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1、1 1员工培训体系员工培训体系2培训的含义及理解培训的含义及理解n为了使员工达到岗位的要求，通过正式的、有组织的或有指导的方式，使员工不断为了使员工达到岗位的要求，通过正式的、有组织的或有指导的方式，使员工不断提高知识、技能和行为的过程。提高知识、技能和行为的过程。n 两层含义：弥补现实，开发未来；两层含义：弥补现实，开发未来；n 不仅局限于基本技能的培训；不仅局限于基本技能的培训；n 逐步晋升到对知识的创造与分享；逐步晋升到对知识的创造与分享；n 对客户的理解以及自发的创造性；对客户的理解以及自发的创造性；一般教育一般教育职业培训职业培训目标目标培养素质培养素质行为改变行为改变内容内容基础性
2、基础性实用性实用性方法方法教授教授教练法教练法时间时间阶段性阶段性终生性终生性效果效果知识累加知识累加提升绩效提升绩效3企业培训管理现状企业培训管理现状n问题分解问题分解n一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善n二、重课程选择，忽视课程体系建设n三、重专业技能，忽视通用技能培训n四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升n五、重短期目标，忽视长期目标n六、重视投入，忽视产出n七、培训工作层次低，深入推进困难n培训管理问题分析培训管理问题分析n培训观念落后，培训专业意识缺乏n培训责任不清，培训组织建设滞后n缺乏有效的培训资源n缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度n培训管理干部专
3、业能力缺乏4为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳n1 1、以往培训模式的终结、以往培训模式的终结以往培训 现代培训培训 学习直接组织培训 提供学习指导教室 任何工作场所教师主导 学员中心教育训导 辅导教练学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分强调个体的技能发展 组织的学习n2 2、目标牵引、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合缺乏与企业发展目标并业务的密切切合系统培训目标缺乏对战略目标支持阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性5为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳n3 3、
4、氛围营造、氛围营造缺乏良性的内部学习环境缺乏良性的内部学习环境员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导n4 4、培训实践、培训实践培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化6为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳n5 5、成果转化、成果转化不重视培训后成果转化推动不重视培训后成果转化推动培训目标设计与业务发展能力的连接 前
5、面已进行了分析内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导7培训者不可不知的的培训者不可不知的的6 6个培训趋势个培训趋势传统的新的趋势注重传授特定技能注重学习和知识创造与共享注重开发培训项目关注绩效的提升传授知识技能帮助员工适应经营发展需要和挑战从培训项目角度考虑从战略角度考虑从课程和讲师为中心以客户为中心大量精力用于事务性工作集中于关键性、战略性环节参考来源：雷蒙德.A.诺伊8“术术”相似而相似而“道道”不同：员工培训开发方面投入不一定能满足企业远不同：员工培训开发方面投入不一定能满足企业远景实现需要，而且
6、实践中经常发生景实现需要，而且实践中经常发生组织的学习组织的学习个人的学习个人的学习实现组织远景和目标增强组织对外界的反应效率离不开个人的学习，但是不同于个人的学习实现个人的人生目标增强个人的适应和发展能力隶属于多种不同的组织研究表明，当个人学习不能与组织学习有效匹配的时，个研究表明，当个人学习不能与组织学习有效匹配的时，个人学习能力可能与组织学习能力成负向关系人学习能力可能与组织学习能力成负向关系9这种变化要求我们必须站在更高的高度看问题这种变化要求我们必须站在更高的高度看问题这种变化要求我们必须站在更高的高度看问题这种变化要求我们必须站在更高的高度看问题提升组织中团队提升组织中团队整体发展
7、能力整体发展能力解决缓慢解决缓慢而可能致而可能致命的威胁命的威胁打破个体角打破个体角度的局限性度的局限性将个体置将个体置身于组织身于组织整体学习整体学习成长成长积极主动地积极主动地整体性思考整体性思考交流交流大局观大局观克服组织经克服组织经验学习的障验学习的障碍碍10培训角色的转变培训角色的转变经营导向经营导向经营导向经营导向绩效导向绩效导向绩效导向绩效导向培训事件培训事件培训事件培训事件对学习的对学习的对学习的对学习的关注关注关注关注知识的创造知识的创造知识的创造知识的创造和共享和共享和共享和共享11战略性的培训与开发流程战略性的培训与开发流程经营战略经营战略培训与开发培训与开发活动活动衡量
8、培训的衡量培训的价值标准价值标准使命价值目标多样化的学习投资改善客户服务加快雇员学习速度获取和分享知识基于网络的学习制定发展计划开发用于知识分享的网站增加培训次数学习绩效改进降低客户抱怨降低离职率提升员工满意度来源：雷蒙德.A.诺伊战略性培训战略性培训开发策略开发策略12培训体系是培训体系是HRHR体系的重要组成部分，通过有效培训可以不断提升体系的重要组成部分，通过有效培训可以不断提升员工能力素质，改善经营业绩员工能力素质，改善经营业绩根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改善公司的业绩，从而推动战略目标的实现人力资源体系人力资源体系培训体系在中的作用培训体系
