生产运营管理(第2版)课件.ppt

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1、1生产生产运营运营管理管理上海工程技术大学上海工程技术大学 管理学院管理学院 工商管理系工商管理系2 教材：教材：生产运营管理（第生产运营管理（第2版）版）清华大学出版社清华大学出版社 20112011年年陈心德陈心德 吴忠吴忠 主编主编3第第1 1章章 生产运营管理导论生产运营管理导论1.1.何谓生产运营管理何谓生产运营管理?生产运营管理的主要任生产运营管理的主要任务是什么务是什么?生产运营系统设计、运行、维护与生产运营系统设计、运行、维护与改进三个部分的主要内容是什么？改进三个部分的主要内容是什么？2.2.如何从生产运营管理实质来理解生产运营管理如何从生产运营管理实质来理解生产运营管理的作

2、用？的作用？3.3.回顾生产运营管理在企业管理发展框架中的回顾生产运营管理在企业管理发展框架中的发展历史。发展历史。4.4.如何理解现代生产运营管理面临的特征如何理解现代生产运营管理面临的特征?41.1 1.1 生产运营管理概述生产运营管理概述1.1.1 1.1.1 生产运营管理的概念生产运营管理的概念 生产管理生产管理（Production Management）运营管理运营管理（Operation Management）生产运营管理生产运营管理（Production/Operation Management）。Production 含有生产有形物质产品的意思含有生产有形物质产品的意思 Op

3、eration 含义较广泛，可以指既包含制造有形产品含义较广泛，可以指既包含制造有形产品的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。生产运营管理生产运营管理 可定义为：可定义为：关于企业生产系统的设计、关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。运行与改进的管理过程。51.1.2 1.1.2 生产运营管理的研究内容生产运营管理的研究内容 1 1、从市场竞争的角度看、从市场竞争的角度看生产运营管理的根本任务，就是在用户需要生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。务。（1 1）如

4、何保证和提高产品质量）如何保证和提高产品质量 qualityquality （2 2）如何保证适时、适量地将产品投放市场）如何保证适时、适量地将产品投放市场 deliverydelivery （3 3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润又为企业带来一定的利润 costcost6质量管理（质量管理（quality managementquality management）进度管理（进度管理（delivery managementdelivery management）成本管理（成本管理（cost managementcost mana

5、gement）QDC QDC 管理，即保证管理，即保证 QDCQDC三个方面的要求，三个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。是生产运营管理的最主要任务。72、从企业生产运营活动过程的角度看、从企业生产运营活动过程的角度看向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计这样的这样的“向上向上”方向方向前延前延更加关注产品的售后服务与市场，向制造过程更加关注产品的售后服务与市场，向制造过程的后一阶段的后一阶段后伸后伸从历来的生产系统的内部运行管理从历来的生产系统的内部运行管理“向宽向宽”延伸。延伸。生产运营管理的研究内容，从企业生产运营活动生产运营管理的研究内容

6、，从企业生产运营活动过程的角度看，按照生命周期理论，可以将其过程的角度看，按照生命周期理论，可以将其归纳为归纳为生产运营系统的设计、运行、维护与改生产运营系统的设计、运行、维护与改进三个部分。进三个部分。8（1 1）生产运营系统的设计）生产运营系统的设计 生产运营系统的设计对生产运营系统的运行生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先天性的影响。有先天性的影响。（2 2）生产运营系统的运行）生产运营系统的运行 主要涉及生产计划、组织与控制三个方面的主要涉及生产计划、组织与控制三个方面的内容。内容。（3 3）生产运营系统的维护与改进）生产运营系统的维护与改进 如果不加以维护和改进，生产运营系统就

7、会如果不加以维护和改进，生产运营系统就会终止。终止。91.1.3 生产运营管理的研究方法生产运营管理的研究方法1.1.理论和实践相结合的研究方法理论和实践相结合的研究方法2.2.定性分析和定量分析相结合的研究方法定性分析和定量分析相结合的研究方法3.3.系统分析的研究方法系统分析的研究方法10 4.4.生产运营管理的作用生产运营管理的作用 生产运营管理和财务管理，以及市场营销被誉为现代生产运营管理和财务管理，以及市场营销被誉为现代企业经营的三大基石。通常一个组织的成功不仅依赖于企业经营的三大基石。通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协某个职能发挥得如何，而

