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1、0机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致致:X软件公司软件类人员软件公司软件类人员任职资格管理体系任职资格管理体系成果介绍成果介绍 200 2008 8年年5 5月月 北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司1目录目录目录目录1 1任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍2 2能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼3 3能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配4 4任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册5 5常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见
2、问题沟通答疑常见问题沟通答疑6 6案例练习案例练习案例练习案例练习2 能力素质模型能力素质模型 能力素质模型匹配值能力素质模型匹配值 任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格任职资格管理体系管理体系任职资格管理体系是能力素质模型在组织内部成功运行的一整套标准、制度的保证，它任职资格管理体系是能力素质模型在组织内部成功运行的一整套标准、制度的保证，它包括任职资格标准体系、认证体系和配套制度体系。此次项目主体成果分三部分包括任职资格标准体系、认证体系和配套制度体系。此次项目主体成果分三部分 任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍3能力素质的缘起能力素质的缘起学历？学历？学历？学历？专业？
3、专业？专业？专业？工作经验？工作经验？工作经验？工作经验？知识？知识？知识？知识？能力？能力？能力？能力？高绩效？高绩效？到底什么因素能决定高绩效？到底什么因素能决定高绩效？4能力素质的研究起源于上个世纪50年代初。美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作
4、业绩的个人条件。能力素质的缘起能力素质的缘起519731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在博士在美国心理学家美国心理学家杂志上发表一篇文章：杂志上发表一篇文章：Testing for Competency Rather Than IntelligenceTesting for Competency Rather Than Intelligence。这篇文章。这篇文章的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。传统的知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；这些“
5、能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“能力素质”CompetencyCompetency。麦克里兰认为：麦克里兰认为：麦克里兰认为：麦克里兰认为：能力素质的缘起能力素质的缘起6 McClelland 运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了系统方法，经过多年的研究和实践，提出了2121种能力素质，如种能力素质，如获取获取获取获取信息的技能信息的技能信息的技能信息的技能、分析思考的技能分析思考的技能分析思考的技能分析思考的技能、概念思考的技能概念思考的技能概念思考的技能概念思考的技能
6、、策略思考的技能策略思考的技能策略思考的技能策略思考的技能、人际理解和判断的技能人际理解和判断的技能人际理解和判断的技能人际理解和判断的技能、影响他人的技能影响他人的技能影响他人的技能影响他人的技能、知觉组织的技能知觉组织的技能知觉组织的技能知觉组织的技能、发展发展发展发展下属的技能下属的技能下属的技能下属的技能、指挥技能指挥技能指挥技能指挥技能、成就导向成就导向成就导向成就导向、沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 等等。等等。对能力素质的相关研究成果对能力素质的相关研究成果7素质库选择：素质库选择：HayHay公司的公司的1818项素质库项素质库成就导向（ACH）要把工作作得更好的企图和行为。
7、要把工作作得更好的企图和行为。诚实正直（ING）行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。时能坚持正义。思维能力（T）明确事物之间的关系，有新方法明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。新角度看待事物。人际理解能力（IU）在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。怎样。服务精神（CSO）能设身处地为顾客着想、行事。能设身处地为顾客着想、行事。组织意识（OA）对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。对组织的政治和结构非常敏感，理