9、在中的作用公公 司司角角度度个个人人角角度度通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本提高员工能力素质，改善绩效，从而提高公司核心竞争力加速员工个人对企业业务、管理方式以及文化等方面的了解，使员工可以尽快融入职位角色在明确职业发展方向的基础上提升个人能力素质差距培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源规划13培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长青而言具有重要的战略性意义至基业长青而言具有重要的战略性意义培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度统一理念和提升技能，提升企
10、业战略执行力 传承企业文化和成功之道，提升企业形象创建学习型组织，提升企业的组织智慧培训体系培训体系培养中高层人才，为企业发展提供原动力14企业为什么要进行培训企业为什么要进行培训u从企业的角度来看，为了在不断变动的经济技术环境下能够生存和发展，必须不断提高、更新员工的知识水平和工作技能，改善员工的工作方式，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，从而提高员工现在和将来的工作绩效。同时，企业利用培训来强化雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力u从员工的角度来看，培训将提高个人知识、技能，为其职业发展铺平道路，以满足其自尊、自我实现的需要！企企业竞争争实质上是人才的上是人才的竞争！争！培培训是企是企
11、业u对其唯一其唯一动态的的资本本进行投行投资和开和开发u对员工的一工的一项福利福利15企业培训的目的企业培训的目的维企成发持业长展 提效培人高率育才健人提生品全格高活质增加知识提高技能态度改变员 工 面企 业 面企 业 培 训 的 目 的16企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段n根据企业的生命周期中不同时期所表现出来的企业管理特征界定企业培训管理的不同阶段，根据不同阶段表现出来的培训特点和存在的问题，设计阶段性的培训管理体系构建策略。规范后期和精细期规范后期和精细期整合后期或规范期整合后期或规范期整合期或规范初期整合期或规范初期创业期或整合初期创业期或整合初期精细发展精细发展资
12、源建设资源建设引入课程引入课程了解学习了解学习17第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理-创业期或整和初期创业期或整和初期-管理不规范管理不规范-以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点-业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点-内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定-无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期体系建设：体系建设：n明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点：n市场、销售、专业知识市场、销售、专业知识发展方向：发展方
13、向：n管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养n组织变革思想的引入组织变革思想的引入n培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养18第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理-整和期或规范初期整和期或规范初期-初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点-管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点-外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主-培训评估难以推行培训评估难以推行-专业水平较低专业水平较低引入课程期引入课程期体系建设：体系建设：n培训机构建设、课程目录体系建设
14、培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：培训重点：n管理、全员（入司、上岗）管理、全员（入司、上岗）发展方向：发展方向：n培训协调员队伍建立培训协调员队伍建立n推进管理变革推进管理变革n培训的应用和评估培训的应用和评估19第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理-整和后期或规范期整和后期或规范期-管理基本实现规范化管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点-培训体系建立为重点培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动