8、且还依赖于这些职能相互的协调程度。调程度。11生产运营管理实质上生产运营管理实质上就是创造涉及投入到产出的产品就是创造涉及投入到产出的产品或服务的转变或转换过程，并且在这个转换过程中实现或服务的转变或转换过程，并且在这个转换过程中实现价值增值。价值增值。12 运营管理是将将人力、物料、设运营管理是将将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素备、技术、信息、能源等生产要素（投入），变换为有形产品和无形服（投入），变换为有形产品和无形服务（产出）的过程。务（产出）的过程。13生产与运作系统举例生产与运作系统举例系统类型系统类型输入输入系统资源系统资源 转换功能转换功能输出输出医院医院饭店饭店储

9、运中心储运中心汽车厂汽车厂大学大学百货商店百货商店病人病人医生医生 护士护士药品药品 器械器械健康治疗健康治疗治愈的病人治愈的病人饥饿的顾客饥饿的顾客食物食物 厨师厨师服务员服务员 店员店员提供饭菜提供饭菜满意的顾客满意的顾客入库的货物入库的货物仓库仓库 保管员保管员储存与运输储存与运输运输的货物运输的货物钢板钢板 发动机发动机 零零部件部件工具工具 设备设备工人工人加工与装配加工与装配汽车汽车高中毕业生高中毕业生教师教师 教学资料教学资料 教室教室传授知识与技能传授知识与技能大学毕业生大学毕业生购买者购买者售货员售货员 货柜货柜 橱窗橱窗引导顾客引导顾客推销商品推销商品购物离去的顾购物离去的

10、顾客客14 从这个意义上理解，生产运营管理的作从这个意义上理解，生产运营管理的作用可以归结为以下几点：用可以归结为以下几点：（1 1）把经营目标，通过组织产品制造过程转化为把经营目标，通过组织产品制造过程转化为现实现实 ；（2 2）使企业更好地适应市场力量对比的变化）使企业更好地适应市场力量对比的变化 ；（3 3）更好地适应企业领导角色的转化要求；）更好地适应企业领导角色的转化要求；生产运营管理属于基础性管理，它为经营决策生产运营管理属于基础性管理，它为经营决策提供条件。提供条件。（4 4）是实现价值增值的必要环节）是实现价值增值的必要环节 ；（5 5）是企业竞争力的源泉；）是企业竞争力的源泉

11、；（6 6）是生产力发展的标志）是生产力发展的标志 。151.2 生产运营管理的发展历程生产运营管理的发展历程运作管理的发展历史运作管理的发展历史历史基础发展成一门学科注意：面向网络环境下的注意：面向网络环境下的ERP、SCM等综合集成化、一体化、协同化、智能化、服务化、绿色化已运营管理等综合集成化、一体化、协同化、智能化、服务化、绿色化已运营管理发展新方向。重大装备、复杂产品的仿真与嵌入式集成发展新方向。重大装备、复杂产品的仿真与嵌入式集成，面向节能减排的智能控制综合集成技术成为当前，面向节能减排的智能控制综合集成技术成为当前生产运营管理的前沿。生产运营管理的前沿。16生产运营管理的发展生产

12、运营管理的发展概述概述:1.2.1 科学管理科学管理1.2.2 福特流水生产线福特流水生产线1.2.3 霍桑试验霍桑试验1.2.4 管理科学管理科学1.2.5 计算机技术与计算机技术与MRP1.2.6 JIT、TQC、工厂自动化、工厂自动化1.2.7 服务质量和生产率服务质量和生产率1.2.8 TQM1.2.9 BPR1.2.10 大规模定制大规模定制1.2.11 供应链管理供应链管理1.2.12 重大装备、复杂产品的仿真与嵌入式集成重大装备、复杂产品的仿真与嵌入式集成1.2.13面向节能减排的智能控制综合集成面向节能减排的智能控制综合集成171.3 现代生产运营管理的特征现代生产运营管理的特

