织目标调整结果匹配结果匹配组织目标分析组织目标分析目标匹配目
6、标匹配组织分析组织分析职责匹配职责匹配职位澄清职位澄清人员发展人员发展薪薪 酬酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定12组织的管理组织的管理组织的管理组织的管理三个管理层次三个管理层次 层次层次2未来组织分析未来组织分析人员发展人员发展组织调整组织调整职位评估职位评估付薪能力分析付薪能力分析薪酬薪酬组织目标调整组织目标调整绩效评估绩效评估组织目标分析组织目标分析目标设定目标设定组织分析组织分析职位澄清职位澄清职责匹配职责匹配能力档案能力档案总体薪酬体系总体薪酬体系职位等级体系职位等级体系结果匹配结果匹配目标匹配目标匹配个体的管理个体的管理个体的管理个体的管理13组织的管理组织的管理
7、组织的管理组织的管理三个管理层次三个管理层次 层次层次3能力档案能力档案人员发展人员发展职位等级体系职位等级体系职位评估职位评估总体薪酬体系总体薪酬体系薪酬薪酬结果匹配结果匹配绩效评估绩效评估目标匹配目标匹配目标设定目标设定职责分配职责分配职责澄清职责澄清组织分析组织分析未来组织分析未来组织分析付薪能力分析付薪能力分析组织调整组织调整组织目标调整组织目标调整组织目标分析组织目标分析个体的管理个体的管理个体的管理个体的管理战略的管理战略的管理战略的管理战略的管理14美洲美洲侧重于业绩侧重于业绩侧重于业绩侧重于业绩欧洲欧洲侧重于职位侧重于职位侧重于职位侧重于职位亚洲亚洲侧重于人侧重于人侧重于人侧重
8、于人三种管理文化三种管理文化15职位澄清职位澄清职位评估职位评估目标设定目标设定绩效评估绩效评估薪酬薪酬人才发展人才发展组织缺乏适应快速变化组织缺乏适应快速变化的能力的能力组织缺乏实施战略所需组织缺乏实施战略所需要的能力要的能力组织结构效率低下组织结构效率低下职责不清，相互扯皮职责不清，相互扯皮团队和个人的责任不明确团队和个人的责任不明确团队和个人的目标和组织团队和个人的目标和组织目标联系不紧密目标联系不紧密执行力和推动力较弱执行力和推动力较弱达成目标的承诺度较弱达成目标的承诺度较弱对于什么是人才的定义不明确对于什么是人才的定义不明确组织核心能力、人才缺乏组织核心能力、人才缺乏员工能力不适应发
9、展要求员工能力不适应发展要求员工能力和职位要求不匹配员工能力和职位要求不匹配奖励政策引导错误的员工行为奖励政策引导错误的员工行为保留、激励关键人才的能力保留、激励关键人才的能力低下低下薪酬不能和市场接轨薪酬不能和市场接轨先人后岗还是先岗后人？先人后岗还是先岗后人？注重能力还是注重学历？注重能力还是注重学历？注重考核还是注重管理？注重考核还是注重管理？多劳多得还是平均分配？多劳多得还是平均分配？利用利用3P来应对人力资源管理挑战来应对人力资源管理挑战16资源储备资源储备资源储备资源储备 组织结构管理组织结构管理组织结构管理组织结构管理 职位与职业发展管理职位与职业发展管理职位与职业发展管理职位与
10、职业发展管理 招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理 人员数量与结构规划人员数量与结构规划人员数量与结构规划人员数量与结构规划 人力资源信息化管理人力资源信息化管理人力资源信息化管理人力资源信息化管理资源利用资源利用资源利用资源利用 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划资源开发资源开发资源开发资源开发 培训管理培训管理培训管理培训管理 能力管理能力管理能力管理能力管理 高管与核心人才管理高管与核心人才管理高管与核心人才管理高管与核心人才管理控制控制控制控制 薪酬与福利管理薪酬与福利管理薪酬与福利管理薪酬与福利管理 以岗付薪以岗付薪以岗付薪
11、以岗付薪 绩效付薪绩效付薪绩效付薪绩效付薪 能力付薪能力付薪能力付薪能力付薪职位澄清职位澄清职位评估职位评估目标设定目标设定绩效评估绩效评估薪酬薪酬人才发展人才发展人力资源管理总揽人力资源管理总揽本培训材料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供四川电信参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。职位分析与描述职位分析与描述18q 职位梳理职位梳理q 职位描述职位描述q 职位评估职位评估19职位从哪里来？职位从哪里来？Vision愿景愿景Responsibility职责职责Function职能职能Organization组织组织Strategy战略战略