15、组织变革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合资源建设期资源建设期体系建设：体系建设：n技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培养、培训重点：培训重点：n中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向：n开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式方式 20第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理-规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体系完善管理体系完善-提高核心竞争
16、力提高核心竞争力培训特点培训特点-培训体系完善培训体系完善-整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性-人员综合能力需提高人员综合能力需提高精细发展期精细发展期体系建设：体系建设：n综合、全面、专业、均衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点：n为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向：n网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训21建立有效的培训组织建立有效的培训组织学院模型（学院模型（Faculty model)学院模型来组建的培训部门看起来非常像一所大学的结构。学院模型来组
17、建的培训部门看起来非常像一所大学的结构。培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题特定的技术领域具有专业知识的培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题特定的技术领域具有专业知识的 专家来共同领导。专家来共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。专家负责开发、管理和修改培训项目。培训人员是他们负责培训领域的专家培训人员是他们负责培训领域的专家培训部门计划很容易由人事专家拟定培训部门计划很容易由人事专家拟定有可能离开公司的实际需要有可能离开公司的实际需要课程设有及时因应经营需要而改变课程设有及时因应经营需要而改变特定领域的培训特定领域的培训安全培训安全培训质量培训质量培训技术培训技术培训技能开发技
18、能开发销售培训销售培训培训主管培训主管22建立有效的培训组织建立有效的培训组织客户模式客户模式(Customer model)根据客户组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。根据客户组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要，如果需要培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要，如果需要 发生了变化使公司内部不能提供培训，那么培训就要借助外部专家（如咨询公司发生了
19、变化使公司内部不能提供培训，那么培训就要借助外部专家（如咨询公司 的力量。的力量。在成为有价值的培训的之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能在成为有价值的培训的之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。这些项目的有效性可能大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。这些项目的有效性可能 会存在很大差异。会存在很大差异。信息系统信息系统市场营销市场营销制造管理制造管理财务财务培训主管培训主管23建立有效的培训组织建立有效的培训组织矩阵模式矩阵模式(Matrix model)矩阵模型要求培训者既向培训部门经理又要向特定职能
20、部门汇报工作的一种模型矩阵模型要求培训者既向培训部门经理又要向特定职能部门汇报工作的一种模型培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责有助于将培训与经营需要联系起来有助于将培训与经营需要联系起来培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门知识培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门知识销售培训销售培训质量培训质量培训技术培训技术培训安全培训安全培训培训主管培训主管制造制造市场营销市场营销业务职能业务职能24建立有效的培训组织建立有效的培训组织企业办学模式企业办学模式(Corporate university model)它的客户群不仅包括雇员和经理
21、，还包括公司外部的相关利益者，如社会大学、普通它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社会大学、普通大学、中学和小学。大学、中学和小学。利用企业办学模型组建的培训职能部门趋向于提供比按其他模型建立的职能部门范利用企业办学模型组建的培训职能部门趋向于提供比按其他模型建立的职能部门范 围更广的培训项目和课程围更广的培训项目和课程比起其他模型，企业一些重要的文化和价值也将在企业和企业大学的培训课程中更比起其他模型，企业一些重要的文化和价值也将在企业和企业大学的培训课程中更受到重视受到重视该模型将培训作为中心，从而保证了在公司某一部门开展的有价值的培训活动可以在整该模型将培训作为中