13、征 1.1.生产经营一体化生产经营一体化 （1）生产运营管理的范围，从以往的生产系 统的内部运行管理向“外”延伸了。从制造业扩散到服务业生产活动的范围在原基础上前伸后延产品研制、开发、制造和售后服务的全过程以及原材料、零部件的供应；研究生产系统(Production System)的内部问题，还要研究外部条件。18（2 2）计算机技术和网络技术的发展，为企业内计算机技术和网络技术的发展，为企业内部，供应链内部的信息继承和供、产、销、财务、部，供应链内部的信息继承和供、产、销、财务、人事等功能的集成提供了有力的支持。使生产管人事等功能的集成提供了有力的支持。使生产管理与企业经营管理紧密地融合和相

14、互渗透成为可理与企业经营管理紧密地融合和相互渗透成为可能。能。192.2.多品种生产、快速响应与灵活应变多品种生产、快速响应与灵活应变 需求向多样化(Diversification)发展，产品更新换代加快，产品种类不计其数，近三十年出现的新技术、新产品，已远远超过过去两千年的总和。20新产品开发周期大大缩短新产品开发周期大大缩短一个新产品从构思、设计、试制到商业一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产性投产21 3.3.人本管理与管理的不断创新人本管理与管理的不断创新（1 1）信息技术）信息技术(Information Technology)(Information Technology)和现

15、和现代管理技术在生产管理中得到综合应用代管理技术在生产管理中得到综合应用（2 2）生产管理的模式的更新）生产管理的模式的更新以供应链管理（supply chain management，SCM）为代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作），以及电子商务B to B、B to C的出现，加速了网络经济时代的到来在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和管理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设计与改造。现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。221.4 生产运营管理面临的挑战生产运营管理面临的挑战 当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括：技当今企业所处的

16、市场环境可以用两句话来概括：技术进步突飞猛进，市场需要多样而且变化迅速。术进步突飞猛进，市场需要多样而且变化迅速。（1）企业必须投入更大的力量和更多的注意力不断地进行）企业必须投入更大的力量和更多的注意力不断地进行新产品的研究与开发。新产品的研究与开发。（2）企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、）企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、中小批量生产进行相应的变革。中小批量生产进行相应的变革。（3），企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设），企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设计与改造。计与改造。（4）企业需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。）企业需向企业外部的供应系统和

17、分销系统伸展。23第第1章作业：章作业：复习与思考复习与思考1.何何谓谓生生产产运运营营管管理理?生生产产运运营营管管理理具具有有哪哪些基本职能些基本职能?4.如如何何理理解解现现代代生生产产运运营营管管理理面面临临的的新新课课题题及其特征及其特征?24第第1 1章结束章结束25第第第第2 2 2 2章章章章 生产运营战略生产运营战略生产运营战略生产运营战略26.运营战略与企业总体战略的定义和关系；运营战略与企业总体战略的定义和关系；.生产运营战略体系的四个战略要素和对于生产运营战略体系的四个战略要素和对于 提高企业竞争力的作用；提高企业竞争力的作用；.制造业运营战略的三大职能和四大任务；制造

18、业运营战略的三大职能和四大任务；.服务业与制造业的主要区别；服务业与制造业的主要区别；.战略性服务的运营要素和运营方式战略性服务的运营要素和运营方式27“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。不无耗尽燃料之虞。”未来学家托夫勒未来学家托夫勒28战略强调战略强调“做对的事情做对的事情”dodothetherightrightthingsthings 注注重对企业未来总体方

19、向的谋划，而不是仅重对企业未来总体方向的谋划，而不是仅“把事情做对把事情做对”dodothingsthingsrightright,去纠缠于眼前的去纠缠于眼前的细枝末节。细枝末节。29 战略：战略：是对全局发展的筹划是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方及组织将采取的重要行动方案。案。2.1 2.1 运营战略概述运营战略概述 2.1.1 2.1.1 运营战略的概念运营战略的概念30企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案，是一种定

