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1、爆破信息化管理流程3篇(工程爆破信息化智能管控系统)下面是我整理的爆破信息化管理流程3篇(工程爆破信息化智能管控系统)，供大家阅读。爆破信息化管理流程1惠农项目部爆破施工标准流程及操作规范编制： 日期：审核： 日期：批准： 日期：惠农项目部爆破施工标准流程及操作规范施工流程：一、装药前工作流程：班前任务布置技术交底进场前的打算工作进场炮区警戒设置炸药雷管临时堆放点确定炮孔清理现场技术员验孔并做技术确认。二、火工品进场工作流程：卸货台账登记 炮孔分药雷管检测并加工炮孔雷管分发起爆药包制作。三、装药及后期工作流程：装药堵孔网络连接炮区检查起爆站设置警戒工作支配起爆站打算工作起爆爆后炮区检查意外状况
2、处理解除警戒撤场 各工艺环节操作规范：一、班前任务布置：明确施工地点、总装填孔数和总用药量，并依据工作面状况做好施工人员的配置及详细支配，明确任务完成的时间。二、技术交底：对前排反抗线、孔径、孔深、孔距排距、孔内状况（有无水）、延米装药量、填塞长度、起爆段别设置、网络连接方式、起爆方式等作出明确的说明，并提出施工要求和施工中应留意的事项。三、进场前的打算工作：要求施工人员着装整齐，带齐带够施工所需的用具及饮用水。四、施工用具主要有：起爆器、母线、四通、剪刀、炮棍、吊绳、铁锹、雷管箱、手机箱、对讲机、炮区警示旗、警戒带、警戒旗、油布等。（要求：起爆员打算起爆器、母线和击发针，负责装药的爆破员打算
3、炮棍、吊绳、油布和雷管箱；连网人员负责打算四通及剪刀；堵塞人员负责打算铁锹；平安员负责打算炮区警示旗、警戒带、警戒旗、手机箱；全部有对讲机的人员各自打算自己的对讲机。）五、进场：驾驶员要严格遵守交通规则，全程限速40公里，雨、雪天酌实情待定。六、炮区警戒设置：离炮区作业面边界30米外四周设置警戒线（特别状况视现惠农项目部场而定），在交通道路入口和有危急源的地方设置警示标牌，并在炮区边界醒目位置树一杆大旗，警戒线离地面高度大于米，警戒范围要支配专人看管。七、炸药雷管临时堆放点确定：在炮区警戒线外选取合适的地方，炸药和雷管的存放点间距不小于30米，并在存放点外围合适的范围内设置警戒线和警示牌。要求
4、炸药的存放点道路和场地大小必需具备运输车辆同行的条件。八、炮孔清理：每个装药孔必需进行清理，清理标准为装药时不得有岩渣随药进入孔内即可。要求离炮孔周边清理范围不小于20厘米。九、现场技术员验孔并做技术确认：装药前现场技术员要在矿方钻孔人员的引导下对炮孔进行了解和验收，了解孔间、排距，孔深状况，孔内状况，清点孔数，确定总装药延米量，做好爆材的安排安排。十、卸货：卸货要轻拿轻放，禁止抛掷；药堆码放整齐，要求袋装码高不超过8袋，箱装码高不超过5箱。药堆码放药便于清点确认。十一、台账登记：台账登记要符合相关的管理规范（包括文字记录、手持机的操作和单位及个人卡的运用），现场对进货量和收货量要进行确认，做
5、到精确无误，台账登记书写要清楚整齐，严禁涂改和记录错误，做到谁领用谁签字。最终经矿方负责人确认，审签好炸药、雷管现场用量确认单。十二、炮孔分药：各炮孔根据安排用量进行分发，原则上要求人工扛运，也可以酌情考虑在炮区范围内装载机协作分药，但要做好平安防护措施。详细要求是装载机铲斗内侧用油布进行包袱防护，装载机在行走过程中严禁碾压或碰触药包，装、卸时铲斗放定由人工进行轻拿轻放，严禁在矿区用其它运输工具（专用运输车辆除外）长距离运输炸药。十三、雷管检测并加工：运用前目测雷管的外观，导爆管粗细不均或管壳有锈蚀现象或导爆管和雷管结合部有松动或脱落状况的不得运用；雷管分发前对导爆管脚线进行盘把加工，要求规范