22、心，从而保证了在公司某一部门开展的有价值的培训活动可以在整 个公司进行传播个公司进行传播培训的历史问题培训的历史问题成本过高成本过高信息传递方式不佳信息传递方式不佳培训活动缺乏连贯性培训活动缺乏连贯性培训未与他活动协调一致培训未与他活动协调一致培训的优点培训的优点推广培训经验推广培训经验与经营战略相结合与经营战略相结合激发培训主观作用激发培训主观作用有效利用新的培训技术有效利用新的培训技术培训体验不能共享培训体验不能共享领导技能开发项目领导技能开发项目新员工培训新员工培训人人力力资资源源产产品品开开发发生生产产作作业业营营销销25虚拟模型虚拟模型(Virtual training organi
23、zations)VTO以使自已能对客户需要迅速作出反应，并提供高质量的服务以使自已能对客户需要迅速作出反应，并提供高质量的服务雇员（而不是公司）对学习负主要责任雇员（而不是公司）对学习负主要责任让雇员负担在工作中运用培训成果的责任让雇员负担在工作中运用培训成果的责任战略导向、产品设计、结构多样化、产品传递的责任承担战略导向、产品设计、结构多样化、产品传递的责任承担培训者不仅具有专业能力（如指导设计）而且能作为内部咨询专家，并能提供完善培训者不仅具有专业能力（如指导设计）而且能作为内部咨询专家，并能提供完善的服务（如培训需求评估、培训内容改进、按需拟设计培训项目及效果评估。的服务（如培训需求评估
24、、培训内容改进、按需拟设计培训项目及效果评估。建立有效的培训组织建立有效的培训组织26成人学习的理论成人学习的理论马尔科姆.诺尔斯提出成人学习的九大特点：n成人需要知道学习的目的及原因n成人感觉有现实和迫切的需要采取学习n成人对学习的内容和结果尤为关注n成人乐于表达个人意见，使人感受其存在价值n成人有丰富的经验，喜欢将新知识与经验相比较n成人喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果n成人年纪越大对复杂动作的协调性越差n成人在轻松愉悦和友爱的环境下，学习效果更好n节奏和进度的掌握影响整体效果，易产生精神疲倦27成人学习的理论成人学习的理论n成人在学习状态下的心理需求成人在学习状态下的心理需求n
25、希望能投入、参与n 希望能被尊重n 希望能知道为何要学n 希望所谈之课程有实际应用价值n 希望能受到内在与外在激励n成人学习的不利因素成人学习的不利因素n成人智障：不认为自己需要培训，自视甚高n注意力分散：注意力只有20分钟，干扰、杂念多n健忘更快：记忆力差，依靠理解，容易忘记n固守经验：自己的经验、判断和主观是对的n反弹抗拒：不轻易接受培训方式、讲师或内容n害怕失败：对自己没信心、怕伤自尊、丢面子n选择性吸收：根据需要、兴趣学习，解决问题28构建培训体系的注意事项构建培训体系的注意事项目的与适用目的与适用参与与研讨参与与研讨连续性开展连续性开展用资格与生涯用资格与生涯整体性思考整体性思考配合
26、配合HR政策政策注意事项注意事项29培训体系的整体模型培训体系的整体模型战略战略层面层面运营运营层面层面资源层面资源层面 课程体系、师资体系、学员体系、培训设施课程体系、师资体系、学员体系、培训设施n培训评估n培训需求n培训实施n培训计划企业愿景、战略及核心价值观企业愿景、战略及核心价值观人力资源战略人力资源战略培训战略培训战略制度制度 课程开发制度、课程开发制度、教材管理制度教材管理制度层面层面 费用管理制度、费用管理制度、师资管理制度师资管理制度 30培训管理体系构建培训管理体系构建n根据企业所处的相应培训管理阶段，设计和构建相应的培训管理策略。体系建设体系建设发展方向发展方向培训重点培训
27、重点培训管理体系的培训管理体系的构建构建其他支持流程其他支持流程和系统和系统 31培训体系必须结合公司整体培训系统的设置培训体系必须结合公司整体培训系统的设置,与人力资源发展战略及公司文化和与人力资源发展战略及公司文化和核心价值相一致核心价值相一致公司整体培训系统公司文化核心价值观人力资源发展战略员工发展与职业规划综合管理培训综合管理培训核心能力管理技能其他“软性”技能部门培训部门培训分级专业技能分级发展培训分级发展培训核心管理层培训中级管理培训初级管理人员培训新进员工辅导培训32组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在
28、岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、外语、知识类，如计算机、外语、财务、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术类技术类（如（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等33中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成“基于能力的培训基于能力的培训”较为成熟的理论和实践。较
29、为成熟的理论和实践。能力能力 素质素质/知识知识 领导管理能力领导管理能力 专业技能专业技能岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位N N培训模块培训模块1 1培训模块培训模块2 2培训模块培训模块N N培训管理流程培训管理流程企业的战略和组织关键能力要求企业的战略和组织关键能力要求n建立中层管理人员以“胜任能力胜任能力”为主导的人才发展策略，提高中层管理人员的管理能力，对中层管理工作岗位员工应当具备的知识、技能、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的发展打下良好基础；n建立后备人才梯队，作为管理人员的后备基础，同时建立专业、业务、管理等不同性质的发展通路，为员工的发展确立方向；34从从C
