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1、盛高傲力企业管理项目盛高傲力企业管理项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告 http:/http:/ 盛高咨询（上海）盛高咨询（上海）Friday,Friday,December 2,2022December 2,2022盛高傲力项目组盛高傲力项目组张颉、吴爱军、周健张颉、吴爱军、周健盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2 2 目目 录录1.薪酬管理体系薪酬管理体系2.薪酬水平薪酬水平3.薪酬结构薪酬结构4.薪酬晋升薪酬晋升盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3 3公公 司司员员 工工公司期望公司期望 薪酬体系建设的目的是在
2、公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，薪酬体系建设的目的是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面达到双赢的局面n 为员工提供相应的生活保障，使员工具有稳定性；n 激发员工的工作动力，为企业目前创造价值，并对未来发展提供支持；n 倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标努力；n 倡导流程管理的理念，引导流程上的所有员工共同为流程的顺畅运行努力。员工期望员工期望n 在公司获得发展的同时，自己能够从中获得更多的回报；n 明确自己为公司现有目标所做的贡献会给自己带来相应的回报；n 明确自己为团队的付出能够获得相应的回报；n 明确自己为公司未来发展所做的支持会给自己带来相应的回报。盛高傲
3、力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告4 4傲力薪酬体系的基本付薪理念是兼顾员工对物质的基本需求和激励傲力薪酬体系的基本付薪理念是兼顾员工对物质的基本需求和激励员工取得更好的工作成绩员工取得更好的工作成绩n形式：固定薪酬n依据：根据职位等级的不同提供相应的生活保障n内容：职位工资 各项福利和津贴n形式：绩效薪酬n价值：根据业绩对公司的价值提供相应的奖金激励n内容：季度绩效奖金 年度绩效奖金保健因素保健因素激励因素激励因素双因素理论双因素理论赫茨伯格（赫茨伯格（19591959）.工作的激励因素工作的激励因素 盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪
4、酬管理体系报告5 5除双因素理论外，傲力还采用除双因素理论外，傲力还采用3P付薪理念，综合职位所在的层级、付薪理念，综合职位所在的层级、任职者的能力、以及任职者的工作成绩作为付薪的依据任职者的能力、以及任职者的工作成绩作为付薪的依据3P付薪理念付薪理念为绩效付薪为绩效付薪Pay for Performance为职位付薪为职位付薪Pay for Position为员工付薪为员工付薪Pay for Person绩效薪酬绩效薪酬固定薪酬固定薪酬激励因素激励因素保健因素保健因素盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告6 6根据马思洛的需求层次理论，在傲力的薪酬体系中设计
5、不同的薪酬根据马思洛的需求层次理论，在傲力的薪酬体系中设计不同的薪酬方案以满足不同层级员工的需求方案以满足不同层级员工的需求持股持股计划计划卓越绩效奖励卓越绩效奖励法定福利公司津贴法定福利公司津贴年度绩效奖金年度绩效奖金月度绩效奖金月度绩效奖金固定薪酬固定薪酬盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告7 7随着员工层级的提高，作为保健因素的薪酬比例在递减，而作为激随着员工层级的提高，作为保健因素的薪酬比例在递减，而作为激励因素的薪酬比例在递增励因素的薪酬比例在递增季度绩效奖金年终绩效奖金卓越绩效奖励持股计划季度绩效奖金年终绩效奖金卓越绩效奖励持股计划固定薪酬固定薪
6、酬法定福利法定福利公司津贴公司津贴关键员工关键员工普通管理层普通管理层核心核心 管理层管理层普通员工普通员工（非计件）（非计件）固定薪酬法定福利公司津贴固定薪酬法定福利公司津贴固定薪酬法定福利公司津贴固定薪酬法定福利公司津贴固定薪酬法定福利固定薪酬法定福利月度绩效奖金年度绩效奖金月度绩效奖金年度绩效奖金卓越绩效奖励卓越绩效奖励月度绩效奖金月度绩效奖金年度绩效奖金年度绩效奖金月度绩效月度绩效年度绩效年度绩效保健因素保健因素激励因素激励因素计件工资计件工资固定薪酬固定薪酬法定福利法定福利计件员工计件员工盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告8 8 目目 录录1.薪
7、酬管理体系薪酬管理体系2.薪酬水平薪酬水平3.薪酬结构薪酬结构4.薪酬晋升薪酬晋升盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告9 9职位体系是确定薪酬水平的基础，在傲力设立了管理和技术两大通职位体系是确定薪酬水平的基础，在傲力设立了管理和技术两大通道，采取不同的评定标准确定薪酬水平道，采取不同的评定标准确定薪酬水平管理通道管理通道根据职位在企业中体现的不同价值，赋予职位不同的职级。技术通道技术通道根据技术能力的差异确定员工在技术通道中的等级。职位体系职位体系根据技术等级与职位等级的相对价值比较，将管理序列和技术序列合并，在职位体系中统一赋予相对的职级。盛高傲力管理咨
8、询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1010经过在管理和技术两大通道中的分别评分，将两种评分结果融入到经过在管理和技术两大通道中的分别评分，将两种评分结果融入到一套薪酬水平表中，最终按照评分结果确定薪酬水平一套薪酬水平表中，最终按照评分结果确定薪酬水平管管理理通通道道技技术术通通道道职位评估职位评估小组评分小组评分技术评估技术评估小组评分小组评分评估结果评估结果 统计和分析统计和分析职位体系职位体系并轨并轨确定员工确定员工 水水平平多角度评估多角度评估阶段阶段结果分析和结果分析和 体系并轨阶段体系并轨阶段薪酬水平确定薪酬水平确定阶段阶段联合项目小组联合项目小组高层领导团队
