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1、林光明林光明 Jack LimShanghai Sept.2003岗位岗位调整调整从宏观的组织架构到微观的岗位设计从宏观的组织架构到微观的岗位设计从宏观的组织架构到微观的岗位设计从宏观的组织架构到微观的岗位设计Job Redesign From Macro to Micro2Speaker:林光明林光明 Jack LimDirectorMercer Human Resource Consulting 林先生现任美世咨询华东区人力资本咨询总监。加入美世之前,曾在某大学任讲师多年,并在另一家全球知名的人力资源咨询公司Hay集团任高级顾问。林先生曾领导和参与过许多大中型国有企业和外资企业的人力资源管
2、理咨询项目,在岗位体系设计、企业文化、素质模型、和领导力发展等方面具有独到的心得。林先生1990年毕业于上海交通大学,获工学硕士学位;后赴新西兰梅西大学留学,于1999年获MBA。Mercer Human Resource Consulting3人力资源经理无法摆脱的两难境地人力资源经理无法摆脱的两难境地在“51Job”的这次人力资源论坛，我们就来谈谈这个Key Word JOB-如何优化我们的Job,才能使我们的员工更加“前程无忧”？n一线部门总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”n公司老总不时在督促：“我们Headcount太多了，工资成本太高，要考虑减少编
3、制，提高效率。”n每当就这个问题和一线部门经理讨论时，经理们一上来就说：“我们缺人，你看ABC业务需要如此如此，DEF业务又要求那样那样。”n员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我主要是考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”n今天在管理的领域到处都在谈“业务流程再造BPR”,却少有人研究和Business Process Redesign 密不可分的岗位调整Job RedesignMercer Human Resource Consulting4为什么要重新设计岗位？为什么要重新设计岗位？重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新
4、设计岗位被证明是任何成功的组织变革 ORGANIZATIONAL CHANGE的必由之路，因为：n岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系n岗位调整直接改变了员工的行为方式n岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会n如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式Mercer Human Resource Consulting5为什么要重新设计岗位？为什么要重新设计岗位？在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：n国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式时，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。n民
5、营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。n日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。n西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。Mercer Human Resource Consulting6组织变革中的岗位调整过程组织变革中的岗位调整过程 明确企业的战明确企业的战略与文化略与文化
6、澄清、调整工作澄清、调整工作与工作分配，调与工作分配，调整编制，调整组整编制，调整组织架构织架构相应调整岗位的相应调整岗位的配套管理体系配套管理体系绩效管理系统变革绩效管理系统变革绩效管理系统变革绩效管理系统变革组织架构调整组织架构调整组织架构调整组织架构调整流程调整流程调整流程调整流程调整团队调整团队调整团队调整团队调整岗位调整岗位调整岗位调整岗位调整战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化薪酬激励系统变革薪酬激励系统变革薪酬激励系统变革薪酬激励系统变革Mercer Human Resource Consulting7组织架构的五个基本部分组织架构的五个基本部分Mintzberg 的理论的理
7、论Technostructure技术结构：技术结构：帮助组织适应环境变化，优化流程、管理的功能部分。负责设计、规划、改变运作流程，或者培训该流程上的员工，但是他们并不自己运作该流程。许多组织机构的失败，正是缺乏了这样的机构，或者这部分机构不力。Henry Henry MintzbergMintzberg的组织结构理论是至今国际上最权威的组织结构理论。他提出任何有效地运作的组织都需要由如图五个基本部分组成。但是，这五个部分的规模与重要性依组织所处的环境、技术、行业以及其他因素而各有不同。Strategic Apex战略指挥部战略指挥部Middle Line中间管理层中间管理层Operating
8、Core 营运核心营运核心Technostructure技术结构技术结构Supporting Staff支持性员工支持性员工Mercer Human Resource Consulting8典型的企业主要职能模块典型的企业主要职能模块董事会董事会总裁总裁领导班子领导班子总裁文秘助理总裁文秘助理运营运营总监总监营销营销总监总监工厂经理工厂经理大区大区销售销售经理经理班组主管班组主管销售经理销售经理采购采购机械操作人员机械操作人员装配工装配工销售销售搬运搬运法务法务公共关系公共关系行业关系行业关系研发研发定价定价人事薪酬人事薪酬前台接待前台接待行政办公室行政办公室后勤食堂后勤食堂战略规划战略规划财
9、务总监财务总监人力资源培训人力资源培训运营研究运营研究生产计划生产计划工作、岗位设置工作、岗位设置技术结构文秘技术结构文秘IT总监总监委员会委员会这是Mintzberg所述五大基本组成部分在企业的典型模块。CEOVPVPVP MGRMGRMGRMGRMGRMGRCEOVPVPVP CEOVPVPVP MGRMGRMGRMercer Human Resource Consulting9各种组织架构及其优、缺点各种组织架构及其优、缺点n职能型组织架构 Functional Structuren以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）Product/Service-Based Structuren以
