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1、课程课程P.P.PP.P.P课程目标：认清形势、认清自我溶入团队、明确定位提升技能、管理自我课程形式：轻松、体验、反思、总结、运用全心参与 用心领悟课程收获：学会辨别和运用团队中不同角色 正确扮演管理者在团队中角色 掌握四种层面下不同角色定位课程大纲课程大纲认识团队运作中不同角色作用认识企业发展与自我发展规划认识管理者在团队的角色定位如何扮演好管理者的角色管理者四个层面的角色管理团队角色管理活动体验士士 气气 展展 示示活动总结活动总结团队的成果由大家共同完成，人人都会珍惜团队的目标由大家共同制定，人人都会努力团队要想创新必须激发每一个人的参与创造团队的文化就是在营造成员的归属感高绩效团队的七
2、大特征高绩效团队的七大特征明确的目标共同的价值和行为规范经验与成果的共享良好沟通有效授权归属感多种角色互补唐僧取经团重组唐僧取经团重组如果说要留下一人看马，留谁？如果要加一人？加谁？讨论10分钟，推荐一人代表发言活动的启示活动的启示团队中需要不同的角色每一个人都有优点和不足作为管理者要善于用其所长作为管理者还应能容其所短管理者的用人之道，就是将合适的人放到合适的位置重点整理重点整理团队的成就和每一个人息息相关一个人的失误就可能影响团队的表现每个人都要完成自己的任务有人会表现出色，有人会有差距，团队工作要相互补位团队目标是大家共同制定和完成的，人人都会努力和珍惜员工发展目标员工发展目标 组织目标
3、组织目标 战略目标战略目标素质要求行为能力行为方式业务运作流程财务目标非财务目标绩效改进业务运作流程业务运作流程动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本企业经营价值链企业经营价值链 经营客户企业的可持续性发展企业的可持续性发展企业的可持续性发展企业的可持续性发展企业的可持续性发展 企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质 经营人才企业核心能力标准图企业核心能力标准图流程流程关系关系技术技术独特=社会的复杂性+原因的模糊性持续学习=经验挑战价值=收益/成本知识知识职业经理管理能力
4、模型职业经理管理能力模型四个系统图的思考四个系统图的思考组织的变化带来个人发展目标的变化员工成为了企业经营价值链的一环企业核心竞争力其中之一取决于管理者的能力我们需要不断学习与完善作为管理者,我们也会不同的环境扮演许多的角色,处理各种关系有些角色是我们自愿的,有些角色是别人赋予的,但每一个角色都要用心演好角色错位是角色扮演最大的障碍摆脱习惯的角色定位是最有挑战性的重重 点点 整整 理理角角 色色 认认 知知管理者从何而来？角色产生的根源角色产生的根源 “替身”管理者是领导的替身，是将领导的思想和观念变成行动以达成其经营目标的组织实施者。角角 色色 认认 知知角色认知角色认知-基本概论基本概论管
5、理工作是实现上级思想的过程。管理好坏的最终评价标准就是能否体现上级制定的工作目标。管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。管理者是组织中指挥他人完成任务的人。执行者完成任务是天职领导者韩信带兵多多益善传承者准确无误传达上级意图创造者实事求是灵活应变监督者确保行为者的执行指导者训练属员提升能力角角 色色 认认 知知角色认知-能力结构 管理层级技术技能人际技能概念技能高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12%角色认知角色认知-能力要求能力要求 管理层级越高,专业技能的要求就越少管理层级越高,思想观念的要求就越高无论那一层的管理者沟通和协调人
6、际关系的能力都是最重要的合格的管理者就是比上级会做,比下级会想角色认知角色认知-管理职能管理职能 计划-确定目标、制订战略、协调活动组织-做什么、怎么做、谁去做领导-指导、激励、解决冲突控制-设立标准、监控过程、评估结果角色认知角色认知-管理循环管理循环计划 Planning 执行 Do检查 Check修正 Action 对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会同事 团队合作、客户满意自我 自我肯定、自我发展 角角
7、色色 认认 知知作为下属的职业经理作为下属的职业经理 职业经理是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是职业经理的第一个基本功。作为下属职业经理作为下属职业经理常见的角色错位常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人错位一：民意代表错位一：民意代表 表现形式：为民请愿,要求领导改变决定 以满足群众要求 原 因：以为群众把自己当作代言人 以为自己是群众最信任的人 提 醒：下属和你谈是因为你的职位错位二：领主错位二：领主第一种：认为只要结果正确，就可以按个想 法去完全独立做事 委托人委托人委托人委托人代理人代理人代理人代理人重重 要要 观观 念念 团队需要的
