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1、2002009 9年年3 3月月3131日日 北京北京动向集团动向集团组织架构设计报告组织架构设计报告 2Mercer 目目 录录1.1.公司战略澄清公司战略澄清2.2.组织现状分析组织现状分析3.3.目标方案设计目标方案设计4.4.近期方案选择近期方案选择 3Mercer为什么要什么要进行行战略澄清？一方面，略澄清？一方面，战略略为其他管理工作提供了其他管理工作提供了导向和向和输入，入，另一方面，各另一方面，各项管理工作需要形成合力来有效支撑公司管理工作需要形成合力来有效支撑公司战略的略的实现管控流程管控流程管管控控模模式式组组织织结结构构企业战略企业战略1 13 32 24 4美世组织发展
2、框架图美世组织发展框架图绩效绩效管理管理员工发展员工发展薪酬薪酬管理管理岗位岗位管理管理组织管控因素人力资源因素人力资源人力资源3P3P 4Mercer战略澄清研略澄清研讨会的流程是怎会的流程是怎样的？的？1.1.讲讲解：解：结结合相关咨合相关咨询询案例，美世案例，美世进进行行战战略澄清工具的略澄清工具的讲讲解解2.2.出出题题：依据所依据所讲讲工具，美世出工具，美世出结结合企合企业实际业实际的的实战实战演演练题练题目目3.3.讨论讨论：各各组组由由组长牵头组织讨论组长牵头组织讨论，在，在规规定的定的时间时间内，内，应应用所学工具，用所学工具，针对实针对实战战演演练题练题目得出相目得出相应应答
3、案答案4.4.演示：演示：各各组选组选派代表派代表进进行工具行工具应应用成果的演示和用成果的演示和讲讲解解5.5.答疑：答疑：其他其他组组必必须须向演示向演示组进组进行提行提问质询问质询（至少提一个（至少提一个问题问题），被提），被提问问小小组组的所有成的所有成员员均可回答提均可回答提问问6.6.点点评评：领导进领导进行行业务业务点点评评，美世，美世进进行方法点行方法点评评注：结合企业实际、边学边用、学员充分参与、形成竞争机制 5Mercer战略澄清框架思路：一棵大略澄清框架思路：一棵大树+五只苹果五只苹果战略战略规划规划框架框架 体系体系业务选择业务选择定位图定位图战略措施战略措施计划图计划
4、图竞争因素竞争因素对比图对比图价值链价值链定位图定位图战略群体战略群体定位图定位图框架体系框架体系内部资源内部资源外部环境外部环境 6Mercer企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置纵向指标横向指标企业未来应该企业未来应该达到的位置达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业企业当前当前位置位置企业战略规划原理企业战略规划原理图图 7Mercer因此，进行企业战略总结需要回答好三个关键问题因此，
5、进行企业战略总结需要回答好三个关键问题当前当前中短期中短期中长期中长期战战略略定定位位1 1成为什么？成为什么？2 2走什么路？走什么路？3 3需要什么？需要什么？路路径径选选择择资资源源筹筹配配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程战略分析框架图战略分析框架图中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标战略目标战略目标 8Mercer子目录子目录1.1.公司战略澄清公司战略澄清2.2.组织现状分析组织现状分析3.3.目标方案设计目标方案设计4.4.近期方案选择近期方案选择 1.11.1 动向战略定位动向战略定位 1.2 1
6、.2 战略群体定位战略群体定位 1.3 1.3 价值链定位价值链定位 1.4 1.4 竞争对比定位竞争对比定位 1.5 1.5 战略措施选择战略措施选择 9Mercer中日整合背景下，动向集团中方中日整合背景下，动向集团中方SWOT（优势（优势/劣势劣势/机会机会/风险）分析风险）分析SWOT分析分析优势优势-S1.S1 Kappa品牌在中国市场有较高的知名度和市场份额，品牌和产品定位成功2.S2 中方低成本生产和材料资源3.S3 中方的生产组织和品质控制能力能力相对较高4.S4 与市场渠道有良好合作关系5.S5 动向集团有充裕的资金资源弱势弱势-W1.W1 动向集团虽然有明确的发展思路，但缺