20、位，是一种业将采取的重要行动方案，是一种定位，是一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。企业战略：企业战略：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策。31而运营战略就是而运营战略就是:企业为了实现组织愿景，对企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。以便实现企业的长期竞争战略。运营战略

21、：运营战略：运营战略是指企业根据选定的目运营战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。系列决策规划、内容和程序。32运营战略的着眼点是：企业所选定的目标企业所选定的目标市场；市场；运营战略的工作内容是：在既定目标导向在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策规划、思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容；决策程序和内容；运营战略的目的是：使生产系统成为企

22、业使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。基础。33 2.1.2 2.1.2 生产运营战略与企业总体战略的关系生产运营战略与企业总体战略的关系企业级战略企业级战略是企业的最高管理层决策者制定的、是企业的最高管理层决策者制定的、关系全局的、长期的战略行为，起统帅全局的关系全局的、长期的战略行为，起统帅全局的作用，其任务是决定企业组织的使命。作用，其任务是决定企业组织的使命。企业的生产运营战略企业的生产运营战略属于职能级战略，是企业属于职能级战略，是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产

23、运营系统的建立、运行以及如何通略而对生产运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。行动纲领。34生产运营战略与公司战略的关系生产运营战略与公司战略的关系352.1.3 2.1.3 生产运营战略体系与逻生产运营战略体系与逻辑结构辑结构生产运营战略体系有明确而具体的子战略：如产品战略、生产组织形式战略、产品战略、生产组织形式战略、流程战略、工艺战略、选址战略、布局战略、人力资源战略、采购与准备生产战略、库存战略、生产进度战略、维护与可靠性保证战略等；生产运营战略体系有四个战略要素：成本、质量、时间、柔性。成本、质量、时间

24、、柔性。362.1.4 2.1.4 生产运营战略对于提高生产运营战略对于提高企业竞争力的作用企业竞争力的作用1970 年年代代末末期期，美美国国学学者者斯斯凯凯纳纳 意意识识到到美美国国制制造造业业的的弱弱点点，提提出出要要考考虑虑运运营营战战略略，与与企企业业已已有有的的市市场场战战略略和和财财务务战战略略相相配配套套。在在以以后后的的研研究究中中，学学者者们们不不断断强强调调将将运运营营战战略略作作为为竞竞争争手手段段的的重重要要性性，指指出出企企业业如如果果不不加加以以重重视视，会会失失去去长长期期的的竞竞争争能能力力。这这个个观观点点到到了了 1980年年代代，当当美美国国的的加加工工

25、业业被被日日本本全全面面赶赶上上并并超超过过时时，证证明明是是正正确确的。的。372.1.4 2.1.4 生产运营战略对于提高生产运营战略对于提高企业竞争力的作用企业竞争力的作用生产运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。生产运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。制定生产运营战略必须明确回答：现在和未来，我们制定生产运营战略必须明确回答：现在和未来，我们的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？因此，必须从因此，必须从成本、质量、交货速度、制造柔性成本、质量、交货速度、制

26、造柔性四个四个方面提高企业竞争力。方面提高企业竞争力。判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。主要资源重点突破。在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。38产品和服务由运营系统提供，要满足产品功能需求，运营系统的功能目标有：成本效率：成本效率：衡量低成本、高效率地生产产品和提供服衡量低成本、高效率地生

27、产产品和提供服务的能力务的能力质量：质量：衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力的能力时间：时间：衡量快速和按时提交产品和服务的能力衡量快速和按时提交产品和服务的能力柔性：柔性：衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种产衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力服务的能力39产品或服务竞争力的决定因素产品或服务竞争力的决定因素V&CV&C40提高竞争力的途径提高竞争力的途径41获取竞争优势的竞争重点获取竞争优势的竞争重点422.1.5 生产运营战略的