9、高层领导团队评估小组评估小组盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1111首先在管理通道中，为职位付薪是薪酬的首要付薪依据，随着职首先在管理通道中，为职位付薪是薪酬的首要付薪依据，随着职位层级的上升，薪酬的水平也在逐步递增位层级的上升，薪酬的水平也在逐步递增责任责任薪酬水平薪酬水平高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者知识员工知识员工生产员工生产员工（非计件）（非计件）收收入入低低高高高高责任责任体现的是收入水体现的是收入水平和承担责任的平和承担责任的统一性统一性职位层级职位层级盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬
10、管理体系报告1212确定职位价值的依据是职位说明书，然后采用国际职位评估系统对确定职位价值的依据是职位说明书，然后采用国际职位评估系统对职位的价值进行评估职位的价值进行评估盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1313因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响影响影响影响组织组织：组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响：影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的
11、职位将在不同的层面上对此作出贡献。盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1414因素二沟通包括框架和沟通两个纬度因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通沟通沟通沟通沟通：沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架：框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1515因素三创新包括创新和复杂性两个纬度因素三创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创创创创新新新新创新：创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同
12、时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。复杂性：复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1616因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识知识知识知识知识宽度知识：知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度：宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队：团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，
13、从而体现价值。盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1717因素：影响机构类别及规模机构类别及规模为机构规模确定程度水平1 确定本身属于以下哪一类別的机构；2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。机构类别机构类别倍倍数数根根据销据销售售额额或收入或收入:20商业服务20投资银行20裝配和销售8保险8销售5零售5贸易4根根据据成本成本/预算预算制造业20研究和开
14、发20政府服务20根据资产根据资产 零售或商业银行1地产/物业1 制造和销售机构规模表机构规模表 .低低高高低低高高146102469310253931852550418537150100537174210020067421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027
15、,00015109,568 164,35227,00040,00016164,352 246,52840,00060,00017246,528 369,79260,000 100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688 832,032 150,000 225,00020832,032225,000表表 B B(员工员工数数目目)表表 A A程度程度水平水平 (收入收入/预算预算/资产资产)盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1818因素：影响（续）此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡
16、献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。1 12 23 34 45 5有限有限不容易辨別贡献 部分部分容易辨別贡献，对成功有间接影响直接直接作出的行动决定结果的成功与否重要重要对于主要结果的成功有显著贡献主要主要对决定主要结果的成功具权威性1 1产出产出根据既定的标准和指引产出2 2操作操作在操作目标和服务标准范围內工作.3 3战术战术上上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响4 4策略上策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略 5 5远景远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例
17、：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示贡献贡献水平水平影响影响职位职责范围的大小和影响本质 4567878910111011121314123451314151617在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责达到目标、产出结果，以短期、战术性为主达到长期的目标，以战术性为主设计与建议对机构产生有限影响的事务策略设计与建议对机构有部分影响的业务策略带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响设计与建议，对机构有直接影响的业务策略带领机构在
18、团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响对于操作目标和职责范围有重要影响在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有