7、乏系统的战略规划来保障思路落地 2.W2 中方的产品设计和技术研发的经验能力相对较弱，人员年轻3.W3 中方缺乏多品牌管理的经验和能力4.W4 中方的管理机制和流程有较大提升空间5.W5 供应链系统缺乏信息化的有效支撑6.W6 缺乏跨国管理经验和国际化管理人才机会机会-O1.O1 日方较高水平的设计和技术能力可以为中国市场提供更好的服务2.O2 日方对多品牌的管理经验可以为中方提供一些借鉴3.O3 日方较为成熟的工作机制和业务流程为中方提供了内部标杆4.O4 中方的低成本生产和材料资源为日本市场的发展提供了大力支撑SO 战略：利用机会战略：利用机会 发挥优势发挥优势1.充分利用日方较高水平的设
8、计和技术能力支撑Kappa品牌在中国市场的高速发展2.充分利用中方的低成本生产和材料资源为日本市场的发展提供大力支撑3.利用动向集团的资金优势，保持并发展日本Phenix的设计和技术力量，作为集团可持续发展的基础WO 战略：利用机会，规避劣势战略：利用机会，规避劣势1.对集团的战略进行系统总结，明确发展路径，为中日资源的有效发挥提供方向2.一方面，建立日方设计和研究人员为中国市场服务的机制；另一方面，通过中日设计师互派和交流，提升双方的综合能力3.通过对日方多品牌管理经验的辩证学习和借鉴，发展中国市场的多品牌4.在可转移分析基础上，复制日方较为成熟的工作机制和业务流程5.将日本Phenix的A
9、VAIL软件系统移植到中方，作为机制和流程复制的核心载体威胁威胁-T：1.T1 中国市场同行业竞争激烈，产品同质化严重2.T2 目前，动向集团缺乏一个清晰的、全球化组织架构体系来保障中日资源的充分共享和有效发挥3.T3 中日之间的长效协作机制还需要进一步完善4.T4 中日企业文化的较大差异是影响双方融合的一个关键因素5.T5 中日组织流程变革管理难度较大ST 战略：利用优势，减免威胁战略：利用优势，减免威胁1.从中日核心资源（设计、技术和生产组织）与中日区域市场两个主要维度进行动向集团全球架构体系的系统构建2.通过供应链流程的系统梳理，建立中日双方的有效对接机制WT 战略：规避劣势战略：规避劣
10、势 减免威胁减免威胁1.依据集团战略进行绩效管理体系的完善和提升，通过考核导向来规范员工的发展方向2.依据集团战略进行系统的人力资源规划，有计划地支撑动向的可持续发展3.通过对中日双方企业文化的系统调查，明确文化整合的有效措施4.进行变革管理方式方法的系统研究，提出变革管理的有效措施 10Mercer现阶段，动向集团在中国区域市场尚未形成清晰的多品牌战略规划，不利现阶段，动向集团在中国区域市场尚未形成清晰的多品牌战略规划，不利于品牌组合优势的有效发挥和公司的可持续发展于品牌组合优势的有效发挥和公司的可持续发展时尚时尚运动运动大众大众KAPPAKAPPAPHENIXPHENIX未来假设未来假设品
11、牌品牌专业专业资料来源：战略研讨会和前期访谈 11Mercer与行业内典型企业相比，与行业内典型企业相比，KAPPA产品的时尚性最突出，但在运动属性和产品的时尚性最突出，但在运动属性和专业性上与其他品牌的定位有较大差别专业性上与其他品牌的定位有较大差别时尚时尚运动运动大众大众KAPPAKAPPANIKENIKE安踏安踏专业专业李宁李宁 12Mercer未来，为了规模扩张和风险防范，动向集团需要通过多品牌的适度差异性来未来，为了规模扩张和风险防范，动向集团需要通过多品牌的适度差异性来增加公司品牌内涵的丰富度，因此，动向集团品牌的总体定位至关重要，这增加公司品牌内涵的丰富度，因此，动向集团品牌的总
12、体定位至关重要，这决定着当前品牌的发展方向和未来品牌的选择标准决定着当前品牌的发展方向和未来品牌的选择标准1.成为国际化的多品牌管理公司2.区域市场多品牌，单一品牌国际化3.品牌定位：时尚、运动4.（对于专业和大众纬度不扩大发展）5.不同品牌的定位保持差异性1.日方：多品牌占有运动领域2.中方：单一品牌多元化1.Kappa发展保持时尚性，扩张运动端2.Phenix在日本市场主要侧重运动性3.Phenix在中国市场向大众性和时尚性发展1.渠 道 管 理能力有限2.中 国 专 业运动的市场发展空间较小1.Phenix的引入使得动向进入运动多元化领域2.通过TC资源提升动向运动研发能力战战略略定定位
13、位路路径径选选择择资资源源配配置置现状现状中短期中短期大众大众时尚时尚运动运动专业专业KAPPAKAPPAPHENIXPHENIX动向总体动向总体未来假设品牌未来假设品牌动向集团品牌的总体定位动向集团品牌的总体定位大众纬度：大众纬度：1.动向属于品牌管理公司，不属于渠道管理公司，大众化对渠道管理能力要求较高，目前不具备这种资源，对一二线渠道资源的整合应该是未来选择市场的方向2.动向集团未来的定位是做盈利能力最强的企业，过于大众化，盈利能力会受到影响专业纬度：专业纬度：中国区域市场在专业运动的市场发展空间较小，中短期内不考虑在专业化方向的过度延伸时尚纬度：时尚纬度：以时尚为主题的规模差异会逐渐缩
