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1、图片机密文件，仅供客户机密文件，仅供客户内部使用，请勿传播内部使用，请勿传播薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理外企太和企业管理顾问有限公司2本次培训的目的和原则本次培训的目的和原则No.3 No.3 成为理解薪酬福利管理的内行成为理解薪酬福利管理的内行No.2 No.2 成为纸上谈兵型的管理咨询顾问成为纸上谈兵型的管理咨询顾问 No.1 No.1 成为能够独立思考管理问题的人成为能够独立思考管理问题的人 “欢迎随时提问及共同讨论”No.0 No.0 度过生命中不平凡的三小时度过生命中不平凡的三小时3 第一部分第一部分薪酬福利总述4经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪
2、金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门5薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营经营战略战略人力资人力资源策略源策略薪资福利薪资福利的理念的理念薪资福利薪资福利系统系统薪酬薪酬体系体系6薪酬体系的比较薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统引进职等评定系统与业绩紧密挂钩与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造根本指导思想是为股东创造最大价值最大价值现行薪酬体系的特点平均主义平均主义与股东利益脱节与股东利益脱节过于复杂烦琐过于复杂烦琐7薪酬
3、变化（一）薪酬变化（一）-战略方向变化战略方向变化 方向方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新8薪酬变化（二）-薪资构成的平衡内在激励无法用现金量化无法用现金量化l工作满意度l拥有完成工作的工具l学习新技能的机会l施加影响的机会l公司文化很“酷”l人文环境好l团队成员很棒l职业发展的机会外在激励可用现金量化可用现金量化l基本工资l激励工资3短期3长期l福利3退休3医疗l津贴9薪酬变化（三）-市
4、场趋势减少固定计划长期保障性计划服务期福利额外津贴增加与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划“家长式家长式”“商业式商业式”10薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势l l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平l l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l l宽带结构宽带结构l l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来11广义薪资因素的影响广义薪资因素的影响组成薪资组成薪资的要素的要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期激励短期激励长
5、期激励长期激励对员工的影响对员工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低12薪资构成名词解释薪资构成名词解释l l基本固定薪金基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资每月基本工资)X12+X12+固定奖金固定奖金/双薪。双薪。本本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩薪金不与员工表现挂钩l l固定薪金固定薪金：基本固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴固定现金补贴(膳食补贴、交
6、通补贴、住房补贴、服装补贴、膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)l l浮动薪金浮动薪金：(上一年度上一年度)绩效奖金绩效奖金+业绩提成业绩提成+加班工资加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分可以获得的现金部分l l税前薪金总额税前薪金总额：固定薪金：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入收入l l薪资构成薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式：固定薪金、浮动薪金及税前薪
7、金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况员工的收入构成情况l l薪资架构薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况13=+薪资构成公式薪资构成公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金浮动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关14 第二部分第二部分薪资体系设计15 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定16薪资体系设计目标薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要符合公司整体
8、战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向17薪资体系建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪
9、资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线18 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定19检查准备的明细单公司薪资理念公司薪资理念内部等级或宽带结构内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数每个职位和等级的员工数实际的薪资数据实际的薪资数据预计薪资增长率预计薪资增长率相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据20了解薪资理念 企业的历史企业的历史不同的商业环境不同的商业环境劳动力市场的定义劳动力市场的定义内部内部/外部导向外部导向劳动力市场中的定位劳动力市场中的定位经济形势经济形势薪资的组合薪资的
10、组合员工中的差别待遇员工中的差别待遇职位评估系统职位评估系统业绩所起的作用业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件提条件21根据岗位分析和评估确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系依据岗位的相对价值建立一
11、个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级等级的基础，但并不完全等同于岗位等级22等级矩阵的使用等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生
12、产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位
13、在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位23 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定24技术操作-相关概念 I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-dc-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,ge,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-ff-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差25技术操作-相关概念 II等
14、级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基
15、准职位之市场水平所決定的。重重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大26 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定27方案调节-程序调整带宽调整带宽确定调确定调整后的整后的中位值
16、中位值延展、延展、中位值中位值级差及级差及相邻等相邻等级重叠级重叠度情况度情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后的中位的中位值数列值数列分析目前分析目前薪资与计划薪资与计划薪资体系薪资体系的吻合性的吻合性确定薪资确定薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案28方案调节-调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低不能过低(相邻岗位级差小于相邻岗位级差小于10%)10%)l许多岗位在一条近似值的线上l有必要重新评估不能过高不能过高(低等岗位相邻级差大于低等岗位相邻级差大于25%)25%)基准：基准：l低等岗位级差10%-15%l中等岗位级差20%-
17、25%l高等岗位级差30%-40%调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资
18、在市场上的定位低公司薪资在市场上的定位29确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求视公司特性及战略要求)，如：如：l生产型/支持型岗位：15%-25%l管理型/专业型岗位：25%-40%l高级管理岗位：40%-60%方案调节-调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情