28、制定生产运营战略的制定有2个环节：1.1.生产运营战略分析生产运营战略分析 生产运营战略的制定是建立在科学的战略分析基础上 2.2.生产运营战略的制定生产运营战略的制定 在战略分析的基础上进行战略选择与战略决策 43企业战略制定企业战略制定环境分析环境分析442.2 制造业运营战略框架制造业运营战略框架首先，首先，需要确定用户对新产品和现有产品有哪些需要确定用户对新产品和现有产品有哪些需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别；货期等，并确定它们的优先级别；然后，然后，明确运营管理的重点，管理重点要与产品明确运营管理的重点，

29、管理重点要与产品需求的优先级别相一致；需求的优先级别相一致；最后，最后，就是运营管理部门动用全部的生产能力就是运营管理部门动用全部的生产能力(包包括供应商括供应商)，努力实现这些需求，以赢得订货。，努力实现这些需求，以赢得订货。45制造业运营战略的三大职能：制造业运营战略的三大职能：对生产运营过程的决策、规划和控制三大职能。制造业运营运营战略的三个决策层次：制造业运营运营战略的三个决策层次：生产运营战略决策；生产运营系统设计决策；生产运营系统运行决策。46Changes in Operations Strategy An Example.472.3 服务业的运营战略服务业的运营战略2.3.1

30、服务业运营管理的特殊性（服务业运营管理的特殊性（p25）482.3.2 服务业企业服务业企业 竞争能力等级竞争能力等级第第1等级：便利服务等级：便利服务第第2等级：熟练服务等级：熟练服务 第第3等级：优势服务等级：优势服务第第4等级：世界级服务等级：世界级服务 49有以下几点说明有以下几点说明:（1）在某个特定的阶段，决定竞争能力的每一个）在某个特定的阶段，决定竞争能力的每一个主要因素的状态都是确定的，这些确定的因素的主要因素的状态都是确定的，这些确定的因素的集合，决定企业的竞争能力等级。集合，决定企业的竞争能力等级。（2）公司的整体竞争力可能正好与几个突出因素）公司的整体竞争力可能正好与几个

31、突出因素有关。有关。（3）竞争能力等级只能逐级提高。）竞争能力等级只能逐级提高。（4）从某个等级倒退到低一层等级是十分容易的，）从某个等级倒退到低一层等级是十分容易的，而提高一个级别却并不容易。而提高一个级别却并不容易。502.3.3 战略性服务运营要素战略性服务运营要素战略性服务战略性服务运营要素运营要素结构要素结构要素 管理要素管理要素 传传递递系系统统 设设施施设设计计 地地点点 能能力力规规划划 服服务务接接触触 信信息息要要素素 能能力力与与需需求求 质质量量 512.3.4 服务运营方式服务运营方式1.服务传递方式；服务传递方式；2.定制服务程度；定制服务程度；3.供给与需求的调节

32、方式；供给与需求的调节方式；4.连锁服务运营。连锁服务运营。（前台和后台服务（前台和后台服务）52再重温再重温第章生产运营战略第章生产运营战略的重点的重点.运营战略与企业总体战略的定义和关系；运营战略与企业总体战略的定义和关系；.生产运营战略体系的四个战略要素和对于提高生产运营战略体系的四个战略要素和对于提高企业竞争力的作用；企业竞争力的作用；.制造业运营战略的三大职能和四大任务；制造业运营战略的三大职能和四大任务；.服务业与制造业的主要区别；服务业与制造业的主要区别；.战略性服务的运营要素和运营方式战略性服务的运营要素和运营方式53第第2章作业章作业：案例分析案例分析思考题：思考题：1BHC

33、公司的战略目标是什么？公司的战略目标是什么？2BHC公司是如何实施其战略计划的？公司是如何实施其战略计划的？54第第2 2章章 结束结束55 第第3章章 生产过程与生产类型生产过程与生产类型561 1何谓企业的生产过程的划分和细分；何谓企业的生产过程的划分和细分；2 2合理组织企业的生产过程的基本原则；合理组织企业的生产过程的基本原则；3 3生产均衡率和均衡能力指数的计算；生产均衡率和均衡能力指数的计算；4 4工艺专业化和对象专业化的概念和优缺点。工艺专业化和对象专业化的概念和优缺点。5 5生产类型的概念和划分方法；生产类型的概念和划分方法；573.1 生产过程的概念和划分生产过程的概念和划分