6、缠把的手法，盘把要便于下一工序的施工，加工人员间距不小于2米，同时做好静电和杂散电流的防范措施。十四、炮孔雷管分发：按安排的起爆方案分发不同段别的雷管到指定的炮孔口，惠农项目部每孔2发。十五、起爆药包制作：用木质锥具在起爆药包中心位置扎眼放置雷管。要求雷管体全部插入药卷中，雷管底部朝向孔底方向，严禁导爆管脚线打死折，捆绑要保证在药包施工过程中雷管不得脱离药包。十六、装药：按设计药量进行装药，严格限制装药高度，严禁装药过程中出现卡孔现象或药、渣混装现象。要求起爆药包放在距孔口4米的位置（孔深4米以下的放在孔底），孔口不得留残药，雷管剩余导爆管盘把放在孔口，严禁拉开散落在炮区内。十七、堵孔：装药后
7、剩余炮孔深度全部填堵至炮孔口，填塞用渣最大颗粒不超过2厘米，填塞过程中严禁破坏孔内或孔口的导爆管，如出现意外要刚好报告。十八、网络连接：网络采纳抓把和四通连接相结合的方式进行联接，炮区主线需走双线，且双线之间需多搭桥，网络完成后，联网人员要做最终的检查工作，保证网络的牢靠性。要求：1、雷管连接导爆管时应反向连接，即聚能穴与传爆方向相反；2、聚能穴到导爆管端头距离不小于30厘米；3、每把导爆管用两发雷管起爆，但每把爆导爆管的数量不得超过12根；4、传爆雷管应位于导爆管的中心，不能有太大的偏移或放在一侧；5、绑扎坚固，不得有稍微的松动； 6、4根导爆管插入四通时口要对齐，四通连接要坚固；7、严禁将
8、四通结点放置在灰土中，杜绝四通内进灰、进水；8、联网过程中产生的段截导爆管垃圾要刚好清理，保持网络的整齐；9、压把时须将把四周的导爆管顺开后平放在地面，用编织袋装土或细粉渣压在把上进行防护，以全部压住把子为标准；10、起先联网，除网络施工人员外，严禁其他人进入网区，施工中如发觉导爆管受损应刚好报告。十九、炮区检查：联网工作完成后，由网络工作人员对炮区做最终的清场检查，惠农项目部做到炮区无爆材遗漏、网络连接无遗漏、无其他人员逗留、撤场和设备清理到位并符合平安距离的要求。二十、起爆站设置：起爆站应设置在抛掷方向的背面或侧面，距离炮区边界不得小于120米，用挖机铲斗做掩蔽体。要求铲斗要背对炮区，远离
9、陡坡面，平放在人员易撤离且较平坦的地面。二十一、警戒工作支配：离炮区边界四周警戒距离不得小于300米（条件不具备时不小于200米），警戒点不少于3个，确保警戒圈内无人，设备安置距离不小于100米。要求警戒点布置时任务要明确，警戒工作起先后涉及到的路口要卡死至到警戒工作结束，指挥用语要规范，详细如下：1、各警戒点汇报到位状况警戒点依次回答：1号点已到位、2号点已到位2、各警戒点起先警戒，起爆站做好爆前打算（非常钟至十五分钟，起爆站打算完毕了，发出下道指令）3、各警戒点汇报警戒状况警戒点依次回答：1号点警戒完毕、2号点警戒完毕 警戒点正常后起爆点汇报：起爆站已到位4、各警戒点请留意，各警戒点请留意
10、：起爆点起先连线，起爆点起先连线，有特别状况请刚好汇报 起爆点汇报：起爆站连线完毕5、各警戒点请留意，各警戒点请留意：起爆点起先充电，起爆点起先充电，有特别状况请刚好汇报充电完成后起爆点回答：充电完毕，充电完毕6、各警戒点保持高度警戒，现在起先起爆倒计时起爆7、各警戒点汇报平安状况，各警戒点依次汇报：1号点正常、2号点正常8、各警戒点保持警戒，等待炮区检查炮区检查完毕汇报：炮区一切正常惠农项目部9、各警戒点解除警戒起爆站打算工作：检测起爆器、起爆母线及击发针的性能及工作状态是否完好，要求击发针与导爆管连接端口不得进水或灰尘并保证导爆管质量完好，连接要坚固并用胶布多层捆扎；母线与起爆器不得虚接，
11、起爆器要按规范的程序进行操作。10、起爆：严格根据指挥员的吩咐完成起爆工作。二十二、爆后炮区检查：检查爆破质量状况，盲炮状况，爆堆塌落后有无隐患状况，爆区边坡隐患状况。要求爆后15分钟才能进入炮区检查，检查人员要留意自身平安，检查工作由起爆站的人员负责。二十三、意外状况处理：发觉意外状况应刚好报告现场负责人，经确认并制定出详细的处理措施后方可进行，问题严峻的或不能刚好处理要上报项目部和分公司，同时在现场实行防范措施，经批准后方可进行。同时按须要可以缩小1、警戒范围。解除警戒：确认爆后现场一切正常无隐患方可发出指令。2、撤场：和矿方办理好施工的交接并告知对方在开挖过程中需留意的事3、清点人员，收