12、Position职位职位根据企业经营根据企业经营的要求建立职的要求建立职位位20职位是职位是职位是职位是:一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 以结果为导向以结果为导向 职位一定有产出职位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的 属于组织，而不属于职位任职者属于组织，而不属于职位任职者当员工流动时，当员工流动时，当员工流动时，当员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的他留下来的是他所处职位的“功能功能”，工作的工作的范围和应范围和应承担的职责承担的职责。换句换句话
13、话说，他的职位仍然存在。说，他的职位仍然存在。职位职位的定义的定义21职位分析与描述路径图职位分析与描述路径图1组织分析组织分析2部门职责澄清部门职责澄清3部门职责细化部门职责细化4分配到职位分配到职位5编写职位说明书编写职位说明书部门职责梳理部门职责梳理部门职责梳理部门职责梳理职位职责梳理职位职责梳理职位职责梳理职位职责梳理 22Mercer部门职责细化举例部门职责细化举例市场部关键职责市场部关键职责市场趋势分析市场趋势分析对宏观经济趋势和市场前景进行分析预测，分析国内外的同类产品发展趋势，开展行业和消费者研究，明确新市场机会，分析明确竞争对手，分析竞争活动，提出竞争策略。公司业务策略及规划
14、公司业务策略及规划研究公司发展策略，制定公司3至5年业务滚动规划，并为公司高层提供意见和建议。业务发展策略（地区、产品、渠道和客户）业务发展策略（地区、产品、渠道和客户）根据总体业务策略组织各相关部门将业务策略细化到地区、产品、渠道和目标客户。定期评估业务发展策略及其实施效果。年度经营计划和费用政策（地区、产品、渠道和客户）年度经营计划和费用政策（地区、产品、渠道和客户）根据公司业务策略和各业务部门及分公司年度策略，组织各部门及分公司制定公司年度经营计划以及费用政策，并提交总经理室核准。对地区，产品，渠道，客户实施绩效考核。机构规划和管理机构规划和管理根据市场分析结果合理规划机构设置分布和发展
15、计划制定实施机构设立，撤并，升降级管理流程；审批新机构设置，并协助分公司报批当地监管机构行销和宣传行销和宣传汇总各事业部的行销及宣传计划,制定并实施公司层面行销和宣传计划市场部的队伍建设市场部的队伍建设建设公司市场部队伍，配合人力资源部对市场人员进行培训培养市场部人员的专业能力样样 本本 23Mercer分配到职位分配到职位一种有效的职责分析工具一种有效的职责分析工具ARCPIWHAT（工具的目的）（工具的目的）将部门关键职责领域（将部门关键职责领域（KRA）进一步细化，分解到各个职位上去）进一步细化，分解到各个职位上去WHY（工具的作用）（工具的作用）为了分析、澄清各项工作执行过程中各相关职
16、位之间的职责关系为了分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系为了更好地分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少工作中的误为了更好地分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少工作中的误解或扯皮现象解或扯皮现象HOW（使用要点）（使用要点）先关注于先关注于现在现在是如何分工的，而不是是如何分工的，而不是应该应该是怎样的是怎样的不清楚或重叠的部分按照实际情况填写不清楚或重叠的部分按照实际情况填写职责分解应遵循自上而下的顺序职责分解应遵循自上而下的顺序再进行分析和优化再进行分析和优化 24MercerARCPI分别代表什么分别代表什么？ARPCIApproval-Veto批准或否决的权利批准
17、或否决的权利Responsibility负责启动并跟踪某一工负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结利完成，对该工作的结果负责果负责R*：对某一工作中涉：对某一工作中涉及到本职位的部分进行及到本职位的部分进行负责负责Participate作为行动小组成员之一参与该作为行动小组成员之一参与该工作并负责工作的某一具体内工作并负责工作的某一具体内容容Consultation为某项工作提供为某项工作提供咨询、建议咨询、建议Inform必须被告知，但是必须被告知，但是没有直接影响力没有直接影响力 25MercerARCPI职责分解规则职责分解规则l无直接关系的可以
18、留空无直接关系的可以留空lR*指只对本部门或管辖范围内的该职责负责指只对本部门或管辖范围内的该职责负责l每一职责都有、而且通常只有一项每一职责都有、而且通常只有一项R，但可有几个，但可有几个R*l一条职责可以同时有一条职责可以同时有R和和R*l一定要按职位分解职责，不能按人分解职责一定要按职位分解职责，不能按人分解职责l部门总经理不应该只有部门总经理不应该只有A-V,没有没有R 26MercerARCPI职责分解规则（续）职责分解规则（续）l必须就此项职责的必须就此项职责的R和和R*形成共识。达不成共识时可以按如形成共识。达不成共识时可以按如下方法决定：下方法决定：l将职责将职责继续继续细分（