8、解组织中的非成文约定。培养人才（DEV）具有长期培养人才的特点。动机是对具有长期培养人才的特点。动机是对“人人”。献身组织精神（OC）能与组织标准、需要及目标保持一致。能与组织标准、需要及目标保持一致。监控能力（DIR）设立严格的行为标准并指派人去完成之。设立严格的行为标准并指派人去完成之。关系建立（RB）工作中能主动建立人际关系。工作中能主动建立人际关系。灵活性（FLX）在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。司的大目标。自信（SCF）对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不对象是自己，敢冒险接受任务或敢于
9、提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。同的意见，对自己充满信心。影响能力（IMP）为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。领导能力（TL）能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。收集信息（INF）用特殊的方式、方法搜集信息。用特殊的方式、方法搜集信息。团队合作精神（TW）强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。主动性（INT）有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。坚韧性（T
10、NC）在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。对能力素质的相关研究成果对能力素质的相关研究成果8什么是能力素质？什么是能力素质？概念探讨概念探讨麦克利兰：麦克利兰：直接影响工作业绩的个人条件个人条件和行行为特征为特征叫Competency。汉普公司：汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力知识、技巧和工作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的。HayHay：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征个人特征的集合。决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人作出优秀表现的个人特
11、征的集合。CompetencyCompetency？9Dubois（1993年）：“能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。美国薪酬协会（The American Compensation Association）：个体为达到成功的绩效个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的水平所
12、表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。美国辞典：具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。克莱姆普：一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本特点；南非能力素质大会，几百位与会专家（1995）：影响一个人大部分工作的知识、技能和影响一个人大部分工作的知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，并且态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，并
13、且可以通过培训与发展加以改进和提高。可以通过培训与发展加以改进和提高。什么是能力素质？什么是能力素质？概念探讨概念探讨10 价值观、态度价值观、态度自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行行行 为为为为行为：行为：外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动能力素质能力素质 冰山模型的说明冰山模型
14、的说明ValueValueSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillSkillKnowledgeKnowledge价值观价值观自我形象自我形象特质特质动机动机技能技能知识知识11Skill Skill 技能技能技能技能Self-Image Self-Image 自我形象自我形象自我形象自我形象Knowledge Knowledge 知识知识知识知识Value Value 价值观价值观价值观价值观Trait/MotiveTrait/Motive个性个性个性个性/动机动机动机动机易于培养易于培养易于培养易于培养与评价与评价与评价与评价难以评价与难
15、以评价与难以评价与难以评价与后天习得后天习得后天习得后天习得能力素质能力素质洋葱模型的说明洋葱模型的说明12能力素质能力素质动机动机小强小强试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性小强小强很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象小强小强认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为小强小强能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行人进行良好良好沟沟通交流。通交流。价值观价值观小强小强认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。能力素质与行为的关系能力素质与行为的关系能力素质与行为的关系能力素质与行为的关系13能