14、小，在目标人群里的售价较高，但是在销售额里可扩大空间较小，因此要补充侧重运动性的品牌运运动动纬纬度度：Phenix的引入使得动向进入运动多元化领域，同时可以发挥TC的运动研发能力 13Mercer最终，通过明确和规划当前的大树品牌、中期的树苗品牌、远期的种子品牌，最终，通过明确和规划当前的大树品牌、中期的树苗品牌、远期的种子品牌，形成动向集团的形成动向集团的“品牌丛林品牌丛林”，来保障动向集团的可持续发展，来保障动向集团的可持续发展利利润润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排近期近期中期中期远期远期KAPPAKAP
15、PAPHENIXRDK1.1.与体育相关的点与体育相关的点2.2.良好的良好的扩张扩张性性3.3.好的美誉度好的美誉度动向品动向品牌定位牌定位依据品牌依据品牌规规划，划，选择选择和引和引进进日方和其他适合日方和其他适合动动向向战战略略发发展的相关品牌展的相关品牌 14Mercer子目录子目录1.1.公司战略澄清公司战略澄清2.2.组织现状分析组织现状分析3.3.目标方案设计目标方案设计4.4.近期方案选择近期方案选择 1.11.1 动向战略定位动向战略定位 1.2 1.2 战略群体定位战略群体定位 1.3 1.3 价值链定位价值链定位 1.4 1.4 竞争对比定位竞争对比定位 1.5 1.5
16、战略措施选择战略措施选择 15Mercer第一第一张图：战略群体定位略群体定位图宏宏观定位定位图战略战略规划规划框架框架 体系体系业务选择业务选择定位图定位图战略措施战略措施计划图计划图竞争因素竞争因素对比图对比图价值链价值链定位图定位图战略群体战略群体定位图定位图内部资源内部资源外部环境外部环境第一张图第一张图 16Mercer战略群体定位略群体定位图 应用用举例例1过去三年过去三年平平均增长速度均增长速度20012001年销量年销量2020012001年小柴行业的战略群体图年小柴行业的战略群体图4002070万常柴100万60JDJD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林
17、慈溪三环武进五菱40镇江东风新乡滨湖019万第一梯第一梯队队第二梯第二梯队队第三梯第三梯队队2 21 13 3挑战者挑战者新兴军团新兴军团挑战者挑战者没落老大没落老大在受到三个方面压力的现在受到三个方面压力的现实情况下，实情况下，JDJD应向相对薄应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场弱的常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。占有率，争做行业老大。JDJD目前在行业目前在行业中处于挑战者中处于挑战者的位置，同时的位置，同时也面临着也面临着“新新兴军团兴军团”和其和其他挑战者的威他挑战者的威胁胁 17Mercer战略群体略群体图应用用举例例2按照按照经营区域大小和运作手法不同，可以区域大小和运作手法
18、不同，可以总结出五种房地出五种房地产企企业的的经营模模式式运运 作作 手手 法法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司百货公司超级卖场超级卖场连锁店连锁店小商铺小商铺精品店精品店跨区域开发经经 营营 区区 域域 20042004中国房地产企业的战略群体图经营模式中国房地产企业的战略群体图经营模式项目起步，逐步向专业公司发展。差异化经营，以SOHO和锋尚国际公寓为代表多业态混合经营，华润置地和万通既是房地产开发商也是城市建造商，以碧桂园和世纪城为代表专注于某一细分市场和专一产品路线，跨区域复制，多区域发展，以万科为代表 18Mercer五种五种经营模式模式对于企于企业实力和外部力和外