19、最常见的方法）细分（最常见的方法）l将将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上移给上级主管（不一定是最好的方法）l上级决定将上级决定将R给谁给谁lC、I尽量少用，职位职责以尽量少用，职位职责以A、R、P及其描述的工作为主及其描述的工作为主 27Mercer守门员守门员后卫后卫中场中场前锋前锋IIPRR*RPIII，PR*，PR进攻进攻防守防守角球进攻角球进攻注：非全攻全守型球队注：非全攻全守型球队ARCPI举例举例 28MercerARCPI样例样例人力资源部经理人力资源部经理薪酬管理员薪酬管理员绩效管理员绩效管理员培训管理员培训管理员职位管理员职位管理员职位职位职责职责分管领导分管领导人力
20、资源部人力资源部经理经理绩效管理员绩效管理员薪酬管理员薪酬管理员培训管理员培训管理员市场销售部市场销售部经理经理职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述1.人力资源规划人力资源规划定公司人力资源管理总体策定公司人力资源管理总体策略和中长期规划略和中长期规划A-V审批人力审批人力资源规划资源规划R制定人力制定人力资源规划资源规划P参与制定参与制定相关领域相关领域的人力资的人力资源规划源规划P参与制定参与制定相关领域相关领域的人力资的人力资源规划源
21、规划P参与制定参与制定相关领域相关领域的人力资的人力资源规划源规划C为规划为规划提供建议提供建议2.培训管理培训管理负责制定并组织实施公司各负责制定并组织实施公司各项培训计划项培训计划A-V审批审批C提供绩效提供绩效考核结果考核结果R组织落实组织落实培训管理培训管理C提供培训提供培训需求需求样例样例 29Mercer市场部总经理市场部总经理研究规划经理研究规划经理业务发展经理业务发展经理机构管理经理机构管理经理宏宏观观经经济济研研究究员员高高级级市市场场分分析析员员市市场场分分析析员员业业务务发发展展专专员员机机构构管管理理员员机机构构运运营营分分析析员员市场部总经理市场部总经理宏宏观观经经济
22、济研研究究员员高高级级市市场场分分析析员员业业务务发发展展专专员员机机构构管管理理员员机机构构运运营营分分析析员员现状分析现状分析现状分析现状分析优化后的职位设置及职优化后的职位设置及职优化后的职位设置及职优化后的职位设置及职责澄清责澄清责澄清责澄清职位梳理研讨会讨论优职位梳理研讨会讨论优职位梳理研讨会讨论优职位梳理研讨会讨论优化方案化方案化方案化方案样例样例使用使用ARCPI的步骤的步骤30q 职位梳理职位梳理q 职位描述职位描述q 职位评估职位评估 31Mercer双方同意双方同意公司的要求公司的要求个人的理解个人的理解分配工作职责分配工作职责任务澄清任务澄清沟通沟通承诺承诺岗位的要求岗位
23、的要求 招聘要求招聘要求 人力资源基本工具人力资源基本工具岗位说明书岗位说明书为什么要描述岗位为什么要描述岗位任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度可能的偏差可能的偏差任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度一致的认同一致的认同 32Mercer职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职位职位/角色角色职位职位/角色角色职位职位/角色角色职位职位/角色角色XX管理管理职责职责XX管理管理职责职责职位职位职责职责CEO人力资源部人力资源部经理经理绩效管理员绩效管理员职责职责类
24、别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述职责职责类别类别职责职责概述概述1.人力资源规划人力资源规划定公司人力资源管理定公司人力资源管理总体策略和中长期规总体策略和中长期规划划A-V审批人审批人力资源力资源规划规划R制定人制定人力资源力资源规划规划P参与制参与制定相关定相关领域的领域的人力资人力资源规划源规划2.培训管理培训管理负责制定并组织实施负责制定并组织实施公司各项培训计划公司各项培训计划A-V审批审批C提供绩提供绩效考核效考核结果结果编写职位说明书编写职位说明书根据根据ARCPI表，形成职位说明书表，形成职位说明书 33Mercer编写职位说明书编写职位说明书职位名称薪酬