16、力素质模型在企业的运用能力素质模型在企业的运用资料来源：资料来源：20032003 American Compensation Association American Compensation Association员工能力素质模型在企业中的普及程度（样本量员工能力素质模型在企业中的普及程度（样本量员工能力素质模型在企业中的普及程度（样本量员工能力素质模型在企业中的普及程度（样本量N N N N1844184418441844）14能力素质对企业的影响能力素质对企业的影响资料来源：资料来源：20032003 American Compensation Association American
17、 Compensation Association员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量N N N N217217217217）控制成本增加消费者满意度增加收入提高生产力差异化服务鼓励改革提高效率15培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业
18、务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与描素质定义与描述述素质评价系统素质评价系统测评管理测评管理办法办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确立依据职责确立职位标准职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业化职业化行为评行为评价系统价系统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类
19、分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确薪酬等级确定依据定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统能力素质模型在能力素质模型在人力资源管理中人力资源管理中的位置的位置16X X软件公司软件类员职业发展通道模型软件公司软件类员职业发展通道模型初级专业人员初级专业人员高级专业人员高级专业人员专业人员专业人员高级专家高级专家监督者监督者专家专家管理者管理者领导者领导者五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级在充分调研的基础上，提出软件实施人员在充分
20、调研的基础上，提出软件实施人员“五级双通道五级双通道”职业发展通道：职业发展通道：17X X软件公司能力素质模型适用职位软件公司能力素质模型适用职位软件类人员职位列表软件类人员职位列表 本模型适用于公司软件类人员，具体职位包括（共本模型适用于公司软件类人员，具体职位包括（共2626个职位）：个职位）：第一级第一级（初级）（初级）第二级第二级（中级）（中级）第三级第三级（高级）（高级）第四级第四级（专家级）（专家级）第五级第五级（高级专家级）（高级专家级）初级软件工程师软件工程师高级软件工程师架构设计师高级架构设计师/架构设计师（解决方案）高级架构设计师（解决方案）初级专业服务工程师专业服务工程
21、师高级专业服务工程师/业务分析员高级业务分析员业务分析师高级业务分析师/系统分析员系统分析师高级系统分析师/产品工程师高级产品工程师产品经理高级产品经理初级研发工程师研发工程师高级研发工程师架构设计师高级架构设计师18X X软件公司能力素质模型适用职位软件公司能力素质模型适用职位软件类人员职位列表软件类人员职位列表本模型适用于公司软件类人员，具体包括（共本模型适用于公司软件类人员，具体包括（共5151个技术方向）：个技术方向）：第一级第一级（初级）（初级）第二级第二级（中级）（中级）第三级第三级（高级）（高级）第四级第四级（专家级）（专家级）第五级第五级（高级专家级）（高级专家级）ETL初级软
22、件工程师ETL软件工程师ETL高级软件工程师ETL架构设计师ETL高级架构设计师J2EE初级软件工程师J2EE软件工程师J2EE高级软件工程师J2EE架构设计师J2EE高级架构设计师OLAP初级软件工程师OLAP软件工程师OLAP高级软件工程师OLAP架构设计师OLAP高级架构设计师.NET初级软件工程师.NET软件工程师.NET高级软件工程师.NET架构设计师.NET高级架构设计师C初级软件工程师C软件工程师C高级软件工程师C架构设计师C高级架构设计师/架构设计师（解决方案）高级架构设计师（解决方案）初级专业服务工程师专业服务工程师高级专业服务工程师/业务分析员高级业务分析员业务分析师高级业
23、务分析师/系统分析员系统分析师高级系统分析师/产品工程师高级产品工程师产品经理高级产品经理J2EE初级研发工程师J2EE研发工程师J2EE高级研发工程师J2EE架构设计师J2EE高级架构设计师.NET初级研发工程师.NET研发工程师.NET高级研发工程师.NET架构设计师.NET高级架构设计师19目录目录目录目录1 1任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍2 2能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼3 3能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配4 4任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操
