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1、工程目标成本管理办法第一章总贝U 0第二章工程目标成本的确定 1第三章工程目标成本管理工作的权责划分4第四章附则7第一章总则第一条 为加强集团各项目成本控制管理，促进贯彻和落实，特制定本办 法。第二条 项目目标成本是集团根据生产与经营的情况预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标，包含已发生或预计要发生的成本，是 总裁办对项目成本的整体授权；也是项目成本的控制线。第三条项目目标成本以下发的期区指标为考核对象，一经下发即作为本 项目期区成本控制上限，除几种特定情况经审批或备案后可修正或调整初始目 标成本外，其他事项均不能改变工程初始目标成本。第四条 本办法作为工程成本管理制度的重要
2、组成部分，集团及项目公司 须遵守本办法。第二章 工程目标成本的确定第五条工程目标成本的构成：工程目标成本由四部分组成，分为：（1）项目初始目标成本、（2）修正目标 成本、（3）总裁办授权对初始目标成本（不含土地成本）的3%可调整成本、（4） 初始目标成本（不含土地成本）3%控制额度的不可预见成本。第六条 工程目标成本科目的划分：工程目标成本科目分为四个等级。I级科目为项目（期区）的总建造成本。 II级科目分为前期工程费用、建安工程、市政环境工程、公建配套工程、开发 间接费用。川级科目为n级科目的分部分项。w级科目为各分部分项中的重要 或关键成本指标。第七条 项目期区划分原则：项目目标成本的编制
3、必须与成本核算维度保持一致，即项目期区、单位工 程的划分与财务成本核算时完全统一。期区划分需以项目第一次投入产出平衡为指导，结合项目总规、组团安排、工期等，做到开发、工程、营销统一协调。具体参考以下原则：1 .开盘耗时最短；.投入产出平衡耗时最短；2 .项目总投入控制在公司要求范围内；.兼顾平衡项目期区间整体税赋，保证项目整盘的动态税赋最小；3 .在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近（施工期原则上不 超过2年，最长不允许超过3年）、由同一总承包施工单位施工，应划分为一 个期区；4 .将不同功能、标准、等级的产品应划分为不同期区（如高层、别墅不 应划在同一期区）。第八条 项目初始目标成本
4、的编制原则：项目初始目标成本即项目总规批复、产品定位后最初编制的目标成本, 其编制须遵循“适度从紧”的原则。一、 新开项目工程目标成本在总规批复后，根据规划的面积、标准严 格按照历史价，部分参考市场价格情况，结合相同类型、相似规模及特征的 项目成本数据制定。二、 对于在建项目，项目初始目标成本则要将已结算、已编预算、已 完招标签订合同的工程，须按实际执行成本中心进行计算编制；待发生成本 部分参考历史价结合市场价格编制。初始目标成本包括项目已发生的结算数 据、合同金额、预算造价以及参考历史价估算的待发生成本。第九条 项目工程目标成本可修正成本范畴：可修正目标成本是指项目建设过程中，因客观因素的存
5、在或集团经营决 策管理的需要，经总裁办确认在初始目标成本上可修正的成本。一、因建设方规划调整造成与初始目标成本存在偏差（包括面积、层 数、建筑及结构类型调整等），导致成本增减。二、 因产品定位调整造成设计变化，实际施工图纸与初始目标成本参 照的历史同类型建筑图纸存在差异，且设计方案不能进一步优化降低成本。三、因总裁办对营销的需求，需改变原经营计划装修标准导致成本增 减。四、因建设方或不可抗力等其他客观原因造成工程大面积停工一个 月及以上所产生的损失。五、因编制初始目标成本时地勘资料不详，或实际地质情况与原地勘 资料存在出入，致使成本增减。六、因市场或政策变化，合同签订阶段的市场工料机等价格水平
6、与编 制初始目标成本时期有较大不同。七、 合同约定，并经计算核对、审核确认的可调价差（三大材、甲定 乙购、人工费）与合同签订时产生的偏差。八、 因行业垄断、市场竞争性不够，参投单位较少造成的成本增加。第十条总裁办授权的可调成本：总裁办授权的可调整成本是为完成项目经营计划书、运营实施责任书， 可采用优化户型比例、提高建筑装修、园建绿化标准、增加工程赶工措施、建 设优质工程等，或经营管理上，需建设单位承担的合同违约金、政府行政处罚 金等，总裁办授权该部分可最高调整初始目标成本（不含土地成本）3%额度。第十一条 项目工程目标成本中不可预见的成本：对于不属于初始目标成本修正和总裁办授权范畴内而增加工程