19、部环境的要求各不相同，而境的要求各不相同，而连锁店模式以店模式以其持其持续发展能力展能力较强是国内房地是国内房地产企企业目前目前较好的好的选择低高项项目目管管理理土土地地能能力力品品牌牌能能力力资资金金能能力力连锁店模式连锁店模式超级卖场模式超级卖场模式百货公司模式百货公司模式精品店模式：精品店模式：小商铺模式：小商铺模式：营营销销要要求求投投资资策策划划人人才才素素质质创创新新能能力力供供应应管管理理持持续续发发展展五种经营模式对企业发展的能力要求对比五种经营模式对企业发展的能力要求对比政政府府资资源源竞竞争争程程度度 19Mercer新日铁JFE浦项宝钢纽柯包钢邯钢济钢太钢柳钢酒钢沙钢莱钢
20、首钢新余武钢印度钢铁管理局唐钢马钢国丰本钢攀钢安钢华菱AA公司公司20062006年全球钢铁行业市场战略群体图年全球钢铁行业市场战略群体图吨钢销售收入（元吨钢销售收入（元/吨）吨）粗钢产量（万吨）粗钢产量（万吨）6500蒂森（钢铁）发展路径8000万吨第一阶段（2010）以提升产能为主第二阶段（2010后）以提升提升产品档次为主柯鲁斯注：蒂森钢铁（注：蒂森钢铁（ThyssenKrupp Steel ThyssenKrupp Steel）20052005年销售收入为年销售收入为107.4107.4亿欧元，粗钢产量为亿欧元，粗钢产量为1383.71383.7万吨，吨钢销售收入约万吨，吨钢销售收入约
21、77697769元元/吨。吨。群体群体A A群体群体B B群体群体D D群体群体C C战略群体略群体图应用用举例例3 3 20Mercer20062006年全球钢铁市场战略群体图年全球钢铁市场战略群体图20062006年粗钢产量年粗钢产量1000万吨万吨群体群体B B：行业跟随者：行业跟随者代表企业：代表企业：AA公司产能规模：产能规模：10002000万吨销售规模：销售规模：大于500亿元吨钢销售额：吨钢销售额：小于7000元/吨产品结构：产品结构：中高档产品出口比率：出口比率：20群体群体A:A:行业领跑者行业领跑者代表企业：代表企业：宝钢产能规模：产能规模：大于2000万吨销售规模：销售
22、规模：大于1500元吨钢销售额：吨钢销售额：大于7000元/吨产品结构：产品结构：高档化出口比率：出口比率：20吨吨钢钢销销售售收收入入（元元/吨吨）群体群体D D：行业落后者：行业落后者代表企业：代表企业：本钢产能规模：产能规模：小于1000万吨销售规模：销售规模：小于500亿元吨钢销售额：吨钢销售额：小于7000元/吨产品结构：产品结构：中档产品出口比率：出口比率：10群体群体C C：行业特色者：行业特色者代表企业：代表企业：太钢产能规模：产能规模：小于1000万吨销售规模：销售规模：大于500亿元吨钢销售额：吨钢销售额：大于7000元/吨产品结构：产品结构：专业化程度高、产品档次高出口比
23、率：出口比率：20 6500元元/吨吨从吨从吨钢销售收入来看，售收入来看，AAAA公司属于群体公司属于群体B B，具，具备一定一定资产和和规模，有一定出模，有一定出口量（海外市口量（海外市场），吨），吨钢销售收入居中，具售收入居中，具备成成为行行业领导者的者的发展潜力展潜力AAAA公司今后发展公司今后发展方向：进入群体方向：进入群体A A，成为行业领导，成为行业领导者。即通过加大者。即通过加大产品结构调整、产品结构调整、产品质量控制、产品质量控制、成本控制与技术成本控制与技术创新，提高产品创新，提高产品档次与附加值水档次与附加值水平；与此同时，平；与此同时，新增不锈钢和特新增不锈钢和特钢业务。
24、钢业务。21Mercer从行业平均增长速度来看，从行业平均增长速度来看，kappa保持着高速增长的趋势，但从销售收入保持着高速增长的趋势，但从销售收入来讲，仍处于中国体育服饰行业第三梯队来讲，仍处于中国体育服饰行业第三梯队过去三年平均过去三年平均增长速度增长速度2008年销售额年销售额（亿（亿/人民币）人民币）12015090%60809018030030507060402010210240NIKEADIDASLNPUMAERKEANTAXTEP第一梯队第二梯队第三梯队20082008年全球体育服饰（鞋）企业销售收入和增长速度统计图年全球体育服饰（鞋）企业销售收入和增长速度统计图今后发展方向：
25、今后发展方向：在中国市场对Kappa品牌进行内涵的适度丰富，拓展市场规模保持KAPPA品牌高速增长，进行区域内多品牌经营 22Mercer20072007年中国体育用品市场战略群体图年中国体育用品市场战略群体图由于品牌的高端定位和经营模式的特点，由于品牌的高端定位和经营模式的特点，kappa具有高获利能力，但同时具有高获利能力，但同时销售额仍相对较小，处在行业特色者的位置；向中国市场销售额仍相对较小，处在行业特色者的位置；向中国市场“行业领导者行业领导者”发发展成为未来的发展方向，需要继续维护高端品牌形象和定位的同时，进行差展成为未来的发展方向，需要继续维护高端品牌形象和定位的同时，进行差异化