30、ompetenceCompetence 到到 CompetencyCompetency 链接战略与链接战略与培训项目的纽带培训项目的纽带战略战略l使命使命l愿景愿景l目标目标l竞争策略竞争策略l核心能力核心能力依托于组织学习依托于组织学习的学习与知识共的学习与知识共享享胜任素质胜任素质基于业绩和经营基于业绩和经营导向、以客户为导向、以客户为核心的培训项目核心的培训项目能区分业绩差能区分业绩差异的：异的：知识知识技能技能自我认知自我认知个性特征个性特征动机动机培训项目培训项目不易被模仿、复不易被模仿、复制的可以带来竞制的可以带来竞争优势的隐性知争优势的隐性知识识评估评估差距差距分析分析需求需求落
31、实到岗位落实到岗位和人员和人员雇员培训雇员培训的趋势的趋势35基于能力的培训发展体系的基本概念基于能力的培训发展体系的基本概念n培训是为了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开始n“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。n清晰地用相关的行为/任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性n因为明确了需要改进的行为/任务，培训的方式可以比以往更加多元化36培训和发展体系培训和发展体系l与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提
32、高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。l人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。l人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。l决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。l员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。37基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？团队建设电网规划高级工培
33、训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于能力的培训基于能力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划n通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确n培训多以“教育”为主，缺少学员的参与n基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系n由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求n培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法中级管理能力：沟通和影响力培训中级管理能力：团队建设小组讨论中级管理能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训专业技能：电网规划情景模拟38培训发展体系的目标。培训发展体系的目标。现有的培训发
34、展体系现有的培训发展体系未来的培训发展体系未来的培训发展体系与员工的职涯发展脱钩员工有职涯发展方向的选择机会知识独享、割裂强调知识获取、共享和运用分头组织、资源分散滞后、缺乏更新培训内容零碎、不连贯着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求集中统筹、发挥综效具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新培训内容系统性、整合性战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要员工被动式培训员工主动寻求培训39培训培训管理管理与与公司公司战略战略管理管理相相结合，可结合，可以以保证保证公司公司人人力力资源资源得得到到长长期期发发展展公司战略计划个人发展目标目前特别的工作需要人力资源发展战略培培训问题40人员培
35、训管理的基本原则人员培训管理的基本原则全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展明确的、总额公开的培训预算培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果的公正公开跟踪考评培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石41最需要培训的九种情况最需要培训的九种情况n培训不能解决的问题培训不能解决的问题n步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工作标准不当等）n缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太少等）n组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）最需要培训的九种情况最需要培训的九种情况1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全