10、客户或地区为核心的组织架构Customer/Geographical Area-Based Structuren业务流程团队组织架构Business Process Team Structuren矩阵式组织架构Matrix StructureMercer Human Resource Consulting10组织机构的基本因素：管理结构组织机构的基本因素：管理结构n管理的层级Management Hierarchy：管理的层级数量。扁平化组织问题。Flat structure vs.Tall structure.n控制跨度Span of Control:直接下属的数量。窄与宽的控制跨度Narr
11、ow vs.Broad span of control.n决策流程的集中性Centralization of Decision Making:企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。Centralized vs.Decentralized.Mercer Human Resource Consulting11你的企业是否需要扁平化？你的企业是否需要扁平化？n增加或减少管理的层级？一个案例分析A Case Study in the mail room.n企业副职问题n组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式n扁平化与权力下放n集权化管理的三种主要原因n分权管理的三种主要原因Mercer H
12、uman Resource Consulting12岗位设计方法的演变岗位设计方法的演变专业手工工作早期手工作坊式劳动科学的管理工业化人文主义和岗位扩大（job enlargement）n机器人和专家系统n计算机辅助制造业n灵活的工作时间制度n远程办公Telecommutingn人类功效学Ergonomicsn效率管理程序Efficiency management programsn丰富岗位内容丰富岗位内容Job enrichmentn自主工作小组Autonomous work groups19世纪以前1900-19401940-19701970-今高低职责专业化职责专业化的程度的程度Merc
13、er Human Resource Consulting13具体岗位的设计具体岗位的设计n监管与控制Supervision and Controln专业化与标准化Specialization and Standardizationn从监控到承诺建立员工的主动性From Control to Commit-Building Employee Commitmentn团队设计Teams业务流程团队Business Process Team项目团队Project Team自主管理的工作团队Self-managed work teamMercer Human Resource Consulting14岗
14、位调整的因素：员工的需要岗位调整的因素：员工的需要 变化中的工作观念变化中的工作观念Employee Needs-Changing World of Work旧的观念旧的观念新的观念新的观念有份工作有份工作Have job干工作干工作Do work办公室办公室Office虚拟空间虚拟空间Virtual space成功在职业阶梯上爬升成功在职业阶梯上爬升Success=career ladder成功价值观、人生目标与岗位对素质的要求完美成功价值观、人生目标与岗位对素质的要求完美匹配匹配Success=values,goals and competencies aligned(career lat
15、tice)权势权势Authority影响力影响力Influence地位职位地位职位Status=position地位影响力地位影响力Status=impact权力权力Entitlement市场认可度市场认可度Marketability对公司的忠诚对公司的忠诚Loyalty to company 对工作和自己负责对工作和自己负责Commitment to work and self工作安全性工作安全性Job security对自己个人前途的自由与自主对自己个人前途的自由与自主Personal freedom/control身份通过职位显示身份通过职位显示Identity defined by j
16、ob身份通过生活环境和工作性质来显示身份通过生活环境和工作性质来显示Identity defined by life circumstances and the nature of the work老板和经理老板和经理Bosses and managers客户和领导人客户和领导人Customers and clients,leadersMercer Human Resource Consulting15岗位调整的因素：岗位设计与流程分析岗位调整的因素：岗位设计与流程分析不同层面的流程OverallProcessnTotal costs and cycle times are“rolled up
17、”at higher levelsnActivity costs and cycle times can be captured at lower levels$50$150$100$300$250$100$650ComponentActivitiesMercer Human Resource Consulting16岗位设计岗位设计-角色和工作流程的关系角色和工作流程的关系企业的使命企业的使命企业战略企业战略核心流程核心流程 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色工作流程工作流程备用品采购备用品采购流程：流程：Mercer Human Resource
18、 Consulting17岗位设计中团队工作流程分析举例岗位设计中团队工作流程分析举例Mercer Human Resource Consulting18从部门职责、岗位职责分解到岗位职责与编制从部门职责、岗位职责分解到岗位职责与编制岗位所处的环境岗位所处的环境岗位的要求岗位的要求职责和职责和衡量指标衡量指标岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管部门职责分解Accountability Mapping流程3流程2流程1岗位C岗位B岗位A岗位职责分解?岗位编制岗位编制岗位评估IPEMercer Human Resource Consulting