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1、莱茵达绩效管理方案莱茵达绩效管理方案2目录目录薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理体系绩效管理体系 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project3绩效管理改善指向绩效管理改善指向主要问题主要问题改善指向改善指向绩效管理未成体系化绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系逐步建
2、立绩效管理体系1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重3将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标44、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project4凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达
3、建立绩效管理体系关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导绩效辅导/监控监控签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标绩效考评绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供相应指导性建议 2005 Capg
4、emini All rights reservedMarch 2005 Lander Project5并明确绩效管理过程中的职责分工并明确绩效管理过程中的职责分工决策委员会决策委员会制定集团绩效管理制度和流程组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指标释义配合考核人制定年度
5、目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 集团人力资源部门集团人力资源部门考评人考评人财务部门及相关职能部门财务部门及相关职能部门被考评人被考评人集团绩效管理的领导者对集团高管人员的工作业绩评价对申诉进行仲裁在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander
6、Project6绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lande
7、r Project7关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通
8、提供一个客观基础 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project8莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适
9、当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project9凯捷将根据莱茵达的特点，在设计凯捷将根据莱茵达的特点，在设计KPIKPI指标时从多个方面考虑指标时从多个方面考虑,以保证以保证考评的全面性考评的全面性用价值树分解得出示意示意员工培养员工培养指标指标财务指标财务指标客户指标客户指标营运指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入回款率成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户
10、满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划达成率品牌建设标准化建设实施进度客户满意度内部服务承诺履行率描描 述述例例指标类型指标类型定量指标员工培养指标员工培养计划达成率 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project10通过价值树明确莱茵达价值实现体系通过价值树明确莱茵达价值实现体系增加莱茵达增加莱茵达集团价值集团价值业务增长业务增长净资产回报率净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通莱茵达税前利润财务费用南
11、京莱茵达税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：注：本次项目关注重点 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project11根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举措措1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.4融资成本控制率1.3严格控制总部管理费用开支1.5 税务筹划
12、1.5 税赋成本集团层面1.2 1.2 房地产集团房地产集团/非房地产企业利非房地产企业利润增长润增长 1.1.增加利润，提高资金利用增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率效率，提升净资产回报率1-A1-A利润利润 1-B1-B净现金流净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利润管理费用财务费用税金及附加1.2 1.2 详见房地产集团利润指标详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标非房地产企业利润指标 供讨论供讨论非房地产企业税前利润1.2.2集团重点工作目标(详见附录)1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务1.2.1银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6 资产
13、保值增值1.6 资产保值增值率本次项目关注重点 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project12最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门团总部高层及各职能部门集团层面关键指标分解集团层面关键指标分解价值实价值实现的关现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标负责人负责人总裁房地产集团总经理行政人事总监财务总监审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部业绩增业绩增长长增加利
14、润利润有效管理经营现金流净现金流流入促进下促进下属公司属公司业绩增业绩增长长保证银行融资银行融资计划达成率搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道非银行融资计划达成率构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）控制总控制总部管理部管理费用费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率控制财控制财务费用务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率控制税控制税务成本务成本合理进行税务筹划税务成本资产保资产保值增值值增值防止资产流失，并实现增值保值增值率员工培养员工培养员工培养计划达成率 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project
15、13集团总部重点工作目标集团总部重点工作目标体系体系重点工作重点工作负责人负责人总裁房地产集团总 经理行政人事总监财务总监审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部战略管理战略管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理搭建融资平台，拓搭建融资平台，拓宽融资渠道宽融资渠道建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道培育新兴业务培育新兴业务通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务建立完善投资管理建立完善投资管理体系体系健全规范集团投资管理体系建立和完善财务管建立和完善财务管理体系理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系
16、推行全面预算管理体系建立人力资源管理建立人力资源管理体系体系建立健全集团薪酬体系建立健全绩效管理体系建立继任者计划规范管理制度和流规范管理制度和流程程规范集团管理制度规范集团流程加强企业文化建设加强企业文化建设培育发展莱茵达企业文化内控体系建设内控体系建设内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关战略合作伙伴关系建设系建设集团战略联盟关系建设 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project14在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同举例举例 2005 Capgemini All right
17、s reservedMarch 2005 Lander Project15绩效合同绩效合同行政人事总监行政人事总监举例举例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project16绩效合同绩效合同集团总裁办公室主任集团总裁办公室主任举例举例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project17找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按