8、是整体的胜利，而不是少数人的个人英雄主义，如果个人的成功带来团队的失败，那个人也就失败了。第 二 种：是无意的 表现形式：主动工作，怕领导太累小事就自 己做主了，甚至帮领导做出决定 提 醒：我们是职务代理人，不能越俎代庖第 三 种：是有意的表现形式：自认为上级的决定不符合自己的 想法，自己是正确的，信奉“将 在外君命有所不受”原 因：自认为自己能力高，了解实际 情况，想表现决策力错位三：向上错位错位三：向上错位 常见现象：常常评价上级的决定有何不全面，公开抨击制度不合理。认为公司不民主，自己没有参与。温温 馨馨 提提 醒醒 我们作为经理人，我们只能在正确的场合建议，除了建议，我们要做的只第一：
9、服从！第二：绝对服从！第三：完全服从！第四位：自然人第四位：自然人表现形式：当下属对公司制度有意见和看法 时不做表态，或同声附合，所谓 “和群众打成一片”原 因：忘记职务身份 作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托 或命令；你对上司负责准则二：你是上司的代表，你的言行是一种 职务行为；准则三：服从并执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事。作为同事的职业经理作为同事的职业经理常见的现象：一点小事上扯来扯去一件很重要的事情踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的没有我们的话你们什么也做不了。公司其他部门都是花我们挣的钱，或者说公司其他人是靠我们养活的
10、。大家都一样，谁绩效高谁的收入高。我们应该比其他部门收入高。乱花钱可不行，审核时得盯紧点。怎么做都是应该的，比如销售费用。谁做的不重要？我们才不买账呢！我们做的一切对公司来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。你们养那么大的队伍干什么？不是想多养官多花钱吗？有的部门实质上可有可无 我们偏偏不给你办！其他部门都是为我们服务的 可能引发的后果销售部门的潜台词 为什么出现内部沟通障碍为什么出现内部沟通障碍管理部门和支持部门缺乏“客户服务意识”被管理和受支持部门外部客户意识过重，缺乏尊重与感恩本位主义，自己职责的价值最大对职责理解的偏差，缺乏共同目标意识和协作概念内部管理沟通的要点内部管理沟通的要点
11、有共同的企业目标意识对有求于已者有外部服务意识对有助于已者有尊重感激之情有管理意识，不要管理行为提倡协作与共赢关注细节，切莫不拘小节作为上司的职业作为上司的职业经理的角色定位经理的角色定位 职业经理在下属面前的角色第一大变化：从做业务到做管理角色的认知角色的认知官僚型堕落型精英型 业务员型 管理能力第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做“官僚型经理”第二种：“业务员型”第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫 他“精英型”经理人第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经 理，我们叫他“堕落型”的经理角角 色色 认认 知知从业务人员向职业经理转变运 动 员-教 练 员业务能力-管理能力直
12、接控制-间接控制个人业绩-团队业绩受人喜欢-受人尊敬第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，雁群是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变第四大变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革 第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权第七大变化：在目标上，面临从
13、个人目标向团队目标的转变重重 点点 整整 理理团队工作中需要不同的人（实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者）每个人都要扮演好自己的角色作为领导者，团队的每个人要合理安排，用其所长技术家是团队的发动机领导是团队行动的指挥者大多数人要做执行者，也是方案的受益者团队矛盾的解决需要牺牲个人利益的合作者重重 点点 整整 理理自我角色的定位和意识决定我们的行为团队的目标不仅是完成任务领导者不应只关心自己的目标领导者下达指令要清楚被领导者要准确定位被领导者要提高执行力沟通不是一次就能完成，要不断地传递信息总总 结结自我角色管理自我角色管理管理的基础管理的基础角色管理角色管理团队角色管理团队角色管理管理者也要学会扮演 不同的角色自我管理中最核心是 处理四大角色的转换一个高绩效的团队需 要不同的角色管理者要会合理使用 每一个人