12、齐工具归队。在归队途中仍需执行车辆运输规范。二十四、施工管理程序要求：1、炸药、雷管分发工作完成后进行装药及后续工作，起爆药包制作要超前装药工作进行。2、炮区每个环节的工作都要遵循从里到外的依次进行。3、装药、堵孔、打把、压把、联网等工序如何配置人力及后续工序何时起先视现场施工状况定，但必需根据先装药，后堵孔，再打把压把，最终联网的先后依次进行。宏大公司惠农项目部年 月 日爆破信息化管理流程2流程管理与信息化流程管理与信息化的深层次冲突：无论有多少失败的案例，信息化仍旧是企业必需重视的管理平台，昂扬的成本和低下的管理效率困扰着企业负责人，内外环境的改变都对信息化提出急迫的需求，问题的关键不是需
13、不须要信息化，而是在信息化过程中所暴露出来的种种深层次冲突成为须要找寻解决方案的方向，完善流程管理与急迫的信息化需求之间的冲突是众多企业遇到的现实问题，制约了信息化的步伐。汪牧青这样分析流程管理与信息化的关系，引发了大家就这一深层次绽开对话。为什么IT人员更关切流程管理，因为这个群体更简单理解流程的概念，常常讲信息流、资金流、物流。围绕流程管理应当分几个层次来理解，一是流程、二是流程优化、三是流程管理。流程是指企业运作过程中，各个环节之间的关系问题，包括输入输出、信息源、工作作业等因素；流程优化要围绕提高效率、降低成本等几个目标来实现；流程管理就是要用一套规范的体系去为企业建立流程，和确定流程
14、的变更，确定用什么样的流程去管控企业，在须要调整流程时，须要一个管理部门去确定。流程和流程管理并不是信息化进行之后才提出来，现在之所以比以前更受重视，缘由就是信息化进程揭示出企业在流程管理上存在问题，影响了信息化进程。大家起先重视流程管理了，在国外更全面提出企业流程再造(BPR)，将期望寄予在全面的流程改造来适应激烈的竞争。但将BPR放在首位，并以此为基础推动信息化同样有许多失败的案例，因为BPR把优化放在第一位，志向化地要求用最高标准来要求须要信息化的企业，不现实的目标导致企业管理出现无法适应的混乱。事实上不行能追求完全优化，做不到的，这是流程管理与信息化所表现出的第一个冲突。一些企业比较重
15、视流程管理，开展了细致的工作，也进行了流程优化，但在购买商品化软件时，冲突又出来了，出现选型方面的困惑。很多商品化的软件支持的流程并不够敏捷，难于支持企业的流程，究竟让软件来适应流程，还是流程来适应软件，相互适应的过程太长，对企业和软件公司都是沉重的负担。冲突突出表现在急于推动信息化，信息化时又发觉商品化的软件缺乏特性的支持，但是信息化的压力又特殊大，整个外部环境推动着大家进行信息化，不知道怎么办好了，企业有一种被洪水冲走了的感觉，站到海边，一个浪来了就被冲走了，还没来得及想清晰就去启动ERP、CRM、SCM等项目了。魏治也表达了自己的观点，流程优化和ERP的冲突还存在执行力的问题，IT部门作
16、为应用部门的平级部门很难推动流程优化或调整。IT部门或者不了解流程，或是没有权利让其他部门按调整的流程去走。现在搞流程管理还有想得大而全，大而全的流程观念期望将企业各方面的流程都梳理清晰，但整理的同时改变可能就发生了，启动中的项目便出现需求不断改变的现象，软件公司常常埋怨企业的流程改变太快，跟不上。流程改变的确给很多企业带来困惑，零售业尤其突出，在扩张过程中公司架构改变特别大。华润万佳的李剑辉这样介绍他们的状况，公司在流程这一块比较重视，公司做系统是先定好流程，IT部门自己做概要设计，功能设计之后的部分都包给第三方。但零售这一块流程本身很困难和混乱，公司也在不停的发展，不多在扩展、收购，华东、