36、3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革42构建培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则构建培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则n系统性原则系统性原则n针对性原则针对性原则n实效性原则实效性原则全员性全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工全程性全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容全方位全方位 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点行业特点 结合作为旅游电子商务平台的特点企业阶段企业阶段 结合初创期特点培训对象培训对象 针对内不同的
37、培训对象提供相对应的培训导向性导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持实践性实践性 提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要参与性参与性 强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质43建立建立培训培训组织组织的的完整完整流程流程是是发发展展培训培训项目项目的的关键关键成功成功因因素素分析需要确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果实施培训评价培训效果参与者评估财务评价总的效果流程和培流程和培训组织的反的反馈与与进步步44培训体系将通过规范的培训流程提升员工能力素质，改善绩效，促培训体系将通过规范的培训流程提升员工能力素质，改善绩效，促进实现企业战略目标进实现
38、企业战略目标需求分析需求分析培训计划培训计划培训实施培训实施培训评估培训评估从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾人力资源培训体系流程人力资源培训体系流程45需求分析需求分析需求分析需求分析制定计划制定计划准备实施准备实施评估总结评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划
39、培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾人力资源培训体系流程人力资源培训体系流程46培训需求分析的动机模式培训需求分析的动机模式差距认定差距认定成本效益分析成本效益分析技能知识欠缺技能知识欠缺是（不能做）是（不能做）工作协助工作协助工作调换工作调换降低标准降低标准培培 训训降低标准降低标准不是（不愿做）不是（不愿做）奖惩适当奖惩适当不充分的回馈培训不充分的回馈培训制度上的障碍制度上的障碍47从企业、业务和个人三个角度分析培训需求从企业、业务和个人三个角度分析培训需求组织分析组织分析个人分析个人分析任务分析任务分析分析既定战略目标和经营计划
40、对企业能力素质的需求分析组织内部资源能力和外部资源环境将需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质需求根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容分析继任计划中需要继任者在近期具备的知识和能力素质要求分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求48确定培训需求确定培训需求n培训需求分析就是发现人们已经掌握的知识、技能、态度与理想状态的知识、技能、态度之间的差
41、距，找出可以通过培训改进的内容个体分析个体分析从绩效考核与员工发展的角度，对每位员工的具体情况进行分析将员工当前的实际工作绩效与该工作的目标绩效水平相比较将员工对每项技术的熟练程度与将来的工作对每项技术所需求的熟练程度相比较找出差距，以决定培训内容工作分析工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定培训目标，并采取针对性的培训方法任务分析法：对某项任务进行系统地分析，找出工作难点缺陷分析法：对员工工作中的事故、缺陷产生的原因进行分析技能分析法：对员工的工作流程进行详细分析组织分析分析从战略的角度，对整个机构的目标、计划、条件等进行分析，以决定培训重点所在49通
42、过与公司领导层的访谈和沟通分析组织层面的培训需求通过与公司领导层的访谈和沟通分析组织层面的培训需求方方法法通过与公司领导层的访谈和沟通分析通过与公司领导层的访谈和沟通分析组织层面的培训需求组织层面的培训需求:公司的核心价值在对员工素质/能力的要求上意味着什么公司文化理念在对员工行为准则的要求上意味者什么公司短期/长期的人力资源战略是什么(特别是人员发展和职业规划方面)公司核心竞争力是什么？如何通过人员发展提升核心竞争力公司对人员发展和培训的资源方面的承诺是什么方方法法由各部门由各部门/单元根据部门业务目单元根据部门业务目标标/工作计划展开工作层面的相工作计划展开工作层面的相关培训需求讨论关培训
43、需求讨论,总结总结为达成业务目标有哪些特别的重点和课题,需要什么样的培训支持每个部门在不同工作职责水平上有哪些能力的要求或侧重点(管理技能和专业技能)有什么主要业务问题已形成需要解决,需要么样的培训支持方方法法员工通过与直接主管员工通过与直接主管/经理的经理的年度业绩回顾对话年度业绩回顾对话 明确个人明确个人培训需求培训需求公司内部和外部客户对我的工作反馈中哪些地方需要提高,什么是个人的主要能力弱势为完成下一年的工作计划和目标,员工还有一些什么培训需求当前与员工工作内容相关的有哪些流行和前瞻性的课题和观点需要员工了解50建立分级能力矩阵模式帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求建立分级能力