26、战略，维持高成长性异化战略，维持高成长性08年销售额（亿年销售额（亿/人民币人民币)群体群体B B：行业跟随者：行业跟随者代表企业：李宁等国内知名品牌代表企业：李宁等国内知名品牌销售规模：销售规模：4343亿亿市场占有率：较高市场占有率：较高产品特征：专业化、功能化，但与领跑者相产品特征：专业化、功能化，但与领跑者相似似产品价格：中、低产品价格：中、低群体群体A:A:行业领跑者行业领跑者代表企业：代表企业：NIKENIKE、ADIDASADIDAS等国际一线品牌等国际一线品牌销售规模：销售规模：163163亿美元亿美元(全球全球)市场占有率：高市场占有率：高产品特征：专业化、功能化产品特征：专
27、业化、功能化产品价格：高产品价格：高价价位位/品品牌牌定定位位群体群体D D：行业落后者：行业落后者代表企业：鸿星尔克等国内二线品牌代表企业：鸿星尔克等国内二线品牌销售规模：销售规模：1313亿以下亿以下市场占有率：低市场占有率：低产品特点：功能性不强、基础款式产品特点：功能性不强、基础款式产品价格：低产品价格：低群体群体C C：行业特色者：行业特色者代表企业：代表企业：KAPPAKAPPA等国际二线品牌等国际二线品牌销售规模：销售规模：1717亿亿市场占有率：居中市场占有率：居中产品特点：突出的时尚感、功能性不强产品特点：突出的时尚感、功能性不强产品价格：中、高产品价格：中、高 23Merc
28、er通过战略群体定位图分析得到的重要战略举措通过战略群体定位图分析得到的重要战略举措序号序号战略举措战略举措1通过品牌内涵深入挖掘和适度拓展子品牌和产品线，在中国市场做大做强Kappa品牌2学习日本Phenix的多品牌管理经验和国际市场开拓经验，加大中国区域的多品牌经营能力3通过对中国区域市场的多品牌引入，增加中国区域市场的品牌内涵的丰富度，以此来形成动向集团可持续发展的品牌组合优势，并增强对上下游环节的影响和控制力 4通过对Phenix品牌的引进和借鉴，提高动向整体技术研发体系对运动属性的产品表现能力，提升产品的品质、品味和功能化水平水平5利用Phenix滑雪一线品牌的影响力，逐步实现品牌国
29、际化发展的目标6加强中国市场的渠道的建设，培养和培育不同领域和能力的分销渠道，作为实现多品牌管理的孵化器7加强运动营销的职能，通过对运动项目的深入研究和分析，有选择地找到突破口8中日资源共享基础上，细分创意和设计职能，保证产品设计在功能性、时尚感、专业性等不同方面的需求实现9整合中日资源，在产品研发流程（规划、设计、开发）中，从材料、版型、款式、工艺等各个方面提升专业度10建立中日长期协作机制，进行资源互补和价值最大化，真正有效发挥双方的主动性和能动性11通过移植Phenix的信息系统，以及借鉴Phenix工作机制和流程等方式，提高自身运营水平12通过外聘或内部培养方式，获得跨国管理经验和能力
30、 24Mercer子目子目录1.1.公司战略澄清公司战略澄清2.2.组织现状分析组织现状分析3.3.目标方案设计目标方案设计4.4.近期方案选择近期方案选择 1.11.1 动向战略定位动向战略定位 1.2 1.2 战略群体定位战略群体定位 1.3 1.3 价值链定位价值链定位 1.4 1.4 竞争对比定位竞争对比定位 1.5 1.5 战略措施选择战略措施选择 25Mercer第二第二张图：价：价值链定位定位图中中观定位定位图战略战略规划规划框架框架 体系体系业务选择业务选择定位图定位图战略措施战略措施计划图计划图竞争因素竞争因素对比图对比图价值链价值链定位图定位图战略群体战略群体定位图定位图内
31、部资源内部资源外部环境外部环境第二张图第二张图 26Mercer价价值链定位定位举例例1：从行：从行业价价值链分析很明分析很明显看出看出现有家具行有家具行业价价值链中中零售零售环节成成为价价值索取的重点索取的重点消费者消费者原材料供应商原材料供应商加工企业加工企业制造商制造商物流商物流商零售商零售商35002929%原材原材料出料出场价场价2 2%4848%4 4%1 17 7%加工费加工费用用家具制家具制造成本造成本家具零家具零售商毛售商毛利利单位：元/立方2000元/立方元/套元/套5800元/套家具制家具制造利润造利润零售价零售价12000元元/套套200500原木原木备注：以一套120