17、华北、华南，市场不一样流程也不一样。2023年想用一套系统把三块市场统一起来，做了半年，行不通，每个地方趋势不一样，流程不一样，很头痛。应当是由于可行的方法没找到，我们的困惑就是管是肯定要管的，该怎么管、但谁来管、管到什么程度，这是我们感觉比较大的困惑。基础工作不行忘，流程管理是关键流程管理方面的支配在信息化过程的早期并没有现在这样受重视，很多企业曾经把上ERP与信息化同日而语，并且期望通过信息化来提高企业的效率，其实我们很清晰企业的效率是在其作业流程得到优化，信息更加畅通的基础上实现的，但是很多企业都在信息化方面吃尽苦头，总结这些阅历来看，流程管理方面的基础工作做的不好是关键因素之一。现在很
18、多企业都比较重视流程管理了，广东亿龙集团的在推动信息化过程中，已经将流程管理放在优先处理的位置。柏林原介绍说，现在我们设立了信息中心和企业管理中心，目前也在做流程管理，刚刚起先。从现在做的过程和反馈的信息来看，大部分人都不会做。我们现在考虑的先不急着选型、上线，而是先把管理的趋势、走向搞清晰。我们的流程管理做得并不规范，并没有正式建立流程管理运作部门，企业部门许多，作为民企来讲，各部门人员素养不统一，做流程有时会给他们太大压力。从现在的反馈来看七成左右基本协作，一成的人根本不想做，还有两三成不是说不想做，是根本就不会做。在听了大家介绍做流程管理的体会之后，为企业供应流程管理询问的专家吴华男就流
19、程管理谈出了比较清楚的思路。她说，刚刚提了一个问题说流程管理原委谁来做，华为的做法特别值得参考，他们最优秀的地方是设立了特地的部门来负责流程管理，管理工程部对公司全部运作的流程作分析，认为已经做好了的流程才着手IT化。在最早的时候IBM给华为做过完全的流程管理系统，但是这个系统是不断在优化的，这些年也在不断调整，因为有特地的部门来负责和管理，流程也就变而不乱了。许多公司认为上了一个IT系统就已经是流程化了，其实不完全是这样，很多公司的流程管理和IT系统并没有有机地结合起来。事实上假如想做某一个流程的IT化时，首先要问管理流程是什么？在好的企业里就有特地的部门在考虑流程管理，提出需求后，假如大家
20、认为是可行的就会有一个项目组，项目组里会包括电脑和IT人员，大家一起来确定这个项目可不行以接着优化，假如不行以的话这个项目就结束。大家的一样相识是，要做IT系统，前期宁愿多花一点时间去分析流程，描述出来，然后再去做优化，然后再去做IT。可能这样做在前期会花半年到八个月的时间，但是比你三个月做完了但最终不好用会更好。牵一发而动全身，专业技术不行轻视很多企业都在信息化建设过程中重视流程管理，把流程管理做为信息化的基础来抓，因为IT技术人员比较简单理解流程，驾驭画流程图也比较快，而且因为信息化的推动，流程管理的基础建设工作便落到了信息部门的头上，事实上流程管理所涉及的部门甚至比引进ERP系统更多，而
21、且须要从业务上进行协调，远非IT部门所能独力完成。为了推动信息化，IT部门勉为其难地担当了确定流程的任务，但流程更多须要业务部门才能确定，结果IT部门并不能插手过多，事实上只是把画流程的任务安排给业务部门，然后告知他们怎么画，这种没有统一指导的做法基本上来讲是无胜算可言的，由于各部门的素养不一样，所以交上来流程图五花八门。吴华男为大家说明白编制流程图的基本原理，我们做任何一个事情假如没有人，这个流程是流不起来的，通常状况下是须要把人的工作和机的动作联在一起才叫一个流程管理，比如选购流程，肯定会去画角色是谁，是谁在做，做到哪一个动作之后须要进到IT系统里面去。画流程假如局限于让部门把内部作业流程