44、矩阵模式帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求核心能力核心能力综合管理能力综合管理能力部门专业技能部门专业技能指导分析培训与员工发展需求,职业发展规划新进员工初级管理/技术人员中级管理/技术人员高级管理/技术人员与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力其他综合管理技能(有效的演讲、沟通、有效会议等)研发部专业技能销售市场部专业技能技术支持部专业技能等公司概述公司概述公司产品/组织分工/角色与职责/核心价值观/人事政策/文化等51确定培训需求的方法确定培训需求的方法n访谈法访谈法n1.确定访谈对象和人数n2.准备好访谈提纲n3.访谈中注意气氛和过程控制n4.整理并分析结果n问卷法问卷
45、法n1.列出培训者所要了解的事项n2.将列出的事项转化为问题n3.设计问卷n4.问卷试答、修改n5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析n观察法观察法n1.比较适用于操作技术方面的工作n2.非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适n3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效n自我评估法自我评估法n1.比较适用于高素质的员工n2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划n3.人力资源部门和上级反馈指导n互评法互评法n1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素n2.对人员的心理素质要求高n3.需要企业文化的支持52培训需求的来源培训需求的来源个人个人
46、岗岗位位职责职责、观察察员工的工的表表现培培训训需求需求员员工工发发展展计计划划、继任任计划划能力能力评估估绩绩效考核效考核结结果果培培训训需求需求调查调查表表重点重点员员工抽工抽样样面面谈集集团发团发展愿景展愿景、年度年度规划划各各级级管理人管理人员员面面谈谈53将战略发展目标与人力资源规划相结合分析企业培训需求将战略发展目标与人力资源规划相结合分析企业培训需求明确战略发展目标和经营计划所需企业能力分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距明确人力资源策略和规划分析内外部人力资源供给，分析余缺企业战略发展目标人力资源发展规划对核心能力的需求对核心能力的需求能力获取方式能力获取方式内部获取外部获
47、取收购、兼并外部招聘内部培养培训需求分析需求分析行业领先水平A B C D E核心能力A B D F GB F H I J阶段性关键能力需求：业务拓展能力计划预算能力资本运作能力品牌策划能力产品研发能力54根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力素质和业根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力素质和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求评估任职者知识专业技能通用技能员工目前具备的能力素质现任职位要求应具备的能力素质职位能力素质差异分析模型职位能力素质差异分析模型直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估明确员工在各
48、个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求分析能力素质差异制定个人培训需求培训需求汇总分析55结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长动态培训需求结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长动态培训需求职位名称任职者候选者1候选者2合格后备人选候选者1候选者2候选者312年后可能人选现任现现状状未未来来职职位位任职者现状任职者现状 现职位要求现职位要求 未来职位要求未来职位要求知识教育背景 4 3 4行业知识 4 3 3通用技能计算机 3 2 3网络 2 2 2英语 2 2 4方言 3
49、2 2专业技能专业技能1 3 3 4专业技能2 4 3 3专业技能3 3 3 5专业技能4 4 2 3专业技能5 2 3 4专业技能6 3 3 4与继任计划和员工个人发展相关的重与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求点培训需求个人发展计划个人发展计划继任计划继任计划56人力资源部将根据汇总的部门培训需求以及公司整体战略人力资源部将根据汇总的部门培训需求以及公司整体战略发展规划来制度公司的培训年度计划和预算发展规划来制度公司的培训年度计划和预算评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门培训需求员工个人员工个人各部门各部门统筹需求制定培训计划预算年度个人发展计划年度部门培训需求汇总表人力资源部
50、人力资源部汇总部门培训需求根据差异决定培训需求明确个人能力素质目标分析能力供给情况明确公司目标要求能力57培训计划培训计划需求分析需求分析制定计划制定计划准备实施准备实施评估总结评估总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾人力资源培训体系流程人力资源培训体系流程58制定培训解决方案制定培训解决方案确定培确定培训目目标设计培培训项目目制定培制定培训计划划审批培批培训计划划沟通培沟通培训计