32、00元家具为例20062006年家具行业的价值链图年家具行业的价值链图 27Mercer价值链价值链结合与国内典型家具制造商主要合与国内典型家具制造商主要业务相相结合的渠道模式的研究，了解不同合的渠道模式的研究，了解不同模式的模式的优缺点缺点美克美克宜家宜家吉盛吉盛曲美曲美光明光明丽星丽星全友全友掌握价值链中最增值的环节对设计、资金、管理能力要求高控制价值链的前端和后端对资本要求巨大，需要连锁管理控制零售终端经销商品牌是招租模式成功的关键，专注与零售外包外包可掌握消费者和终端品牌和营销费用巨大掌握上游资源后向一体化，盈利能力偏低厂商合作可捆绑优质渠道合作经销商与有实力的渠道联盟者难以寻找采用分
33、销模式，利于扩张长渠道管理复杂，区域代理商有限，非高盈利模式原料原料 设计设计 生产生产 物流物流 分销分销 场租场租 零售零售1234567优点优点缺点缺点20062006年家具制造企业价值链定位图年家具制造企业价值链定位图-发展模式发展模式 28Mercer价价值链定位定位举例例2：光光电行行业的的业务价价值链定位，明确自己当前关注的定位，明确自己当前关注的环节，以及未来，以及未来应该关注的关注的环节光学材料1.新华光（5108）、上海新沪2.2083.江西凤凰4.佳能、索尼（重点在整机）5.AA公司（组件是新业务）6.HOYA豪雅各环节的市场规模20062006年光电年光电行业价值链分析
34、行业价值链分析各环节利润率环节所需能力价值链构成环节价值链构成环节企业价值定位方式企业价值定位方式光学元件光学组件整机外围40亿100亿5000亿5万亿200亿201015315%25单位：人民币综合能力成本控制能力研发技术能力品牌营销能力品质保障能力关键环节关键环节资料来源：前期访谈 29Mercer目前，目前，动向集向集团应围绕轻资产模式模式进行价行价值环节定位，重点关注已有价定位，重点关注已有价值链环节的有效整合和系的有效整合和系统提升提升品牌管理1.1.李宁李宁/安踏安踏2.NK/AD3.ZARA/H&M4.动向向服装服装行业价值链分析行业价值链分析环节所需能力构成环节构成环节企业价值
35、定位企业价值定位原材料规划设计技术开发生产制造品牌规划能力多品牌经营能力市场研究能力原材料开发能力成本控制能力定位规划能力设计能力快速反应能力市场敏锐度研发能力创新能力工艺转换能力产能保证能力产品质量水平成本控制能力生产制造的反应速度渠道开发能力零售管理能力经销商管理能力客户资源控制能力单位：人民币资料来源：前期访谈分销零售中方/日方价值点学习日本Phenix多品牌管理经验和国际市场开拓经验，加大区域多品牌经营实力利用日本材料的规划能力和研发的领先性利用中国原材料的低成本和多样性日本对全球时尚的分析，以及完善的配套企业，所基于的环境对动向都是极具价值利用日本TC的技术研发能力和版型制作能力，加
36、大产品的专业性和时尚度（品味和细节）依靠中国生产资源，减少对日本商社的依赖 30Mercer现阶段，动向集团应利用自身的资源，加强对价值链核心环节的关注度，现阶段，动向集团应利用自身的资源，加强对价值链核心环节的关注度，同时通过控制及渗透的方式对上下游进行延伸同时通过控制及渗透的方式对上下游进行延伸动向动向 零售专卖店零售专卖店运营运营成衣制造商成衣制造商（OEM）面料面料/印染印染服装设计服装设计与开发与开发品牌规划品牌规划区域分销区域分销发展自有工厂成衣制造的能力，提升供应链反应能力培养技术研发能力通过参股零售商的方式，发挥现有零售商的优势，进而提高对市场的控制能力、提高持续经营的安全性现
37、阶段：现阶段：中日整合提出的关注重点核心资源（设计、开发和生产）的整合、组织的调整、职能的界定、业务链的优化未来：未来：多品牌经营提出的关注重点品牌规划、品牌选择、区域分销控制能力控制能力渗透能力渗透能力符合动向战略发展的潜在品牌资源符合动向战略发展的潜在品牌资源品牌管理人才品牌管理人才现有渠道的共享现有渠道的共享新渠道模式的设计新渠道模式的设计资源整合实力资源整合实力资金实力资金实力人力资源储备人力资源储备资资源源需需求求 31Mercer未来动向集团向多品牌经营公司的转型，需要关注以下核心环节未来动向集团向多品牌经营公司的转型，需要关注以下核心环节品牌品牌TC资源的价值体现：技技术术研究和