22、画出来，结果是不会志向的，任何一个公司的管理不是从部门看的，而是从公司整个管理来看的。画流程也不是从部门来画的，而且从整个流程来画的。画流程主要的目的就是把部门拉到后面去，使部门在这个公司里面隐形。要把流程推到前面来，告知全部的人做事情不是一个人做的，而是大家一起做的。所谓的流程管理中最精粹的东西就是把部门放到后面去，把流程拉到前面来。以往许多人写文件都是按部门来写东西，到了大家接头的时候就不知道怎么做了。流程管理的思想肯定要先从公司总的构架来看，公司是由哪几块业务来组成的，每块业务是怎么来完成的，每块业务里又分多少个活动才能把它做完，每一个活动是怎么完成的，牵涉到多少个部门，是这样来看的。不
23、是去强调部门而是强调整体。首先要理解，流程管理的第一个目标是从客户的角度看，提升客户的满足度；其次个是降低成本；第三个是时间周期，缩短时间。通常就是关注这几个目的，每一个流程分解之后或多或少会有其中的一两个。比如付款，对于一个付款流程别人会关注时间周期，怎么样把时间周期缩短。其次个会关注最终的有效性问题，怎么样才能正确，别把款送错了。流程必需保障这两个东西，这个动作需不须要，那个动作需不须要。做流程管理和画流程都是有方法论的，最基本的是从总体的角度来看，其次个确定流程的时候要识别流程，从两个角度来看，一个是客户生命周期，还有产品生命周期。客户生命周期就是一个企业为什么能够运作，是因为肯定有客户
24、，没有客户肯定运作不起来。为了把企业做起来，首先的推动点是在客户那里。首先从客户角度来看，为什么客户会买产品呢？肯定是他知道产品的信息；企业怎么让客户知道自己呢？就须要通过营销流程来实现，通过营销客户才会知道公司和产品。其次个动作是，促使客户下决心买自己的东西，必需要情愿才会买；怎么让他情愿呢？就须要依靠销售流程来实现。第三个到订单，客户购买了企业便启动订单过程来与客户建立供应关系。订单有了，就必需支配选购、组织生产，企业内部的流程也就启动了。最终交付给客户时，就会有付款流程。这些都是企业的核心流程，先从这个角度把企业大的核心流程定下来，核心流程是为客户创建价值的主要过程，但一个组织里面只有这
25、一部分流程是不够的，还必需有一些支持性的，比如人力资源、行政后勤等等。所谓支持性流程和核心流程之间并不存在哪个重要的问题，只是说假如没有核心流程就不行能给客户创建价值，没有支持性的流程核心的流程就运作不起来。所以我们先把它分成核心几大块，再分成其他支持性的流程几大块，然后再把核心流程里的东西分解。关键的流程是从客户点起先的，也就是流程的输入，每个流程肯定有一个起始的事情才会启动，没有起始的事情是不会有流程的。每一个流程也肯定有输出，没有输出这个流程是不会存在的。把一个一个小的流程用各种方法画出来，清晰表达起始事务是什么，输出是什么，中间有哪些输出等等。最终要分析这些流程存在的目的原委是为了什么
26、？可不行以优化来降低成本，让客户更满足，使时间周期更短。假如是已经有IT系统的公司，流程图中肯定要把属于IT的工作标出来。比如银行的流程管理系统，有许多动作是和IT系统结合在一起的，在流程图里就用特殊的图形表示出来，大家一看就知道这个动作是要在电脑中操作的。包括电脑产生的输出是怎样的，一看就知道哪些是人的动作，哪些是系统的动作。马德良特别赞同，他说：吴总说得特别好，部门不重要，流程最重要。IT的人过于强调IT，他站不到公司的战略层上来。活动点评：华南CIO发展联盟的活动越来越贴合到大家关注的焦点，是因为通过调查在了解大家关注的方向，大家常常在探讨流程管理、绩效管理、企业战略等方面问题，这些方面
27、的话题其实已经超过企业信息化的问题，说明CIO的学问结构、管理视野都在发生改变，联盟也须要不断优化活动的流程，实质性地解决找到CIO学问结构的调整方向，以适应到职业的须要，将信息化的专业话题与个人成长相结合，为CIO带来更多价值。爆破信息化管理流程3爆破活动流程一.活动前的市场调研/竞争对手的分析/前期打算1.一个月或半个月前了解当地产品主流及竞争对手做活动的时间，提前了解同区域的形象店或其他样板店及当地的畅销款的销售数据，以劝服经销商活动当天以畅销款为展厅主体产品，满意消费者的期盼，刺激冲动购买欲望。2.提前一个月确定活动策划主题（砍价会以旧换新团购工厂直销总裁签售开业周年庆等），打算电话资
