《房地产企业HR用人之道与团队学习高端研讨会讲义(2008).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业HR用人之道与团队学习高端研讨会讲义(2008).pdf（227页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、黄博文版权所有房地产企业的战略、组织与人房地产企业的战略、组织与人黄博文2008.03.29黄博文2008.03.29黄博文版权所有黄博文简介黄博文简介房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多年金地集团HR副总的从业经验，主持集团管控模式和流程管理再造、组织优化、HR及HRM战略规划、绩效管理和激励体系变革等集团重大变革项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功底和实践经验。黄博文版权所有提升能力,构建HRM专业体系提升能力,构建HRM专业体系职业发展职业发展人力资本增值组织发展组织发展组织资本增值业务战略牵引下的HR战略规划框架支撑支撑支撑支撑牵引牵引支撑
2、牵引牵引支撑公司业务战略公司业务战略支撑支撑牵引牵引支撑支撑牵引牵引黄博文版权所有目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道黄博文版权所有目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题
3、3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道黄博文版权所有经济及金融变化中国过度流动性的来源：中国过度流动性的来源：1、大量外汇流入2、储蓄存款大搬家3、金融杠杆后果：后果：1、RMB对外升值2、RMB对内贬值3、高增长及通胀政府对策：政府对策：1、输出去，对外投资2、紧缩流动性，压制供方，流向需方，导致进一步通胀（政府的错误！）3、限制外资进入4、抑制出口增长5、逐渐规范、开放资本市场房地产企业对策：1、搭建多元化融资平台；2、关注资本的“三
4、性”。房地产企业资金门槛：5年10倍基金等资本机构关注什么：1、投资对象的素质；2、外资投入方式和渠道；3、外资退出方式和渠道；4、投资收益的汇出渠道黄博文版权所有土地政策变化1、规范化、市场化2、供地结构调整（严高、控中、宽低）3、土地收购储备制度向股份公司改造4、集体土地象国有土地一样进入市场？5、城乡建设用地（增减）挂钩周转期待第三次土地革命！期待第三次土地革命！黄博文版权所有房地产产业政策变化1日期颁布单位法规政策主要内容06、5、17国务院“国六条”调整住房供应结构；进一步发挥税收、信贷、土地政策的调节作用；合理控制拆迁规模和进度；整顿和规范市场秩序；加快廉租房制度和完善房地产统计和
5、信息披露制度06、5、29国务院办公厅转发9部委文件关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见细化“国六条”；90/70；90以下自住首付20%；其它首付30%06、7、6建设部关于落实新建住房结构比例要求的若干意见进一步明确37号文中90平方标准为单套住房建筑面积，70比例适用年度新批、新开工住房总面积。落实责任追究制度006、11、30房地产市场宏观调控部际联席会议关于各地区贯彻落实房地产市场调控政策情况的通报各城市务必于12月20日前完成住房建设规划的编制、公布、备案；年底务必建立廉租住房制度黄博文版权所有房地产产业政策变化2部门主要内容影响国税总局土地增值税由预征改为清算增加开发成本；项目
6、边际收益下降；供求关系决定谁为税赋买单国税总局城镇土地使用税提高2倍增加开发成本；供求关系决定谁为税赋买单央行银监会1、准备金35%以上方可贷款；2、第二套房首付40%以上，利率不低于基准的1.1倍收紧贷款，降低银行风险，提高行业门槛；提高投资性购房成本；近期造成销售轻微下滑，长期有利于平滑行业发展速度，延长行业景气周期国土资源部1、工业用地必须通过招挂牌；2、未付清全部土地出让金，不得分割发放土地使用权大块头土地出让可能减少，有利于打破区域垄断，增加供应量；提高开发商的资金门槛黄博文版权所有房地产产业政策变化307年以来重要政策回顾国土资源部：清查房地产开发用地，调整土地供应结构（严控高档住
7、宅用地，保证廉租及小户型用地比例）调整土地供给广州市：收回80宗闲置土地建设部：调整住房公积金存贷款利率，严禁公积金贷款用于非自住房央行：07年以来5次加息，6次提高存款准备金率商务部及外管局：加强、规范外商直接投资房地产业的审批和监管增加保障性住房供应国务院：加快建设以廉租制度为重点，多渠道解决城市低收入家庭住房困难的政策体系限制投资及投机需求政策变化趋势：调供方为主 转向 供需方并调政策变化趋势：调供方为主 转向 供需方并调黄博文版权所有房地产市场特征“轮涨轮涨”黄博文版权所有行业环境的变化带给房地产企业的挑战1、融资挑战2、投资挑战3、开发挑战4、管理挑战5、资源挑战黄博文版权所有目录一
8、、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道黄博文版权所有房地产行业现状及共性问题黄博文房地产行业的战略、组织及黄博文房地产行业的战略、组织及HR研究报告发布研究报告发布（摘要）黄博文版权所有目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、
9、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道黄博文版权所有战略1外部分析宏观、行业、对手、顾客、内部分析周期、经营、管理、资源、战略目标融资支撑投资支撑开发支撑管控模式支撑管控模式支撑黄博文版权所有战略2-房地产企业周期管理地产企业生命阶段主要任务适应的母子关系发展动力单区域非集团阶段单区域集团化集团化向其他区域扩张初期集团化向其他区域扩张中期集团化向其他区域扩张初期集团化向其他区域扩张中期区域扩张
10、基本结束黄博文版权所有战略3-战略框架战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营黄博文版权所有远景：远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？使命：使命：存在的价值和理由？价值？目标：目标：目标展示战略4-示例2007年2008年2