19、重要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告1919因素：影响分数转换表1 12 23 34 45 5有限有限部分部分直接直接重要重要主要主要产产出出1 12 23 34 45 5操作操作4 45 56 67 78 8战术战术上上7 78 89 910101111策略上策略上10101111121213131414远景远景13131414151516161717贡献贡献程度程度影响影响1 12 23 34 45 5盛高傲力管
20、理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2020影响（分数）1.1.影响影响 (分數分數)1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210
21、911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233
22、247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430
23、836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701产产出出操作操作战术战术上上策略策略上上远见远见影響影響机构规模机构规模盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2121因素2：沟通此因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。1 12 23 34 4內部共享的利益內部共享的利益 在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益外部共享的利益 在机构外，对达到目标有
24、共同理想內部分散的利益內部分散的利益 在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益外部分散的利益 在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成1 1传达传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突2 2适应适应和交流和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识3 3影响影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识
25、，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构4 4商商议议 通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目5 5策略性的策略性的商议商议在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成
26、一致意见框框架架沟沟通通沟通包括了对机构内、外的沟通在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2222因素3：创新分数转换表1 12 23 34 4定定义义困困难难复复合合多方面的多方面的1 1 跟跟从从10101515202025252 2 检察检察25253030353540403 3修改修改40404545505055554 4改改进进656570
27、70757580805 5创创造造/概念化概念化909095951001001051056 6科科学学化化/技技术术突破突破 115115120120125125130130创创新新复杂复杂性性盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2323因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。1 12 23 3团队成员团队成员 个別贡献者，沒有直接责任领导其他人 团队领导团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色 1
28、1有限的工作知有限的工作知识识 技术限制在狭窄的范围根据基本规律和标准工作领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出2 2基本工作知基本工作知识识基本的技术为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识带领团队应用系统和步骤方面的基本知识3 3宽广宽广的工作知的工作知识识宽广的技术在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围4 4专业知识专业知识专门的技术或知识，能掌握一特別的科目在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关
29、工作范围內5 5专业水平专业水平宽广的专门技术或知识在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识6 6功能性部门专才功能性部门专才/机构通才机构通才 在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识在一部门內的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验全球全球多个大陆地区3 3本地本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点1 1区区域域某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）2 2团队团队知知识识符合职位要求的最低知识水平
30、宽度宽度知识的应用领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识领导多团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2424因素4：知识（续上表）1 12 23 3 7 7 8 8团队团队 团队成员团队成员个別贡献者，沒有直接责任领导其他人功能性方面功能性方面杰杰出
31、出 /宽广的实际工作经验宽广的实际工作经验在一职位內被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验在一机构的主要部门，应用宽广的专业知识与实际经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识，以履行职责领导团队，在一机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识宽广宽广而而深入的实际经验深入的实际经验在机构管理层面，有丰富而深入的经验在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任知识知识符合职位要求的最低知识水平团队领导团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广