38、生研究和生产实现产实现能力的提高能力的提高工厂资源的价值体现：发发展自有工厂成衣制造的能力，提升生展自有工厂成衣制造的能力，提升生产组织产组织和市和市场场反反应应能力能力原材料资源的价值体现：面辅料对于运动品牌是非常重要的元素，原材料对于运动属性的支撑在研发阶段和材料生产实现阶段都有重要的体现，利用日本材料研发的领先性利用日本材料研发的领先性，系统化，有意识的进行材料的概念界定和策划现金资源的有效使用资源资源分销分销品牌整合涉及到设计、渠道、市场等方面的要素，应关注在职能化管理下加强对品牌维度的横向管理通过自有品牌资源相互带动和补充，以及选择和引进其他适合动向战略发展的品牌，形成动向的品牌组合
39、，加强对多品牌的整合加强对多品牌的整合也是今后动向发展的方向未来重点在于区域市场的多品牌管理，通过Phenix的品牌影响力，基于滑雪向户外多品类发展，带动动向向全球发展的机会分销目前对于供应链的价值不大，未来集团公司多品牌公司的定位，需要分销的支撑，不能用一个模式来应对不同的品牌定位渠道的扩张战略应该作为孵化器，培养和培育不同领域和能力的分销渠道运动的多元化和专业化在未来越来越细分，对分销渠道的多样性也提出了要求加强分销环节的管理能力和控制能力，加强分销环节的管理能力和控制能力，是动向未来发展需要关注的 32Mercer通过价值链定位图分析得到的重要战略举措通过价值链定位图分析得到的重要战略举
40、措序号序号战略举措战略举措1通过自有品牌资源相互带动和补充，以及选择和引进其他适合动向战略发展的品牌，形成动向的品牌组合，加强对多品牌的整合也是今后动向发展的方向2加强品牌管理相关部门的建设，实现公司整体品牌定位的导向作用3扩大TC的规模，使其成为多品牌管理的技术支持平台，发挥其技术壁垒的作用4渠道的扩张战略应该作为孵化器，培养和培育不同领域和能力的分销渠道5通过参股零售商的方式，提高对市场的控制能力，提高持续经营的安全性6利用日本材料研发的领先性，系统化，有意识的进行材料的概念界定和策划7发展自有工厂和合资工厂开发打样和成衣制造的能力，提升供应链的反应能力 33Mercer第三第三张图：业务
41、选择定位定位图中中观定位定位图战略战略规划规划框架框架 体系体系业务选择业务选择定位图定位图战略措施战略措施计划图计划图竞争因素竞争因素对比图对比图价值链价值链定位图定位图战略群体战略群体定位图定位图内部资源内部资源外部环境外部环境第三张图第三张图 34Mercer业务选择定位定位图举例：第一例：第一层面，面，现有有业务的的选择和定位和定位举例例1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市市场场吸吸引引力力业务内部竞争力业务内部竞争力巩固优势巩固优势优先发展优先发展整合资源整合资源积极发展积极发展培养能力培养能力伺机发展伺机发展游运结合
42、游运结合选择发展选择发展剥离或放剥离或放弃弃外包或外包或承承包包外包或外包或承承包包 35Mercer现有有业务选择和定位和定位图的指的指标关键因素关键因素分项指标分项指标市场规模年市场总体营业收入业务增长业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况 业务未来3年可能的发展状况 盈利性整个市场平均利润率水平 最好企业的利润率水平和投资回报率 竞争程度行业集中度业内最好公司的竞争力可替代业务在当地的发展状况进入壁垒行业政策的促进和限制状况 进入该业务需要投入人财物的多少 业务技术含量或运营专业性程度 关键因素关键因素分项指标分项指标市场份额相对于主要竞争手的市场占有率 过去三年的增长情况未来三年
43、可能的增长情况获利水平 相对主要竞争对手的利润率高低相对主要竞争对手的运营成本高低 相对主要竞争对手的投资回报率高低 企业形象 信誉状况品牌认知程度资源状况外部关系设施或设备状况营销或运营网络状况 人才素质状况管理水平长远发展规划组织运行效率服务或产品质量管理制度和流程业务内部竞争力指标业务内部竞争力指标（品牌竞争力指标）（品牌竞争力指标）业务市场吸引力指标业务市场吸引力指标 36Mercer第二第二层面：新面：新业务的的选择和定位和定位评价指标评价指标权重评价得分特征说明与业务战略目标和规划的一致性状况 0.25对业务市场的熟悉程度 0.15专业人才储备状况 0.15公司资源的支持程度大小
44、0.30与其它主要业务的互补性大小 0.15资料来源：YD内部访谈、研究新业务与战略和资源的匹配度评价表新业务与战略和资源的匹配度评价表加权得分：加权得分：37Mercer第三第三层面：要从近期、中期和面：要从近期、中期和远期三个期三个层面面动态地地进行行业务规划划利利润润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排近期近期中期中期远期远期资料来源：AA访谈 火灾火灾报报警警消防网消防网络络电电表表系系统统集成集成业务业务可可视对讲视对讲楼宇自控楼宇自控智能建筑智能建筑产产品品消防消防产业产业（灭灭火、装火、装备备和材料）