25、管理薪酬管理员员任职者日期2009-3-10职责职责范范围围-名称-优先排列-下定义为了什么效果，做什么薪酬制度薪酬制度拟定、实施市场化的薪酬分配制度，确保分配的公平性和薪酬激励效用最大化；人工成本人工成本编制人工成本计划并监测、分析使用，促进人工成本使用效益的提高；薪酬数据薪酬数据统计统计分析分析根据绩效考核、培训等信息，定期进行薪酬数据的统计分析，为公司决策提供依据；薪薪资调资调研研开展薪资调研工作，为公司制定薪资调整政策提供依据。根据根据ARCPI的分析结果，的分析结果，归纳整理，并描述各具体归纳整理，并描述各具体职位的职责职位的职责注意各职位的汇报线关系，注意各职位的汇报线关系，明确相
26、应的组织架构明确相应的组织架构 34Mercer岗位位说明明书模板模板 （1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）35Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 岗位信息岗位信息岗位代码、员工代码：岗位代码、员工代码：根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写直接上级岗位代码、直接上级员工代码：直接上级岗位代码、直接上级员工代码：根据人力资源信息系统编号填写；目根据人力资源信息系统编号填写；目前不填写前不填写岗位等级：岗位等级：根据岗位评估结果填写；目前不填写根据岗位评估结果填写；目前不填写所属岗位序列：所属岗位序列：根据未来能力素质模型项目结果填写；
27、目前不填写根据未来能力素质模型项目结果填写；目前不填写 36Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 岗位存在目的岗位存在目的n岗位存在的目的描述了岗位的主要角色，它要回答这样三个问题：岗位存在的目的描述了岗位的主要角色，它要回答这样三个问题：这个岗位为什么存在？这个岗位为什么存在？这个岗位在什么限制之下工作？这个岗位在什么限制之下工作？它的长远目标是什么？它的长远目标是什么？n岗位目的只描述岗位目的只描述“为什么为什么”，而不是，而不是“什么什么”、“如何如何”n用一句话表述用一句话表述n可在开始时撰写，也可在职责描述完成后总结可在开始时撰写，也可在职责描述完成后总结 37Mercer岗位说
28、明书讲解岗位说明书讲解 交互网络交互网络直接上级直接上级岗位岗位行内其它行内其它部门部门我影响的外我影响的外部团体和组部团体和组织织影响我的外影响我的外部团体和组部团体和组织织直接下级直接下级岗位岗位部门内其部门内其它岗位它岗位行内其它行内其它部门部门内部内部内部内部外部外部外部外部交互网络交互网络本岗位名称本岗位名称部门内其它部门内其它岗位岗位 38Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 管理权限管理权限财务规模：财务规模：利润中心部门填写总资产和税前利润；非利润中心部门填写总预算，利润中心部门填写总资产和税前利润；非利润中心部门填写总预算，目前不填写目前不填写财务权限：财务权限：费用总额
29、及审批额度，目前不填写费用总额及审批额度，目前不填写直属员工人事权限：直属员工人事权限：分为分为“无、建议、决定无、建议、决定”三种情况三种情况 39Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 任职资格要求任职资格要求任职资格要求是指最低任职资格要求，关注的是岗位的要求，而不是岗位上当前任职资格要求是指最低任职资格要求，关注的是岗位的要求，而不是岗位上当前任职者的个人背景、才能的要求。部门正、副总经理、总经理助理的岗位说明书任职者的个人背景、才能的要求。部门正、副总经理、总经理助理的岗位说明书由分管公司领导签字；其它岗位说明书由该部门总经理签字由分管公司领导签字；其它岗位说明书由该部门总经理签字
30、本岗位工作经验要求本岗位工作经验要求应大于或等于应大于或等于行业相关工作经验要求行业相关工作经验要求入职年龄上限：入职年龄上限：刚入职时的最大年龄刚入职时的最大年龄语言应用要求：语言应用要求：外语应用水平要求外语应用水平要求 40Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 能力素质要求能力素质要求未来根据能力素质项目结果填写，目前不填写未来根据能力素质项目结果填写，目前不填写 41Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 职责范围职责范围工作职责清单主要是为了清晰地定义该岗位的工作主要在哪些领域中开展、岗工作职责清单主要是为了清晰地定义该岗位的工作主要在哪些领域中开展、岗位所承担的职责及其预期的