19、况，尽量保持由低等综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平当减少带宽以减低同等级内高薪水平30带宽的举例说明带宽的举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽
20、=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调节-调整带宽(续)中位值中位值31无重叠无重叠方案调节-调整带宽(续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应估算公司全部
21、薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平适当增加重叠度以扁平化薪资水平32方案调节-调节后的备选薪资体系33 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定34个点在所处等级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高平也越高公式公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%方案分析方案分析-个点分析个点分析I例如例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000例1：目前薪资=100001
22、0000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪资=90009000-800012000-8000=25%35如何理解个点在所处等级中的位置如何理解个点在所处等级中的位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析方案分析-个点分析个点分析I(续续)36最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X
23、 X绿点绿点Y Y方案分析方案分析-个点分析个点分析II个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点一般分为两类点l红点：目前薪资高于最高值l绿点：目前薪资低于最低值37红点红点产生原因任职期较长任职期较长属于挖来的优秀人才属于挖来的优秀人才公司的重组公司的重组未作调整的薪资结构未作调整的薪资结构岗位的重新配置岗位的重新配置工会谈判提高薪资工会谈判提高薪资上佳的业绩上佳的业绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴不包括在基本薪资内的一次性补
24、贴l津贴l奖金递延的薪资递延的薪资晋升晋升无增长无增长更新薪资结构更新薪资结构方案分析方案分析-个点分析个点分析II(续续)38典型的原因新雇佣新雇佣新的新的/迅速的晋升迅速的晋升公司的重组公司的重组薪资结构的调整薪资结构的调整较差的业绩较差的业绩绿点绿点 提议提供雇佣提供雇佣/试用期试用期提高至最低薪资点提高至最低薪资点l一次性增长l更经常的薪资增长降职或解雇降职或解雇方案分析方案分析-个点分析个点分析II(续续)39 第三部分第三部分薪酬管理40 目录目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更及确定薪酬体系的发展趋势41策略性的薪酬管理系统固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析
25、/能力分析能力分析岗位评估岗位评估/匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/市场市场比较比较薪酬薪酬系统系统长期运营结果长期运营结果长期激励方案长期激励方案股票期权股票期权/递延现金递延现金42薪资管理的目的吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为管理内部的平衡设立政策和程序为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策帮助管理部门沟通
26、薪资政策43理想的薪资体系特性外部竞争性外部竞争性内部公正性内部公正性可承受的可承受的合法的合法的浅显易懂的浅显易懂的较易管理的较易管理的灵活的灵活的对企业合适的对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性44 目录目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更薪酬体系的发展趋势45薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲
27、线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资46滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资体系调整-市场定位变更 47领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构开始开始结束结束计划年度计划年度薪资体系调整-市场定位变更(续)48领先领先/滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始结束
28、结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资体系调整-市场定位变更(续)49计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定在市场上的明确定位位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式公式=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比
29、现有体系)薪资体系调整-市场曲线变更 50如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当薪资体系调整-市场曲线变更(续)51薪资体系调整-岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变调整调整晋升晋升降级降级调整方法至少调整至相应等级的最小值至少调整至
30、相应等级的最小值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长l增长至新等级的最小值l按两牵涉级别的中位值差异率增长l按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值52最大值举例说明举例说明：等级目前的薪资最小值中
31、位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法1 以中位值差异率增长l中位值差异率=22500/18750=1.2l新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法2 以最低值差异额增长l最低值差异额=18000-15000=3,000l新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600l有效增长率=(21600/18600)-1=1
32、6%薪资体系调整-岗位或等级变动(续)53根据考核期业绩表现调整员工薪资仅基于业绩仅基于业绩l按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）l薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大l业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大l达到薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整-业绩变动 54 目录目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更及确定薪酬体系的发展趋势55理想的薪资管理模式将将更多的
33、固定薪资转化为可变的业绩奖励更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“(“宽带宽带结构结构”)”)更更注重对业绩、生产率和能力的奖励注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成将部分现金补偿作为风险性薪资构成薪资管理趋势56理想的薪资管理模式(续)不再片面追求工资总额的控制不再片面追求工资总额的控制l员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源l更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面
34、给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要l薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性薪资管理趋势(续)57等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资管理趋势(续)58岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统能力为基础能力为基础的系统的系统薪资管理趋势(续)59岗位岗位人人组织组织结构和策略结构和策略基本基本薪资结构策略薪资结构策略功能由上至下高架式层次减少以程序为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础的强化知识的范围和深度强化晋升宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工的职业生涯角色角色薪资管理趋势(续)60管理者：通过管理者：通过其他人贡献其他人贡献n 经理经理n 高级管理人员高级管理人员n 专业的贡献者到资深的或高级的专业的贡献者到资深的或高级的贡献者贡献者(非管理者非管理者)n 薪资与薪资与4 4级有较大的重叠级有较大的重叠专业贡献专业贡献独立贡献独立贡献n各级行政管理者各级行政管理者/熟练的技术人员熟练的技术人员n包括非专业化的职位包括非专业化的职位 1 1级级-2-2级级3 3级级4 4级级-5-5级级薪资管理趋势(续)宽带结构宽带结构示例示例