24、作手册任职资格管理操作手册5 5常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑6 6案例练习案例练习案例练习案例练习20模型调研工作回顾模型调研工作回顾调研方法调研方法调研内容调研内容调研角度调研角度调研访谈调研访谈与公司高层领导和中层管理干部进行了访谈，共与公司高层领导和中层管理干部进行了访谈，共计访谈计访谈1717人，访谈时间约人，访谈时间约3030小时小时方向分析方向分析BEIBEI访谈访谈与软件实施人员进行与软件实施人员进行BEIBEI行为事件访谈，共计访行为事件访谈，共计访谈谈8080人，访谈时间约人，访谈时间约8080小时小时搜集信息搜集信息资料查阅法资料查阅法顾
25、问组对公司组织架构图、职位体系表、培训管顾问组对公司组织架构图、职位体系表、培训管理制度、绩效管理制度等资料进行了研读理制度、绩效管理制度等资料进行了研读环境分析环境分析内部研讨法内部研讨法与任职资格项目组、技能库项目组、公司内部专与任职资格项目组、技能库项目组、公司内部专家及人力资源部等有关人员进行了研讨家及人力资源部等有关人员进行了研讨应用分析应用分析21基本素质基本素质专业专业能力能力基本基本条件条件专业知识专业知识专业技能专业技能 全员全员通用通用素质素质序列序列核心核心素质素质学历学历专业专业相关工作年限相关工作年限项目经验项目经验 能力素质模型能力素质模型22能力素质模型库各大项及
26、子项能力素质模型库各大项及子项能力素质模型库能力素质模型库基本条件基本条件基本素质基本素质专业能力专业能力专业知识专业知识专业技能专业技能1学历1责任心1操作系统1行业咨询2专业2团队合作2数据库2需求分析3相关工作年限3沟通能力3开发语言和框架3系统设计4项目经验4学习能力4 软件工程4软件开发5 成就导向5专业工具和软件5软件测试6 客户导向6行业知识6运行维护7 创新能力7项目管理8 影响力8.系统分析9.产品支持231 1、基本条件：指的是担任某个职位工作的基本资格条件，低于这些条件，就、基本条件：指的是担任某个职位工作的基本资格条件，低于这些条件，就难以胜任这个职位。难以胜任这个职位
27、。基本条件包括：1）学历2）专业要求3）相关工作年限4）项目经验基本条件的提练：1）职位说明书的相关内容2）访谈内容3）项目组研讨4）专家经验。基本条件基本条件242 2、基本素质：是人的带有遗传性、或在长期工作生活环境中沉淀下来的个人、基本素质：是人的带有遗传性、或在长期工作生活环境中沉淀下来的个人特征。即通常人们所说的特征。即通常人们所说的“潜质潜质”，通常具有这些特征的人更能取得较高的，通常具有这些特征的人更能取得较高的绩效。绩效。基本素质包括：1）价值观2）自我定位3）人格特质4）动机、内驱力基本素质的提练：1）BEI访谈报告编码分析；2）企业文化和核心价值观；3）专家经验/行业最佳实
28、践。基本素质基本素质25基本素质基本素质沟通能力：针对一定的沟通能力：针对一定的受众对象，通过倾听、受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。进行信息传递的能力。团队合作：愿意和别人团队合作：愿意和别人分享资源、责任和成就，分享资源、责任和成就，建立相互信任的合作关建立相互信任的合作关系。系。BEIBEI访谈及编码分析访谈及编码分析责任心：忠于本职工作，责任心：忠于本职工作，竭尽全力完成工作任务竭尽全力完成工作任务或目标。或目标。提练基本素质提练基本素质26基本素质基本素质信息统计分析：信息统计分析：从编码分析统计结
29、果可以看出：从编码分析统计结果可以看出：1）责任心、团队合作、学习能力、沟通能力在绩优组出现的频）责任心、团队合作、学习能力、沟通能力在绩优组出现的频次较高；次较高；2）责任心、团队合作在绩优组中出现的频次明显高于普通组；）责任心、团队合作在绩优组中出现的频次明显高于普通组；27基本素质基本素质行业最佳实践：行业最佳实践：深圳某通信技术公司深圳某通信技术公司1 1、主动性、主动性2 2、成就导向、成就导向3 3、团队合作、团队合作4 4、坚韧性、坚韧性5 5、思维能力、思维能力6 6、学习能力、学习能力深圳某软件公司深圳某软件公司1 1、学习能力、学习能力2 2、团队合作、团队合作 3 3、成
30、就导向、成就导向4 4、思维能力、思维能力企业文化解读：企业文化解读：行业知识行业知识成就导向成就导向责任心责任心解决方案解决方案客户导向客户导向28基本素质基本素质基本素质项的确定：基本素质项的确定：序号序号基本素质名称基本素质名称选选 取取1 1责任心责任心2 2团队合作团队合作3 3学习能力学习能力4 4沟通能力沟通能力5 5成就导向成就导向 6 6客户导向客户导向 7 7创新能力创新能力 8 8影响力影响力 29专业能力专业能力1.操作操作系统系统2.数据数据库库5.专业专业工具和工具和软件软件6.行业行业知识知识3.开发开发语言和语言和框架框架4.软件软件工程工程专业知专业知识识专业
31、知识专业知识p职位职责职位职责p业务流程业务流程p人员访谈人员访谈p项目组研讨（项目管理部技能项目组研讨（项目管理部技能库、相关业务部门）库、相关业务部门）p企业文化、核心价值观的解读企业文化、核心价值观的解读30专业技能专业技能BEIBEI访谈及编码分析访谈及编码分析提练关键行为提练关键行为简单模块开发、单元简单模块开发、单元测试、交叉测试、基测试、交叉测试、基础文档编写础文档编写概要设计、总体技术概要设计、总体技术框架、技术实现方式框架、技术实现方式需求分析、理解客户需求分析、理解客户需求、转换为模块需求、转换为模块计划进度、风险管理、计划进度、风险管理、处理矛盾和冲突、资处理矛盾和冲突、
