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1、业务流程设计与优化上海盛高管理咨询公司上海盛高管理咨询公司戴黔锋戴黔锋目 录流程概述流程概述何为流程何为流程流程的涵盖范围流程的涵盖范围为什么进行流程管理为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的构成要素流程设计的程序与工具流程设计的程序与工具流程图的绘制流程图的绘制流程设计的步骤流程设计的步骤业务流程设计的关键成功要素业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则流程设计中应遵循的基本原则案例分析案例分析何为流程何为流程顾客需求顾客需求产品与服产品与服务务制造营销业务采购/储运企业内部活动人力资源研发ITsample企业战略业务战略职能战略业务流程 流程由战略指导 流程流程是一系列
2、客户创造价值的活动的组合，这一组合输入各种要素包括：人、财、物、时间、信息等，输出特定的期望结果包括：产品、服务或信息流程的层次流程的层次 售后服务 物流管理 分销 制造/运营 采购/采购物流 订单管理 研发营销及销售 付款 原材料检验 与入库 原材料检验与入库 采购 建立和保持 购买要求 合同和供应商 关系管理 客户调查 消费 （最终消费者）流通 （经销商/零售商）转变（制造商）供应（供应商）sample管理支持管理支持流程流程流程的涵盖范围流程的涵盖范围管管理理支支持持流流程程运营流程运营流程战略性流战略性流程程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物
3、流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程识别关键流程图示图示运营机制运营机制个人任务个人任务沟通方式沟通方式绩效评价绩效评价传统的职能管理模式注重层级结构传统的职能管理模式注重层级结构业务流程管理则强调流程导向业务流程管理则强调流程导向顾客顾客 顾客顾客采购采购 生产生产 销售销售订单订单采购采购 财务财务 人力资源人力资源 职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 面向客户的流程导向 追求全局优化部门间合作上的效率损失部门间合作上的效率损失团队形式提供客户服务，团队形式提供客户服务，以职能权力为工作开展的基础以职能权力为工作开展的基础为
4、什么要进行流程管理为什么要进行流程管理总经理 按职能进行专业分工 各司其职 流程向复杂化、数量化发展 垂直沟通，沟通环节多，信息易失真 以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 流程简明化，效率提高，全流程控制 基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标 水平沟通总经理集权与分权集权与分权 集权，由上级做出决策，下级依赖性强 分权，一线人员承担直接责任，上级发挥咨询和资源支持作用产品和服务产品和服务持续地提供稳定的产品和服务是企业活动长期竞争力的基础。而流程是开发、制造和交付产品和服务的机制组织结构组织结构企业管理的目标在于发挥1+
5、12的能力，但部门之间的合作沟通不善可能成为组织向客户提供价值的最大的壁垒。工作任务与业务活动工作任务与业务活动工作任务和业务活动的价值只有在其起作用的流程中，基于整个流程对客户提供的价值才能予以判断研究与开发研究与开发创新是企业发展不竭的动力，而流程是研究和开发更加有成果和效率的一种驱动因素人力资源人力资源企业需要能人来帮助企业实现突破，但企业不可能依靠英雄行为来持续满足客户的需求流程对其他企流程对其他企业活动起支持业活动起支持作用作用12345为什么要进行流程管理（续）为什么要进行流程管理（续）流程使企业为客户持续创造价值成为可能流程设计的构成要素流程设计的构成要素流程设计流程设计客户满意
6、客户满意组织组织变革变革绩效绩效确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中所需的专有技术确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的
7、能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心目 录流程概述流程概述何为流程何为流程流程的涵盖范围流程的涵盖范围为什么进行流程管理为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的构成要素流
8、程设计的程序与工具流程设计的程序与工具流程图的绘制流程图的绘制流程设计的步骤流程设计的步骤业务流程设计的关键成功要素业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则流程设计中应遵循的基本原则案例分析案例分析流程图的绘制流程图的绘制流程图中涉及的概念定义流程图中涉及的概念定义流程流程/子流程子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤流程步骤描述组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责绘制要点绘制要点起始点、终止点和客户应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化为
9、每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动流程图的绘制流程图的绘制 流程图标示流程图标示决策决策：决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：方向标记：连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对一个步骤具有多个连接器。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。存档：存档：该框代表一个文档在此处需要被存档。退出流程：退出流程：退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最
10、终结果。流程启动：流程启动：流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理的主要实体。流程图的绘制流程图的绘制 流程图标示（续）流程图标示（续）文档：文档：表示流程中使用或产生的文档和报表系统系统/数据库数据库：该标识用于表明信息从数据库/文件库中流入或流出。可在标识中写明特定的系统名称。流程步骤：流程步骤：流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。流程参见：流程参见：该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。数据信息数据信息:该标识用于指示输入流程的数据和信息。流程图的绘制流程图的绘制 流程图标示（续）流程图标示（续）流程
11、图连接标识流程图连接标识：该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A A开始，开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2A/2是指在第是指在第2 2页上寻找页上寻找A A节点。然后在合适的地方画节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。上对应的流程连接
12、标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。A继续继续“是是”情况下的流程情况下的流程是是否否状况表是状况表是否被批准否被批准A对状况表对状况表作修改作修改完整的流程设计与优化有三个层次的工作完整的流程设计与优化有三个层次的工作组建团队组建团队成员组成成员组成企业高层外部咨询专家各业务部门代表（可以按职能部门、产品线、区域等划分）有时候还包括客户和供应商流程设计的步骤（流程设计的步骤（1）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题流程领导委员会流程指导组