31、结果位所承担的职责及其预期的结果职责范围：职责范围：用一个动宾短语概述要描述的职责用一个动宾短语概述要描述的职责%的时间：的时间：该职责占用全部工作时间的比重该职责占用全部工作时间的比重关键绩效指标：关键绩效指标：衡量职责履行情况的基本业绩指标，包括定量和定性指标衡量职责履行情况的基本业绩指标，包括定量和定性指标 42Mercer岗位说明书讲解岗位说明书讲解 其它信息其它信息工作条件与环境：工作条件与环境：在在“办公室为主、经常外出、经常出差、外派办公室为主、经常外出、经常出差、外派”中做出选择中做出选择其他特殊要求：其他特殊要求：最低任职资格中没有提到的岗位任职要求最低任职资格中没有提到的岗
32、位任职要求 43Mercer一个重要一个重要问题同一序列的上下级岗位之间的职责要有一定的差异度同一序列的上下级岗位之间的职责要有一定的差异度如果没有差异度，就没有必要将同样的职责设置成两个如果没有差异度，就没有必要将同样的职责设置成两个岗位！岗位！44q 职位梳理职位梳理q 职位描述职位描述q 职位评估职位评估45职位评估的主要方法职位评估的主要方法简单简单复杂复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法特点特点优势优势局限性局限性根据公司通常的价值标准对职位进行排序（如：重要性，工作复杂性等）简单易维护潜在的偏见可能过分强
33、调某一特定的因素根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位根据市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度不高迅速比较不同组织，不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂46职位评估职位评估2 2挑选标杆职位，明确挑选标杆职位，明确职位
34、描职位描述述1 13 34 45 5评估评估标杆职位标杆职位沟通与培训沟通与培训评估评估和穿插所有其他和穿插所有其他职位职位确认确认评估结果评估结果并应用并应用职位评估的流程职位评估的流程47v 美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种职位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导企业中的各种职位，经由多家大型机构适用验证，是企业用户导向的评估系统。向的评估系统。v IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能，比如法
35、，因此使职位与外部的比较成为可能，比如SIEMENS、GE、GMv 在中国，被授权使用在中国，被授权使用IPE的企业约有的企业约有1000多家多家v IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致。持一致。v 目前最新版本为目前最新版本为IPE3.1。美世美世IPE在全世界范围得到广泛运用在全世界范围得到广泛运用484个因素个因素ImpactImpact 影响影响InnovationInnovation 创新创新CommunicationCommunication 沟通沟通KnowledgeKnowledge 知识知识491
36、0个纬度个纬度贡献组织 ContributionImpactOrganization Impact 影响影响影响CommunicationFrame沟通框架Communication 沟通沟通InnovationComplexity创新复杂性Innovation 创新创新KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Knowledge 知识知识5063个刻度个刻度ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 InnovationComplexity创新复杂性KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度CommunicationFrame沟
37、通框架Impact 影响影响Communication 沟通沟通Innovation 创新创新Knowledge 知识知识51总共总共1210分分5705贡献影响组织11510沟通框架13010创新复杂性26010团队知识宽度52IPE的的4个因素是在经过了上千家企业的校验，抽象出反映个因素是在经过了上千家企业的校验，抽象出反映职位对企业核心价值的内容，并进而形成了职位对企业核心价值的内容，并进而形成了10个维度个维度影响影响沟通沟通创新创新知识知识组织组织规模规模影响影响贡献贡献知识知识团队团队应用宽度应用宽度沟通沟通框架框架创新创新复杂性复杂性职位等级职位等级通过衡量组织的行业通过衡量组织