34、3.1.1 生产过程的概念生产过程的概念 生产过程生产过程(Production Process)是指从准备生产一种是指从准备生产一种产品开始一直到这种产品生产出来为止的全部过程。产品开始一直到这种产品生产出来为止的全部过程。生产运营资源由生产运营管理中的生产运营资源由生产运营管理中的P组成组成：人力人力（People）；工厂工厂(Plant)；部件部件（Part）；工艺工艺（Process）；计划控制体系计划控制体系（Planning and control system）。583.1.2 3.1.2 生产过程的划分生产过程的划分591.1.基本生产过程基本生产过程所谓基本生产过程，所谓基本

35、生产过程，是指企业生产基本产品的过是指企业生产基本产品的过程。程。企业所生产的产品，按其专业特点及使用对象，可分为企业所生产的产品，按其专业特点及使用对象，可分为基本基本产品、辅助产品和附属产品。产品、辅助产品和附属产品。基本产品基本产品是指代表企业专业方向并满足市场需求的产品。是指代表企业专业方向并满足市场需求的产品。辅助产品辅助产品是指企业为了保证基本生产的需要而生产的某些产品。是指企业为了保证基本生产的需要而生产的某些产品。附属产品附属产品是指企业有时生产一些不代表企业专业方向而满足市是指企业有时生产一些不代表企业专业方向而满足市 场需要的产品场需要的产品。602.2.辅助生产过程辅助生

36、产过程辅助生产过程是指为保证基本生产过程的正常进行辅助生产过程是指为保证基本生产过程的正常进行所必需的各种辅助性生产活动。所必需的各种辅助性生产活动。3.3.生产技术准备过程生产技术准备过程 产产品品在在正正式式投投产产以以前前，在在生生产产技技术术方方面面所所做做的的工工作。作。614.4.生产服务过程生产服务过程 生产服务是为保证企业生产活动正常进行所生产服务是为保证企业生产活动正常进行所做的服务性工作做的服务性工作 。5.5.附属生产过程附属生产过程 附属生产过程是指生产附属产品的过程。附属生产过程是指生产附属产品的过程。62基本生产过程是工业生产的核心部分。基本生产过程是工业生产的核心

37、部分。生产过程生产过程 基本生产过程基本生产过程 工艺阶段工艺阶段 工序工序 工步工步 动作动作3.1.3 3.1.3 基本生产过程的细分基本生产过程的细分63 机械制造的基本生产过程有四个不同的工艺阶段机械制造的基本生产过程有四个不同的工艺阶段 1.1.毛坯工艺阶段毛坯工艺阶段 铸造铸造 锻造锻造 2.2.加工工加工工艺过艺过程程阶阶段段 加工加工车间车间，也称金加工，也称金加工车间车间、机加工、机加工车间车间、精加工、精加工车间车间。有：有：车床铣床车床铣床 刨床磨床刨床磨床3.3.热处热处理工理工艺阶艺阶段段 淬火、退火、渗碳以及电镀等淬火、退火、渗碳以及电镀等4.4.装配工装配工艺阶艺

38、阶段段 紧固、焊接紧固、焊接、修整、试车等、修整、试车等64 工工 序序每一种工艺阶段的最基本组成部分是工序。每一种工艺阶段的最基本组成部分是工序。工工序序：在在一一个个工工作作地地上上连连续续进进行行的的加加工工全全过过程程便便成为一道工序。成为一道工序。工工序序是是制制订订生生产产计计划划的的基基本本单单元元。指指定定该该道道工工序序所需的加工时间，便是该道工序的劳动定额。所需的加工时间，便是该道工序的劳动定额。65工步工步工步：一个工序有时需要掉换刀具、切削用量或工步：一个工序有时需要掉换刀具、切削用量或加工面，便分解为若干工步。加工面，便分解为若干工步。工步不算作基本计算的单位。工步不