28、源,精准资料来源(建材市场/卫浴/地板/灯饰/窗帘/厨柜/重要小区/中介公司等)3.活动前一周或10天人员，物料到场（杯子，沙发保养液，礼品袋，价格牌，DM单，邀请函）及新上样的活动产品全部到场。如两人一组的状况下，一人负责外围广告推广，网络推广，广告费用和物料价格恰谈，小区扫楼，物流打算，氛围布置，邀请函派送。另一人负责电话营销的人员培训，话术及短信内容编辑，意向客户统计。4.活动前一周扫楼a.扫楼人员要了解活动详情(带上DM单,邀请函).b.业主不在的状况下:跟装修师傅了解状况,并要到业主号码.c.业主在现场:了解房子的户型,赞美装修,并给出家具摆放的方案.最终重点说出我们活动的亮点.邀约
29、顾客活动当天过来.5.活动的前一周，广告宣扬a.电视视频/电视走字/收音机频道b.公交车身广告/车头/车站牌/出租车广告/户外广告牌6.活动前一周，外围，小区广告推广，每天两次的短信轰炸，人员到店后组成电话营销队伍.(统一的话术打电话,把活动主题,活动内容,实惠力度重点告知顾客.留意表达方式,带着亲切,惊喜的口吻,礼貌性的打搅顾客)a.筛选顾客(A类客户:有意向并须要派送邀请函,B类:潜在客户,有需求.C类:短暂不须要)b.每天下午把当天打的电话归类,统计出多少意向顾客,并输入电脑，然后总结当天问题及支配明天工作目标和安排。C.活动前六天至二天，电话再次和A类客户确认地址后，由导购员亲自派送邀
30、请函，并确保送到客户手上,并重点讲解活动主题内容,条件允许的话还可以给出家具搭配方案顾客.并邀请顾客活动当天肯定要来.为了聚集人气。D.活动前一天，电话确认AB类客户活动到场时间，以进店有礼,早来有红包等吸引顾客，对其次天活动当天的人气，有个也许的到场人数的底气。7.活动前三天，依据现场面积、动线、产品系列调场，主力活动产品及饰品陈设。外围的喷绘，氛围布置，环游车。(带音频)8.活动前二天a.室外:气球拱门/红地毯/庆贺竖幅/引路花篮/指示牌b.室内:吊旗/箭头/温馨提示/横幅/地贴 X展架 KT版9.活动前一天，a.物料打算：开单本/计算器/抽奖箱/乒乓球/价格牌/矿泉水/糖果/卷尺/音响b
31、.活动价格牌标示，打扫卫生，晚上再巡场，检查场内饰品及卫生C.开会激励，以意向顾客数据，定活动目标和任务，调动人员主动性及鼓舞势气，明确活动当天的分工,开单人员/收银/派发奖品/D.定好产品订做范围，改皮改布改尺寸等问题，如的床要加多少钱等。二.活动的当天：1.不断的给顾客灌输活动内容,今日是最实惠的,错过这一天等上好几年.2.主持人:讲解企业文化,斯可馨产品的优势,不断的讲解活动内容,不断煽情,不断的逼单.买了1万以上的顾客,抽了大奖的顾客,数了现金的顾客等种种形式报单,对旁观的顾客起到一种总动的购买欲望.3.选择顾客:选自己熟识的顾客带,快速签单,不断的灌输活动内容.对于难缠/挑剔的顾客,短暂让他等着,用余光来留意他.(时间特别重要,少说太细微环节的产品学问,快速签单)4.价格战:统一口径_今日全年最低,一口价,不打折.遇上真要买却因为价格而未签单的顾客,可以申请邀请函抵现金,送红包,送礼品的方式解决.二活动后的总结1.活动后数据的统计和分析，投入与产出利润回报率。分析活动签到人数与意向客户比例分析。2.活动现场的素材收集（氛围布置前后的照片，摆调前后的照片，活动当天的照片）3.引导经销商总结活动成或败的缘由，提升经销商单独做活动的实力。4.活动业绩做好记录。5.感谢全体人员的努力付出。