7、成本，包括但不限于常规的设计变更及工程现场签证的增加成本、预结算计算误差损失 等情况，纳入工程目标成本不可预见成本范畴，其总额度为初始目标成本（不 含土地成本）3%。第三章 工程目标成本管理工作的权责划分第十二条 项目工程初始目标成本的管理权责：项目工程初始目标成本由成控中心收集汇总各成本资料，统筹项目、设计、 工程、市场经营、开发、财务等管线共同编制。经成控中心复核后，送财务中 心审核，并报相关中心与业务管线总会审后，总裁办审批，审批通过后作为项 目目标成本基础数据，由设计与工程管理中心录入信息化系统后予以实施。第十三条 项目工程可修正成本的管理权责：项目工程目标成本可修正成本范畴内所列成本
8、事项发生前，由设计与工程 管理中心填写修正工程目标成本审批表相关内容，经设计与工程管理中心 负责人签名确认，报相关中心与业务管线总会签后；送成本控制中心审核，总 裁办审批，审批通过后作为项目目标成本可修正成本数据，由设计与工程管理 中心录入信息化系统后予以实施。可修正目标成本事项中，项目规划调整、产品定位调整以及总裁办对营销 的需求、工程大面积停工一个月及以上、工程地质原因、市场与政策调整、合 同允许工料机单价调整以及行业垄断、竞争性不强而调整的成本事项，均由总 裁办最终审批。第十四条 项目工程可调整的成本的管理权责：总裁办授权可调成本发生前，由设计与工程管理中心负责人填写总裁办 授权调整工程
9、目标成本审批表相关内容，经设计与工程管理中心负责人签名 确认后，报相关中心与业务管线总会签后；送成控中心审核，报总裁办审批， 审批通过或备案后作为项目目标成本可调整成本数据，由设计与工程管理中心 负责人录入信息化系统后予以实施。第十五条 项目工程不可预见成本的管理权责：项目工程不可预见成本发生时，根据成本发生的性质，分设计、工程、 成控中心管线，由设计与工程管理中心填写工程不可预见成本审批表相关 内容，经设计与工程管理中心负责人签名确认，报相关中心与业务管线总会签 后；送结算中心审核，总裁办审批，审批通过或备案后作为项目目标成本不可 预见成本数据，由设计与工程管理中心录入信息化系统后予以实施。
10、第十六条 项目工程目标成本的执行与考核：一、 对于各项目初始目标成本，在总规批复、明确产品定位标准3个 工作日内由成控中心开始着手编制，项目实施前15天须报工程与设计、招 标与合同管理中心、财务复核，总裁办审批，审批通过后录入信息化系统， 方可实施。二、 对于属于项目工程可修正的成本，或属于总裁办授权可调成本范 畴内的事项，原则上要求在各项目工程成本事项实施前，经相应中心和管线 审核，并提前5个工作日上报成控中心审核或备案，按权限上报总裁办审批， 审批或备案通过后予以实施。其中，总裁办授权的3%可调成本，原则上按 结构封顶1%、室内完工1%、室外完工1%成本控制线分解与控制。三、对于属于成本可
11、修正或总裁办授权成本调整范畴，但因工程施工、 生产等急需而未能预先办理相关审批，未经总裁办审批准予纳入目标成本调 整就已经实施的，须在一个月内完善相应审批手续。若审批通过后则可修正 或调整初始目标成本；如审批未通过或未完善手续的，超过初始目标成本部 分按事项性质纳入不可预见成本范畴或总裁办授权额度。四、 工程不可预见成本是目标成本控制和重要考核的对象。其发生按 初始目标成本（不含土地成本）3%控制与考核，此3%额度设计管线占1%、 工程管线占1%、成控管线误差占1%。五、 在工程目标成本执行过程中，若项目可调工程成本超出总裁办授 权额度或超出不可预见成本中各管线控制范围的，经成控中心审核，上报
12、总 裁办审定，总裁办同意后方能实施，否则将按公司制度中相应奖惩规定追究 相关人员责任。第十七条 成控中心定期将管控表系统相关模块中的项目预算成果、对 合同范围调整产生增减工程预算、设计变更、现场签证、材料调差、结算成果 等数据纳入工程动态成本管理工作台账，通过与财务工程动态成本核对，以及 目标成本各项指标实时对比、分析，对各类成本指标超控发出预警通告。第十八条 项目各期区工程完工交楼三个月内，须完成各项工程成本结 算工作，成控中心一个月内完成实际工程成本数据的汇总、统计工作，根据实 际工程成本数据，对比初始目标成本、可修正目标成本、总裁办授权的可调目 标成本与工程不可预见成本，评估、分析、总结相关成本数据，并对项目工程 成本管理过程提出建议或意见，出具成本分析报告，上报总裁办。第四章附则第十九条 本办法由结算中心主编，上报业务管线总审核，总裁办会议审定签发后执行。第二十条 本办法自颁布之日起实行。