39、算作基本计算的单位。663.2.1 生产过程合理性的原则生产过程合理性的原则3.2 生产过程的合理组织生产过程的合理组织671.1.连续性连续性 是指加工对象一旦投入生产过程，就能连续地经过各是指加工对象一旦投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段，很少出现不必要的等待加工或道工序和各加工阶段，很少出现不必要的等待加工或处理的现象处理的现象。2.2.平行性平行性 生产过程的平行性是指生产过程的各个阶段，生产过程的平行性是指生产过程的各个阶段，各个工序实行平行作业。各个工序实行平行作业。68693.3.比例性比例性 主要是指生产过程的各工艺阶段之间、各工序之间，在生主要是指生产过程的各工

40、艺阶段之间、各工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例，要求各个生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例，要求各个生产环节之间的生产能力保持合理的比例关系，以保证生产产环节之间的生产能力保持合理的比例关系，以保证生产过程协调进行。过程协调进行。4.4.节奏性（均衡性节奏性（均衡性）是指产品的生产，从材料的投入到最后完工能够按计划有是指产品的生产，从材料的投入到最后完工能够按计划有节奏地进行，保持在相等的间隔时间，所生产的产品数量节奏地进行，保持在相等的间隔时间，所生产的产品数量大致相等或稳定上升。大致相等或稳定上升。5.5.适应性适应性 适应性又称柔性，是指企业的生产过程对市场的变

41、动应具适应性又称柔性，是指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力。有较强的应变能力。703.3.2.2 2.2 生产均衡性的评价生产均衡性的评价1.1.生产均衡性指标生产均衡性指标 （表3.1）均衡率均衡率=12345678910计划产量（件）计划产量（件）140140140160160160170180180180实际产量（件）实际产量（件）134140148165164165180174180185计划完成计划完成%9510010510310310310697100102712.2.均衡能力指数均衡能力指数公式公式1（用于产量定额）：（用于产量定额）：公式中：Se 日计划产量 n

42、n个日产量的标准差公式公式2（用于时间定额）：（用于时间定额）：公式中：Su 单位产品计划工期日或者工时 n n件产品的时间标准差72式中：式中：X=Xi/n 当CPi 0表示没有完成月生产计划；当0 CPi 0.67表示完成了月生产计划，但是不够均衡；当0.67 CPi 1表示完成了月生产计划，并且较为均衡；当1 CPi 1.33表示较为均衡完成了月生产计划，并且有超额；当1.33 CPi 1.67表示较为均衡完成了月生产计划，并且超额较多；当1.67 CPi表示较为均衡完成了月生产计划，并且超额很多，733.3.3 3 生产过程组织专业化分工的基本原则生产过程组织专业化分工的基本原则 生产

43、过程的组织必须选择合适的专业化原则。生产过程的组织必须选择合适的专业化原则。1.1.工艺专业化工艺专业化 所谓工艺专业化原则是指按相同工艺特征建所谓工艺专业化原则是指按相同工艺特征建立生产单位的原则。在按工艺专业化原则建立的立生产单位的原则。在按工艺专业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。加工。742.2.对象专业化对象专业化 按相同加工对象建立生产单位的原则称按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化（为对象专业化（Product Focu

44、sProduct Focus）原则。在原则。在以对象专业化原则建立的生产单位中集中了以对象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人。装备和有关工种的工人。75工艺专业化工艺专业化76产品对象专业化产品对象专业化77 按按工工艺艺专专业业化化原原则则建建立立的的生生产产单单位位，其其具具体体形形式式如下：如下：工厂：工厂：铸造厂、锻造厂、电镀厂等。铸造厂、锻造厂、电镀厂等。车间：车间：机械加工车间、锻压车间、焊接车间等。机械加工车间、锻压车间、焊接车间等。工段：工段：以机械加工车间为例，分别有车工工段、铣以机