38、的行业类型、类型、营业额和员工数目，营业额和员工数目，确定组织规模确定组织规模的大小的大小衡量衡量职位职位在组织内的影响在组织内的影响评估职位评估职位在在其影响范围其影响范围内内的的贡献贡献衡量对职位在沟通衡量对职位在沟通能力能力方面的要求方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求术、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂确定工作复杂程度程度评估评估职位职位在在可以完成目标和
39、创造价值可以完成目标和创造价值时时所要求的所要求的知识知识确定下属团队的大小确定下属团队的大小确定知识应用的地域性确定知识应用的地域性 53Mercer评估流程：评估流程：确认组织和组织规模确认组织和组织规模确定该岗位的影响性质确定该岗位的影响性质根据贡献大小调整影响层次根据贡献大小调整影响层次结合组织规模计算岗位在影响方面的综合得分结合组织规模计算岗位在影响方面的综合得分本因素着重于一个本因素着重于一个岗位其所拥有的职责对组织影响的性质和范围，岗位其所拥有的职责对组织影响的性质和范围，在在IPE中中这个因素的权重非常大这个因素的权重非常大。从以下维度衡量从以下维度衡量:组织规模组织规模影响的
40、性质影响的性质贡献大小贡献大小因素因素1：影响：影响贡献贡献影响影响组织组织 54Mercer组织的收入组织的收入组织类型组织类型员工人数员工人数组织规模决定于组织规模决定于贡献贡献影响影响组织组织 55Mercer评估估组织的复的复杂性及其如何性及其如何带来增来增值经济收益（净销售额，资产）经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）员工人数（资产或劳动密集型）从产品链从产品链源头源头到最终消费者到最终消费者基础性研发基础性研发 采购物流采购物流应用应用性研发性研发 生产制造生产制造应用组装应用组装市场市场营销营销销售销售分销分销客户服务客户服务 工程工程技术技术概念概念/理念产生
41、理念产生解决方案解决方案市场市场销售销售分销分销客户服客户服务务应用应用产品型组织：产品型组织：有形产品有形产品-制造产品制造产品服务性组织服务性组织：无形产品无形产品 -服务服务金融型组织：金融型组织：金融服务金融服务 -以资产为基础以资产为基础贡献贡献影响影响组织组织 56Mercer选择当地的当地的组织规模表来确定模表来确定组织规模模单位：单位：百万人民币百万人民币超过超过60个国家有自己个国家有自己的组织规模表的组织规模表根据当地的物价指数根据当地的物价指数和货币增值情况每年和货币增值情况每年做调整做调整贡献贡献影响影响组织组织 57Mercer能改变组织的整体价值体系（愿景能改变组织
42、的整体价值体系（愿景/使命使命/价值观）价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）制定操作性目标并实现此目标制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作远见性远见性 策略性策略性战术性战术性 操作性操作性 交付性交付性审核核职责范范围贡献贡献影响影响组织组织 58Mercer显著显著贡献级别贡献级别部部分分有限有限直接直接首要首要难以辨认对完难以辨认对完
43、成最终结果的成最终结果的贡献（微乎其贡献（微乎其微）微）对结果的取得对结果的取得有直接的、明有直接的、明显的影响显的影响对结果的取得有对结果的取得有第一线的、根本第一线的、根本的显著影响的显著影响对关键结果的取对关键结果的取得有唯一的、决得有唯一的、决定性的影响定性的影响容易辨别的贡容易辨别的贡献，对最终结献，对最终结果的取得有间果的取得有间接的影响（间接的影响（间接的）接的）确定在相应影响层级的贡献大小确定在相应影响层级的贡献大小-=+Decide 决策决策Propose 建议建议贡献贡献影响影响组织组织 59Mercer本因素着重于岗位在组织内部和外部所需应用的沟通技巧。本因素着重于岗位在
44、组织内部和外部所需应用的沟通技巧。从以下维度衡量从以下维度衡量:沟通的性质沟通的性质沟通的沟通的框架框架因素因素2：沟通：沟通框架框架沟通沟通评估流程：评估流程：识别最困难的或最有挑战的沟通内容及频率识别最困难的或最有挑战的沟通内容及频率确定沟通的性质和结果确定沟通的性质和结果确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确定参与沟通对象的类型，是共享利益还是分歧确定参与沟通对象的类型，是共享利益还是分歧利益的利益的 60Mercer沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响谈判谈判策略性谈判策略性谈判性质性质期望的结果期望的结果+=通过表达、建议、手势