18、时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1.1 1.1 提高总销售收入提高总销售收入1.1 1.1 销售收入销售收入1.3 1.3 严格控制项目开发成本严格控制项目开发成本1.31.3A A目标成本控制率目标成本控制率1.31.3B B成本管理体系建设成本管理体系建设1.4 1.4 严格控制管理费用严格控制管理费用1.4 1.4 预算费用控制率预算费用控制率1.1.1-A 总开工面积1.1.1-B 总峻工面积1.1.1-C 项目进度计划综合达
19、成率1.1.2-A客户满意度1.1.2B销售案场标准建设1.1.3A工程管理标准化建设1.1.3B材料、部件配置采购体系建设1.21.2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高1.2-1.2-A A研发计划完成率研发计划完成率1.21.2B B产品标准化建设产品标准化建设1.5 1.5 加快资金流转速度，加快资金流转速度，.快速回款快速回款1.5.1.5.回款率回款率房地产开发业务1-A 1-A 利润利润1-B 1-B 经营净现金流经营净现金流供讨论供讨论开发成本毛利率销售价格 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Pr
20、oject18分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门价值实现的关价值实现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置部营销策划部投资决算部行政人呈部计划财务部业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流经营净现金流流入提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工面积提高峻工面积峻工面积项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高研发计划完成率优质的客户服务客户满意度控制开发成本控
21、制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用加快资镏金周加快资镏金周转转快速回款回款率员工培养员工培养员工培养计划完成率 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project19房地产集团重点工作目标分解房地产集团重点工作目标分解体系体系重点工作重点工作房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置营销策划部投资预算部战略管理战略管理房地产业务战略制订及战略计划管理品牌建设品牌建
22、设品牌战略制订、品牌体系构建VI标准制定及实施营销管理营销管理 销售案场标准体系建设明源销售软件的推广标准化建设标准化建设产品标准化建设工程管理标准化建设客户服务标准制定实施成本管理体系建成本管理体系建设设成本管理体系建设明源成本软件的上线推广材料贸易平台建材料贸易平台建设设材料、设备、部件战略采购体系建设 战略合作伙伴战略合作伙伴关系建设关系建设房地产集团战略联盟关系建设重点供应商的战略伙伴关系建设媒介的战略伙伴关系建设建筑设计院的战略伙伴关系建设注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。20
23、05 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project20在此基础上设计绩效合同在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理房地产集团总经理重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订举例举例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project21绩效合同绩效合同房地产集团研发技术中心总监房地产集团研发技术中心总监举例举例 2005 Capgemini All rights reser
24、vedMarch 2005 Lander Project22绩效合同绩效合同房地产集团营销策划中心总监房地产集团营销策划中心总监举例举例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project23绩效合同绩效合同-子公司总经理子公司总经理举例举例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project24期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会
25、议B B 进行进行绩效辅导绩效辅导C C 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Pro
26、ject25结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度式和考评频度部门部门(人人)集团总部总监以上及集团总部总监以上及子公司总经理班子子公司总经理班子按目标责任书为考评半年集团部门经理集团部门经理按目标责任书为考评半年集团部门经理以下员集团部门经理以下员工工(含部门副经理含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度子公司部门经理子公司部门经理以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部门对之有部分考评权*半年子公司部门经理以下子公司部门经理以下员工员工(含部门副经理含部门副经理)按照工作职
27、责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度绩效考评绩效考评考评方式考评方式考评频度考评频度注：*建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project26采取考评卡进行对中高层考评采取考评卡进行对中高层考评 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project27绩效考评得分由三个部份组成绩效考评得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评
28、分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project28指标完成率%完成率120%120%完成率0%得分12分10分完成率量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售收入完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%012分得分量化指标的评分方法量化指标的评分方法120%100%10分 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project29绩效考核得分一般由三个部份组成
29、绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分内部服务满意度评价集团化管理综合评价 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project30内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下核办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服
30、务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project31服务承诺示例服务承诺示例示例示例凯捷客户举例凯捷客户举例凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书人力资源部服务承诺书
31、人力资源部服务承诺书 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project32针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下其考评标准和考评办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持工作配合质量达到约定标准，响应及时工作配合质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求对集团布置的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢能及时进行整改，但结果仍难满足要求对集团的工作配合质量低于约定的
32、标准，反应很慢，工作失误导致严重损失集团化综合管理评价标准集团化综合管理评价标准综合管理评价指标综合管理评价指标集团与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重序号下属公司需配合的工作目标衡量标准权重12345合计100%集团化综合管理评价指标集团化综合管理评价指标 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project33绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分 2005 Capgemini
33、All rights reservedMarch 2005 Lander Project34重点工作目标的评价方法及标准重点工作目标的评价方法及标准得分10分8分6分4分2分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准说明说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门；3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 2005 C
34、apgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project35对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project36基本假设基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.