13、外部专家各业务单位代表对流程管理重要性统一思想，评估不进行变革将产生的后果；识别关键流程获得高层经理人员对业务重组项目的支持；准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；向小组主管传达流程设计目标，并开始与(企业)组织进行沟通；培训团队成员；工具计划书流程设计的步骤（流程设计的步骤（1）续）续主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题了解行业发展趋势并寻找最佳实
14、践方法；对其他公司进行基础性的研究；记录流程及相关数据，寻找差距；从外部专家和咨询顾问获取有用的信息通过与客户面谈，识别当前需求及未来需求；与委员会主管及关键的高级经理交流；深入现场或组织讨论；访谈员工及经理人员以了解业务实际并通过头脑风暴法获取流程变更的灵感；工具流程访谈记录表 流程设计的步骤（流程设计的步骤（2）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题目的识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性现状
15、流程面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议记录未来流程的改进点、活动、角色现状流程图绘制流程设计的步骤（流程设计的步骤（3）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题精心准备精心准备对流程工作重要的认识精心挑选的参与者（主持人、被访对象、记录）独立空间充裕的时间可供共同交流的写字板关键问题关键问题流程是怎样运行的？流程中有那些角色？每个环节有相应的结果输出吗？所有的结果都能看到吗？如果工作需要接口，
16、这个接口存在吗？现状描述难点现状描述难点缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本流程设计的步骤（流程设计的步骤（3）续）续工作技巧工作技巧计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题回答以下问题回答以下问题什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不
17、希望发生的？评估是现实与未来的结合点评估是现实与未来的结合点流程设计的步骤（流程设计的步骤（4）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题设计未来流程设计未来流程评评估估现现状状流程现状描述流程现状描述员工、客户和供应商是流程评估的重点员工、客户和供应商是流程评估的重点员工客户供应商重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？沟通顺畅吗？了解整个过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？业务流程改进需求咨询机构标
18、杆使用什么工具？类似成功经验？是否获准真是信息？能否进一步挖掘？是否业内先进？如何达到？KSF是什么？那些是可以借鉴的？回答以下问题：回答以下问题：什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？“6问法问法”流程设计的步骤（流程设计的步骤（5）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流
19、程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题是否重置是否增加控制点能否自动化能否简化能否整合是否必需？流程分析活动间等待 不必要的运输 反复的协商、会议重复的活动跨部门协调过量的库存“是否必需”同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合对团队团队进行整合“能否整合”脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析“能否自动化”公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节“是否增加控制点”可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整“是否重置”过于复杂的表格过于专业分工的程序 缺乏优化的流
20、程复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 “能否简化”对每一个关键流程以对每一个关键流程以6问法进行分析问法进行分析消除非增值活动消除非增值活动任务整合任务整合 简化活动简化活动 流程任务自动化流程任务自动化增加环节增加环节重排环节重排环节Backup代价与收益分析报告；明确的投资回报；对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；高层争取获得批准业务流程详细设计；详细定义新的任务角色；组织结构调整，对部门职责，岗位职责重新定义；开发支撑系统；实施方案及小范围的实验；与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工
21、进行培训流程设计的步骤（流程设计的步骤（6）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；评估新流程的效果；对新流程实施持续改进方案；流程设计的步骤（流程设计的步骤（7）主要内容主要内容计划与启动计划与启动收集信息收集信息流程现状描述流程现状描述设计未来流程设计未来流程审批审批/实施实施评估评估/优化优化评估流程现状，分评估流程现状，分析问题析问题目 录流程概述流程概述何为流程何为流程流程的涵盖范围流程的涵盖范围为什么进行流
22、程管理为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的构成要素流程设计的程序与工具流程设计的程序与工具流程图的绘制流程图的绘制流程设计的步骤流程设计的步骤业务流程设计的关键成功要素业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则流程设计中应遵循的基本原则案例分析案例分析关键成功因素关键成功因素高层领导的关注与决心明确的目标切合实际的方案，而非脱离企业的最优解组织为流程而定，而非流程为组织而定员工的积极参与，方案是共同思考的结果，是思想碰撞的火花将客户和供应商纳入流程的考虑范围流程的一致性优于完善性流程优化是长期的动态调整的，不可能一蹴而就流程设计与优化关注实施的过程而非结果流程设计与优化关注
23、实施的过程而非结果目 录流程概述流程概述何为流程何为流程流程的涵盖范围流程的涵盖范围为什么进行流程管理为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的构成要素流程设计的程序与工具流程设计的程序与工具流程图的绘制流程图的绘制流程设计的步骤流程设计的步骤业务流程设计的关键成功要素业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则流程设计中应遵循的基本原则案例分析案例分析流程设计的原则流程设计的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责剔除对内部客户和外部客户不增值的活动在工作的过程当中设置质量检查机制使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层
24、面进行尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中建立绩效考核机制建立工作过程的内在激励机制尽可能将组织的目标分解到基层减少工作过程中的非工作时间识别不增值的工作过程明确定义职责、相互关系和工作的协作关系流程设计与优化关注实施的过程而非结果流程设计与优化关注实施的过程而非结果目 录流程概述流程概述何为流程何为流程流程的涵盖范围流程的涵盖范围为什么进行流程管理为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的构成要素流程设计的程序与工具流程设计的程序与工具流程图的绘制流程图的绘制流程设计的步骤流程设计的步骤流程设计工具与示例流程设计工具与示例业务流程设计的关键成功要素业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则流程设计中应遵循的基本原则案例分析（略）案例分析（略）