45、和材料）AA业务业务定位定位 38Mercer子目录子目录1.1.公司战略澄清公司战略澄清2.2.组织现状分析组织现状分析3.3.目标方案设计目标方案设计4.4.近期方案选择近期方案选择 1.11.1 动向战略定位动向战略定位 1.2 1.2 战略群体定位战略群体定位 1.3 1.3 价值链定位价值链定位 1.4 1.4 竞争对比定位竞争对比定位 1.5 1.5 战略措施选择战略措施选择 39Mercer第四第四张图：竞争因素争因素对比比图微微观定位定位图战略战略规划规划框架框架 体系体系业务选择业务选择定位图定位图战略措施战略措施计划图计划图竞争因素竞争因素对比图对比图价值链价值链定位图定位
46、图战略群体战略群体定位图定位图内部资源内部资源外部环境外部环境第四张图第四张图 40Mercer竞争因素争因素对比模型比模型 应用用举例例1：当前：当前竞争争图举例例2004YDYD与超大在跨省区客运的高端客运市场上的与超大在跨省区客运的高端客运市场上的当前竞争状态当前竞争状态均是由管理水均是由管理水平差造成的平差造成的目前与超大相比，南宁市范围的目前与超大相比，南宁市范围的YD客运在运营成本、品牌宣传、客运在运营成本、品牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势成功要素分析模型 41Mercer竞争因素争因素对比模型比模型 应用用举例例1：未来：未来
47、竞争争图举例例2006未来可能未来可能的的YDYD与超大在跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态与超大在跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用利用YDYD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评评价价分分值值竞争要素竞争要素未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助外
48、脑和内部改革，来快速超越超大外脑和内部改革，来快速超越超大 42Mercer竞争因素争因素对比模型比模型 应用用举例例2：短期内，短期内，BB集集团与同等与同等规模其他硅模其他硅锰生生产企企业竞争因素争因素对比比图竞争因素竞争因素对对比比分分值值四川峨嵋四川峨嵋由于原料主要依赖进口，在一定程度上限制了企业的发展BB集团在硅锰生产的有效管理方面还有待加强四川峨嵋BB集团资料来源：BB集团内部访谈，研究中国硅锰市场当前竞争因素对比图中国硅锰市场当前竞争因素对比图-2004硅锰业务技术上还存在一定不足，是未来提升的重点之一BB公司公司成功要素分析模型 43Mercer竞争因素争因素对比模型比模型 应
49、用用举例例2：中中远期，采取相期，采取相应措施措施进行提升后，行提升后，BB集集团与同等与同等规模其他硅模其他硅锰生生产企企业竞争因素争因素对比比图竞争因素竞争因素对对比比分分值值未来水平未来水平当前水平当前水平BB集团现状BB集团提升以后资料来源：美世行业研究中国硅锰市场中短期竞争因素对比图中国硅锰市场中短期竞争因素对比图-2006继续发展电力配套设施，提供充足稳定的电力能源，节约能耗成本通过多种方式降低原材料采购成本波动风险不断提高生产技术水平，保持技术领先优势；提高企业生产效率；培养和善用专业人才，提升企业中高层管理人员的专业水平针对矿石进口和物流运输成本的波动风险，可以采用与相关利益群
50、体合作甚至合资，或建立战略联盟关系来提高物流效率，节约成本利用资源，借鉴经验，加强产品出口的渠道建设四川峨嵋四川峨嵋 44Mercer目前动向集团在市场运作、生产组织、分销管理、创新元素方面表现较好，目前动向集团在市场运作、生产组织、分销管理、创新元素方面表现较好，但是在品牌管理、设计研发、计划管理、流程管理和人力资源管理方面有但是在品牌管理、设计研发、计划管理、流程管理和人力资源管理方面有较大提升空间较大提升空间中国区域服装行业中国区域服装行业现有品牌管理不具备系统性和延续性，主要依靠高层领导个人判断创新性很高，但是来源单一，属于个体的能力反映，在系统体制上应该完善基于现有定位的实现，市场定