32、而实际的经验，或在多部门內应用超卓的专业知识领导团队在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验领导多团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2525因素4：知识分数转换表 1/11/11/21/21/31/32/12/12/22/22/32/33/13/13/23/23/33/3本国本国区域区域全球全球本国本国区域区域全球全球本国本国区域区域全球全球1 1 有限的工作知识有限的工作知识1515252535355050606070707575858595952 2 基本工作知识基本工作知识3030404050
33、5065657575858590901001001101103 3 宽广的工作知识宽广的工作知识60607070808095951051051151151201201301301401404 4 专业知识专业知识90901001001101101251251351351451451501501601601701705 5 专业水平专业水平1131131231231331331481481581581681681731731831831931936 6功能性部门专才功能性部门专才/机构通才机构通才 1351351451451551551701701801801901901951952052052
34、152157 7宽广或深入的实际经验宽广或深入的实际经验 1581581681681781781931932032032132132182182282282382388 8宽广和深入的实际经验宽广和深入的实际经验180180190190200200215215225225235235240240250250260260知识知识团队成员团队成员 团队领导团队领导团队经理团队经理盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2626处分数与职级转换表职级职级职级职级职级职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-87573
35、76-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-7506811
36、26-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587总分幅度总分幅度 总分幅度总分幅度总分幅度总分幅度盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2727职位评估评分表日期职位名称水平 分数 水平 分数水平 分数 水平 分数 水平 分数水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽广度总分职级123评语评估委员会审核者公司4组织盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报
37、告薪酬管理体系报告2828在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告2929在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1
38、L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3030根据职位评估的结果，绘制出傲力的职位与职级的对应表根据职位评估的结果，绘制出傲力的职位与职级的对应表职级职级职能序列职能序列营销序列营销序列生产序列生产序列4242操作工4343仓库管理员4444前台文员生产文员/电工/品质检验员4545系统维护专员/出纳业务秘书4646机加、焊接、组装、打样等几个组长/采购员/仓库主管4747生产技术主管/品质主管4848行政主管/招聘培训专员销售订单管理员/采购订单管理员生产技术主管4949绩效薪酬专员供应商开发工程师/产品助理/采购主
39、管/生产计划/生产主管5050总监助理/百货类采购员质量工程师5151成本会计5252财务会计5555运营经理/体系建设工程师资材经理5656技术经理/工厂厂长5757客户经理品质部经理5858百货类商品经理/低端力量型器材产品经理/高端力量型器材/杠哑铃产品经理6060生产中心副总经理6161生产中心总经理6262财务总监/总裁办经理6363营销总监/产品开发副总经理6464产品开发总经理6666总裁盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3131薪酬曲线的斜率是根据公司的薪酬政策确定薪酬曲线的斜率是根据公司的薪酬政策确定10%10%15%15%30%30%平
40、缓平缓适中适中陡峭陡峭薪酬曲线的斜率从平缓，到适中，到陡峭，会给企业带来不同的影响：薪酬曲线的斜率从平缓，到适中，到陡峭，会给企业带来不同的影响：n 薪酬的整体成本从低逐渐增高，人力成本给企业带来的压力在不断增加；n 由于职级的晋升而给员工带来利益回报率在逐渐加大，对员工在职业通道上晋升的动力也在增加；n 薪酬对于内部人才的稳定作用和外部人才的吸引力随着职级的晋升不断增加。盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3232在兼顾傲力的整体薪酬成本和市场竞争力两个因素后，建议选择在在兼顾傲力的整体薪酬成本和市场竞争力两个因素后，建议选择在低职级区间平缓，高职级区间陡
41、峭的薪酬曲线低职级区间平缓，高职级区间陡峭的薪酬曲线盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3333其次，在技术通道的员工通过对每项能力评估内容的单独评估和加其次，在技术通道的员工通过对每项能力评估内容的单独评估和加权计算，确定其最后的分值权计算，确定其最后的分值序号评估内容权重1、专业知识20%2、计划与组织10%3、分析判断30%4、创新能力30%5、沟通合作5%6、表达能力5%盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3434根据评估的分值确定工程师的技术等级根据评估的分值确定工程师的技术等级见习工程师见习工程师初级工程师初级