45、械加工车间为例，分别有车工工段、铣 刨工段、磨工工段等。刨工段、磨工工段等。78 按按对对象象专专业业化化原原则则建建立立的的生生产产单单位位，其其具具体体形形式式如下：如下：工厂：汽车制造厂、齿轮制造厂、飞机制造工厂：汽车制造厂、齿轮制造厂、飞机制造 厂等。厂等。车间：发动机车间、底盘车间、齿轮车间等。车间：发动机车间、底盘车间、齿轮车间等。工段：齿轮工段、曲轴工段、箱体工段等。工段：齿轮工段、曲轴工段、箱体工段等。79工艺专业化的优缺点：工艺专业化的优缺点：优点：优点：适应力强；适应力强；设备利用率高；设备利用率高；生产系统的可靠性较高生产系统的可靠性较高 便于技术管理和技术交流。便于技术

46、管理和技术交流。缺点：缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产周期长，资金占用大；生产率低生产率低 管理工作复杂。管理工作复杂。80产品对象专业化的优缺点产品对象专业化的优缺点优点：优点：缩短运输路线缩短运输路线 提高连续性，缩短周期，减少在制品提高连续性，缩短周期，减少在制品 专业化水平高专业化水平高 有利于按期、按量、按质、成套的完成生产有利于按期、按量、按质、成套的完成生产 便于生产管理便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。813.4 生产类型的概念和划分生产类型的概念和划分3

47、.4.1 生产类型的概念生产类型的概念 生产类型生产类型:就是指以生产专业化程度为标志就是指以生产专业化程度为标志 划分的生产类别。划分的生产类别。划分生产类型的意义是要从品种繁多的划分生产类型的意义是要从品种繁多的工业企业中找出其生产组织上的共同特点。工业企业中找出其生产组织上的共同特点。823.4.2基本生产类型基本生产类型83三种不同生产类型的生产管理特点三种不同生产类型的生产管理特点84 前提：前提：之所以把某个工厂称为大量生产的工厂或单件小批之所以把某个工厂称为大量生产的工厂或单件小批生产的工厂，只是因为这种生产类型在这个工厂中占很生产的工厂，只是因为这种生产类型在这个工厂中占很大的

48、比重，而绝不是唯一的生产形式。例如在单件小批大的比重，而绝不是唯一的生产形式。例如在单件小批生产的工厂中，也有成批生产类型，有时也有大量生产生产的工厂中，也有成批生产类型，有时也有大量生产类型。类型。（所以我们划分后的类型不是绝对的）（所以我们划分后的类型不是绝对的）3.3.4.3 4.3 生产类型划分的方法生产类型划分的方法 861.1.按工作地专业化的程度划分按工作地专业化的程度划分(两个步骤两个步骤)a.a.工作地生产类型的划分工作地生产类型的划分b.b.工段、车间与企业生产类型的划分工段、车间与企业生产类型的划分最基本的最基本的单单元元2.2.按绝对产量划分生产类型按绝对产量划分生产类

49、型（1 1）按按产产品的品的绝对产绝对产量划分量划分（2 2）按零件的按零件的绝对产绝对产量划分量划分生产类型划分的方法有两种生产类型划分的方法有两种87（两个标志）（两个标志）工序数目工序数目 m （标志一）（标志一）表表3.4 工序数目的划分参数标准表工序数目的划分参数标准表a.a.工作地生产类型的划分工作地生产类型的划分88 工序大量系数工序大量系数 K K（标志二）（标志二）根根据据工工序序大大量量系系数数值值来来确确定定工工作作地地的的生生产产类型，设：类型，设：KK按工序计算的大量系数值按工序计算的大量系数值tt工序单件时间工序单件时间rr产品生产节拍产品生产节拍 则：则：K=K=

50、t t/r/r注：注：r=F/Nr=F/NFF计划期有效工作时间计划期有效工作时间NN计划期产量计划期产量a.a.工作地生产类型的划分工作地生产类型的划分（两个标志）（两个标志）89例：某生产流水线年计划有效工作时间例：某生产流水线年计划有效工作时间100000100000分钟，年计划生产合格品分钟，年计划生产合格品49504950件，估计废品率为件，估计废品率为1 1，流水线，流水线4 4道工序的单件加工时间分别为道工序的单件加工时间分别为4040、4 4、2020、1010分钟，试判断第分钟，试判断第2 2道工序的生产类型。道工序的生产类型。r=F/N=r=F/N=100000/10000