35、87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性正性 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project37以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过
36、程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project38基于业绩的激励形式基于业绩的激励形式目的目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇 2005
37、 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project39考评得分薪酬分配曲线薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC绩效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩绩效工资绩效工资=绩效工资标准额绩效工资标准额薪酬分薪酬分配比例配比例绩效薪酬分配比例绩效薪酬分配比例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project40根据业
38、绩调整薪酬的办法根据业绩调整薪酬的办法绩效得分等级条件调薪得分9分A3年内累计2A3年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予奖励9分得分7分B3年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计7分得分6分C不升、不降以3年为周期，重新累计不变6分得分D累计2D以3年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project41根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜
39、劣汰C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:计划职位提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%员工员工低 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project42在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性持续性不用涨工资实现对员工的激励候选
40、制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project43分析具分析具 体情况体情况按总数按总数%控控制分析人数制分析人数发现不合格发现不合格的员工干部的员工干部观察后观察后再考核再考核建立明确建立明确标准标准转入观察期转入观察期调换部门调换部门降级降级/职职立即离开立即离开衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况无需进一步无需进一步行动行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明
41、显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗转岗/淘汰程序淘汰程序 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project44附录：附录：绩效绩效考核数据来源及评分公式考核数据来源及评分公式(1/2)(1/2)指标名称指标名称目的目的算式算式数据采集数据采集/考考核部门核部门备注备注税前利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部利润按权责发生制计算，匹配成本，已完工项目按实际成本结转，在建项目以滚动修正的项目预算为基础计算出的目标
42、成本来结转，销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算，按合同金额经营性现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率实际经营现金流入额/计划经营现金流流入财务中心、子公司财务部按收现实付制计算，不包括贷款和内部资金往来经营性现金流流出达成率计划经营现金流入额/计划经营净现金流流入财务中心、子公司财务部按收付实现制计算，不包括还贷和内疗资金还来，房地产企业包括开发成本支出和期间费用流出融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点税赋成本
43、控制率合理控制税赋成本达成率计划税赋成本/实际税赋成本*100%财务中心费用预算控制率严格控制各项管理费用控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%财务中心、子公司财务部以集团/公司的计划预算为基础回款率评价公司销售回乱快慢和资金财转能力达成率实际回款率/目标回款率*100%财务中心，子公司财务部以收付实现制计算 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project45附录：附录：绩效绩效考核数据来源及评分公式考核数据来源及评分公式(2/2)(2/2)指标名称指标名称目的目的算式算式数据采集数据采集/考核部门考核部门备注备注批
44、复可建面积评价公司实际开发规模达成率实际可建面积/规划开工面积*100%研发技术中心经过当地政府及有关部门批复后可建设的面积可售面积评价公司开发进度完成情况达成率实际可售面积/规划可售面积*100%研发技术中心峻工面积指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量，项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率实际项目进度/计划进度*100%研发技术中心以项目执行计划书为准项目进度计划综合达成率评价房产集团多个项目进度综合管理能力综合达成率研发技术中心Pn是各房地产子公司的项目进度计划达成率得分项目目标成本达成率严格控制项目开发成本达成率计划开发成本/实际开发成本
45、*100%成本管理中心目标成本是项目计划预算中的城本为基础项目目标成本综合达成率评价房地产集团多项目的综合成本控制能力综合达成率成本管理中心Cn是各项目的目标成本达成率得分项目重大安全事故发生次数提高施工安全，防范重大安全事故发生重大安全事故发生一次，该项得分为0研发技术中心项目重大质量事故发生次数提高施工质量，防范重大质量事故发生重大质量事故发生一次，该项得分为0研发技术中心质量水平以国家标准为基础研发计划达成率评价研发计划的执行情况和研究质量达成率实际研发完成数/计划研发完成数研发技术中心以决策委员会通过为标准客户满意度评价外部客户对公司产品和服务的满意程度按评价表打分房地产集团营销企划中心服务承诺履行率评价集团/公司职能部门对其它部门的服务质量按评分表打分集团各部门 i=1n(P1+P2+.+Pn)N i=1n(C1+C2+.+Cn)N 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project46结束结束 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project