45、或外表通过表达、建议、手势或外表来沟通来沟通理解信息理解信息通过灵活和折中的办法达成一致通过灵活和折中的办法达成一致通过说服而非直接指令引通过说服而非直接指令引起改变起改变接受概念操作接受概念操作方法方法通过探讨和妥协来进行沟通，通过探讨和妥协来进行沟通，达成协议达成协议接受整体建议和方案接受整体建议和方案主导对整个组织有长期的、策略性主导对整个组织有长期的、策略性影响的重要沟通活动影响的重要沟通活动接受策略性协议接受策略性协议理解事实操作理解事实操作政策政策沟通的性质沟通的性质框架框架沟通沟通 61Mercer沟通的性质沟通的性质沟通的频率沟通的频率1.Convey 传达传达1.Freque
46、nt 频繁的频繁的1.5 Continuous 持续的2.Adapt&Exchange 交互和交流交互和交流1.5 Occasional 偶尔的2.Frequent 频繁的频繁的2.5 Continuous 持续的3.Influence 影响影响2.5 Occasional 偶尔的3.Frequent 频繁的频繁的3.5 Continuous 持续的4.Negotiate 谈判谈判3.5 Occasional 偶尔的4.Frequent 频繁的频繁的4.5 Continuous 持续的5.Negotiate Strategically 策略性谈策略性谈判判4.5 Occasional 偶尔的5
47、.Frequent 频繁的频繁的Few times a month 一月几次一月几次Regular but not daily 经常的，但不是每天的经常的，但不是每天的Daily 每天的每天的Occasional 偶尔的：偶尔的：Frequent 频繁的：频繁的：Continuous 持续的：持续的：沟通的频率沟通的频率框架框架沟通沟通 62Mercer外部共享外部共享内部共享内部共享框架框架外部分歧外部分歧内部分歧内部分歧首先首先,确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的其次其次,确定沟通的利益是共享的还是分歧的确定沟通的利益是共享的还是分歧的n针对岗位所
48、选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型沟通的框架沟通的框架外部共享外部共享内部共享内部共享框架框架外部分歧外部分歧内部分歧内部分歧框架框架沟通沟通 63Mercer因素因素3：创新：创新复杂复杂性性创新创新本因素着重于在本因素着重于在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对岗位的要求。方法、技术、服务或产品方面对岗位的要求。从以下维度衡量从以下维度衡量:创新的程度创新的程度创新的复杂性创新的复杂性评估流程：评估流程：确认岗位所要求的创新程度确认岗位所要求的创新程度确认岗位创新的复
49、杂性确认岗位创新的复杂性 64Mercer规定的重新纠正到规定的政策与方法2.核查核查原先的改进的3.改进改进原先的 提高4.提高提高从抽象的概念到新的发展方向5.创造创造/概念化概念化新的、史无前例的突破6.科学科学/技术突破技术突破规定的1.跟从跟从创新的六个层次创新的六个层次规定的规定的现有的、现有的、已存在的已存在的全新的全新的复杂复杂性性创新创新 65Mercer困难的困难的明确的明确的复杂性复杂性多维度的多维度的复杂的复杂的很容易理解的困难易于解决的(基本不需要调查和分析）不容易理解的问题不是容易解决的（需要调查和分析）需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种（需要在众多领域内
50、分析广泛的问题）需要考虑运营、财务和人力三种资源（直接参与到全部这三个方面中）创新的复杂性创新的复杂性复杂复杂性性创新创新 66Mercer因素因素4：知识：知识本因素着重于岗位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、本因素着重于岗位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化相关知识应用和服务的团队、区域和文化。从以下维度衡量从以下维度衡量:知识的深度知识的深度团队角色团队角色知识应用的宽度知识应用的宽度评估流程：评估流程：确定岗位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度确定岗位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度识别岗位在团队中的角色识别岗位在团队中的角