32、资源协调源协调31序序号号专业技能名专业技能名称称1 1行业咨询技能行业咨询技能2 2需求分析技能需求分析技能3 3系统设计技能系统设计技能4 4软件开发技能软件开发技能5 5软件测试技能软件测试技能6 6运行维护技能运行维护技能7 7项目管理技能项目管理技能8 8系统分析技能系统分析技能9 9产品支持技能产品支持技能专业技能专业技能 32能力素质模型成果能力素质模型成果33目录目录目录目录1 1任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍2 2能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼3 3能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型
33、匹配能力素质模型匹配4 4任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册5 5常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑6 6案例练习案例练习案例练习案例练习34能力素质模型匹配说明能力素质模型匹配说明能力素质模型匹配是指对软件类能力素质模型匹配是指对软件类5151个职位在基本素质、专业技能、专业知识的个职位在基本素质、专业技能、专业知识的匹配，重点解决两个问题：匹配，重点解决两个问题：n从胜任该职位的要求出发，该职位需要什么样的能力素质？从胜任该职位的要求出发，该职位需要什么样的能力素质？n该职位在各项能力素质项上需要满足的程度（级别）
34、？该职位在各项能力素质项上需要满足的程度（级别）？35匹配过程：匹配过程：经过和各专业部门总监、部门经理、技术人员、人力资源部门的多次沟通和反经过和各专业部门总监、部门经理、技术人员、人力资源部门的多次沟通和反复修改，在采取了复修改，在采取了200200人以上的样本量后，确定了目前人以上的样本量后，确定了目前5151个职位的匹配值。个职位的匹配值。匹配原则：匹配原则：不同技术方向、不同层级的软件类人员在能力素质各项上有着不同的要求，我不同技术方向、不同层级的软件类人员在能力素质各项上有着不同的要求，我们在确定匹配值时遵循了以下原则：们在确定匹配值时遵循了以下原则：关键性原则关键性原则从该职位本
35、身出发，找出最能影响其工作的能力素质项从该职位本身出发，找出最能影响其工作的能力素质项适度性原则适度性原则从能基本胜任该职位的要求出发，确定匹配级别，不追求最优从能基本胜任该职位的要求出发，确定匹配级别，不追求最优可调性原则可调性原则各相关匹配值不是一成不变，需随着工作内容变化及时调整各相关匹配值不是一成不变，需随着工作内容变化及时调整能力素质模型匹配过程和匹配原则能力素质模型匹配过程和匹配原则36能力素质模型匹配表能力素质模型匹配表37目录目录目录目录1 1任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍2 2能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼能
36、力素质模型提炼3 3能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配4 4任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册5 5常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑6 6案例练习案例练习案例练习案例练习38任职资格管理操作手册简介任职资格管理操作手册简介整个手册分为七章，整个手册分为七章，1818个附件，对能力素质模型的具体运用提供了制度的保障，个附件，对能力素质模型的具体运用提供了制度的保障，其中重点内容是第其中重点内容是第4 4章章任职资格认证管理，包括认证小组的组成、认证形任职资格认证管理，包括认证小组的组成、认
37、证形式、评分规则、认证结果反馈等式、评分规则、认证结果反馈等(手册里描蓝色字体的为重点）手册里描蓝色字体的为重点）39目录目录目录目录1 1任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍2 2能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼3 3能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配4 4任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册5 5常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑6 6案例练习案例练习案例练习案例练习40常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑41目录目
38、录目录目录1 1任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍任职资格管理体系介绍2 2能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼能力素质模型提炼3 3能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配能力素质模型匹配4 4任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册任职资格管理操作手册5 5常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑常见问题沟通答疑6 6案例练习案例练习案例练习案例练习42案例练习（模拟认证评估）案例练习（模拟认证评估）选择本部门不同层级的软件人员，进行模拟认证评估（针对不同职位选取认证选择本部门不同层级的软件人员，进行模拟认证评估（针对不同职位选取认证评分表），分析认证评分结果和被评者的实际情况。评分表），分析认证评分结果和被评者的实际情况。43感谢感谢!