42、工程师中级工程师中级工程师高级工程师高级工程师技术专家技术专家1级级0-3.531.6-34.558.6-61.577.6-7991.1-922级级3.6-734.6-37.561.6-63.579.1-80.592.1-933级级7.1-10.537.6-40.563.6-65.580.6-8293.1-944级级10.6-1440.6-43.565.6-67.582.1-83.594.1-955级级14.1-17.543.6-46.567.6-69.583.6-8595.1966级级17.6-2146.6-49.569.6-71.585.1-86.596.1-977级级21.1-24.54
43、9.6-52.571.6-73.586.6-8897.1-988级级24.6-2852.6-55.573.6-75.588.1-89.598.1-999级级28.1-31.555.6-58.575.6-77.589.6-9199.1-100盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3535评估内容评估内容专业知识专业知识评评 估估 内内 容容考考 核核 标标 准准分值分值专业知识专业知识定义：有效的理解、应用和表现工作所需要技能和操作规程的能力。5级：几乎在从事所有复杂工作的过程中，都表现出丰富的专业知识，能创造性的运用技能和操作规程解决复杂的工作任务。81100
44、分4级：对本职工作和相关工作有丰富的专业知识和操作技能。如果你想了解这些工作的标准和操作步骤，可向此类人请教。6180分3级：对本职工作所需知识有较好的了解。但对其所从事的一些复杂工作可能需要与他人一起复查。4160分2级：对本职工作所需的技能知识和操作规程存在一定的不足，这导致有时无法完成任务，或者在工作中需要别人的指导。2140分1级：由于专业知识的缺乏，在工作中经常出错，必须在别人的指导和帮助下才能完成工作。120分盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3636评估内容评估内容计划与组织计划与组织评评 估估 内内 容容考考 核核 标标 准准分值分值计计划
45、与划与组织组织定义：根据组织的战略规划，系统的制定年度计划和工作目标，分解目标，确定各步骤的先后顺序以及制定时间安排的能力。5级：即使在工作方向不明确或目标模糊的情况下，也可以制定出完成任务的计划，能明确地指出实施计划过程中存在的问题及各种限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的反映公司或管理的轻重缓急。81100分4级：一旦理解了上级管理者解释的综合目标，就能够制定完成任务的明确计划。计划通常能够指出实施工程中存在的问题和限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的体现管理的轻重缓急。6180分3级：由管理者解释总体目标，在督促下，能够制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并提供如
46、下一种或几种帮助：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。4160分2级：由管理者解释总体目标，并协助员工确定工作任务。计划和组织工作存在不足，并可能出现失误，由于计划工作能力不足，或没有正确的确定步骤的先后顺序，有时会使工作无法在规定得时间内完成。2140分1级：没有管理者得参与，员工无法制定明确得计划并完成任务。对各步骤的先后顺序、时间表和限制条件没有清晰得认识，必须在管理者的监督下才能完成工作120分盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3737评估内容评估内容分析判断分析判断评评 估估 内内 容容考考 核核 标标 准准分值分值分析判断分析判
47、断定义：针对突发事件，进行分析判断，并做出正确处理。5级：对于复杂的问题具有高度的分析能力，能迅速并正确作出判断，并及时处理问题；81100分4级：对于复杂的问题具有一定的分析能力，能正确判断；6180分3级：对于一般问题具有分析能力，能应用经验判断；4160分2级：在较狭窄范围内具有分析能力，判断时需要借助外部帮助；2140分1级：分析判断能力较弱，基本依照上级指示执行。120分盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3838评估内容评估内容创新能力创新能力评评 估估 内内 容容考考 核核 标标 准准分值分值创创新能力新能力定义：针对公司提案或规划，能够提出有
48、效建议。5级：处事善于规划，充分利用公司内外资源，通过创造性的经验，设定新方法、新技术，积极提出独创见解，富有开拓精神；81100分4级：处事有方，利用公司资源，能够集成已有的技术，并在此基础上改善现有技术，或引进新方法、技术，具有一定开拓精神；6180分3级：能把握重点，最有效的利用现有的技术和方法，进行小部分的研究创新；4160分2级：见解较少，但能够利用内部资源去改善现有的技术和方法，无太多创新；2140分1级：基本没有创新，仅能利用现有的部分技术和方法。120分盛高傲力管理咨询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告3939评估内容评估内容沟通合作沟通合作评评 估估 内
49、内 容容考考 核核 标标 准准分值分值沟通合作沟通合作定义：交流沟通，与人合作，包括：表达和说服力、技巧和方法、协调配合他人工作能力。5级：具有很强的沟通技巧和良好的沟通方式，能够顺畅与别人合作，使合作成为主要的工作方式、方法；81100分4级：具有一定的沟通技巧和沟通方式，善于沟通，愿意合作和协助他人，能够和合作者共同履行工作；6180分3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向，通常能够与合作者协调配合；4160分2级：交流、沟通能力较弱，沟通有时缺乏成效，中心议题不清晰，合作行动较少；2140分1级：缺乏沟通方式，不善交流，与合作者共同工作较为困难，协调性差。120分盛高傲力管理咨
50、询项目盛高傲力管理咨询项目薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告4040评估内容评估内容表达能力表达能力评评 估估 内内 容容考考 核核 标标 准准分值分值表达能力表达能力定义：清晰而自信地表达与个人和组织有关的思想、观点或事实的书面与口头表达能力。5级：通过清晰和逻辑的表达能够说服他人采取相应的政策和做法，即使这些政策或做法在开始时并不受人欢迎。能让复杂的思想为各类听众所理解。是把不受欢迎的做法或思想传达给有敌意的听众的最佳人选。81100分4级：能通过清晰、有逻辑的表达，使思想甚至极为复杂的题目对大多数听众而言变得易于理解。通常能说服他人采取相应的政策和做法，即使这些政策或做法并不受人欢迎。61