11、009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划黄博文版权所有业态组合区域布局价值链选择业态组合区域布局价值链选择产品产品核心能力选择核心能力选择战略5-战略组合产业选择产业选择黄博文版权所有战略6-战略支撑体系1、重要战略能力之多元化融资2、重要战略能力之投资布局的节奏把握3、重要战略能力之快速滚动开发能力黄博文版权所有组织1-组织能力土地获取能力融资能力 市场能力 产品能力 内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力土地获取能力融资能力 市场能力 产品能力 内部管理能力
12、人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力并购能力政府公关能力债权融资能力资本运作能力战略合作能力黄博文版权所有一、低效组织结构的特征：一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工组织2-组织结
13、构黄博文版权所有基于价值链的房地产组织结构设计模型基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投资机会集团战略投资机会投入资源投入资源运营运营产出产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS战略合作人力资源文化资源知识资源研发（技术）集团采购生产（工程）销售与推广客服与物业项目整体策划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）组织2-组织结构黄博文版权所有案例案例组织2-组织结构黄博文版权所有房地产企业流程文件清单举例流程相关模版表格组织3-流程黄博文版权所有组织4-权责子公司内部授权案例黄博文版权所有年战略、年
14、经营规划、年投资计划、年度计划与预算；滚动培养、激励、招聘策略一、一、HR规划三种导向规划三种导向：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式导向二、二、HR规划导向选择的因素：规划导向选择的因素：1、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量2、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础三、战略导向规划三、战略导向规划：战略-管控-流程、结构、权责-单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置-HR规划-HRM规划四、成本导向规划四、成本导向规划：控制人工成本或提高人工效能是HR规划的目标HR1-规划单项目人员配置基准员工队伍规划干部队伍规划黄博文版权所有一、干部管理：集团中
15、高干管理、子公司中干管理（视管控模式而定）、财务成本设计等关键专业干部管理（视管控模式而定）二、关键岗位的梯队建设一、干部管理：集团中高干管理、子公司中干管理（视管控模式而定）、财务成本设计等关键专业干部管理（视管控模式而定）二、关键岗位的梯队建设1、关键岗位：2、1+X模式：3、梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合4、梯队成员动态管理：5、梯队成员的相应待遇浮动：HR2-干部队伍建设黄博文版权所有一、如何选择接班人?二、如何配置新公司经营团队?HR2-干部队伍建设黄博文版权所有房地产企业人才培养体系构建HR3-人才培
16、养黄博文版权所有一、模型一、模型全球各类目标人才分布状况X区域A类人才集团招聘需求集团吸引、使用、培养人才的软硬环境集团测评的标准制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才与公司相互吸引二、招聘体系重要节点的把握二、招聘体系重要节点的把握Y区域B类人才Z区域C类人才人才招聘模型人才招聘模型HR4-人才引进黄博文版权所有绩效管理体系精髓的把握绩效管理体系的基础和前提条件绩效管理体系精髓的把握绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系HR5
17、-绩效管理黄博文版权所有绩效管理案例绩效管理案例黄博文版权所有一、机会激励一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励模式和工具三、有形的价值激励模式和工具基于历史和现实基于未来和潜在基于历史和现实基
18、于未来和潜在奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利限制性股票、股票期权、股票期股虚拟股票、股票增值权奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利限制性股票、股票期权、股票期股虚拟股票、股票增值权权益性支付非权益性支付权益性支付非权益性支付综合激励体系综合激励体系长中短高中基HR6-综合激励黄博文版权所有目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房
19、地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道黄博文版权所有G集团HR体系介绍黄博文版权所有HR组织、团队、能力建设一、HR的三种境界二、HR负责人的素质要求三、HR队伍333制四、公司领导及各级直线经理在人力资源管理中的主导作用一、HR的三种境界二、HR负责人的素质要求三、HR队伍333制四、公司领导及各级直线经理在人力资源管理中的主导作用黄博文版权所有HRM基业常青之道吸纳、创新、沉淀、复制是确保一
20、个企业的人力资源管理体系持续提升的四大法宝。吸纳，即组织和个人要保持对外部环境和行业变化的高度敏感，通过研究和标杆学习的方式，及时应对并吸纳各种有益元素以确保我们跑赢大势。创新，即组织和个人，要在吸纳外部有益元素的基础上，通过持续的反思和醒悟，不断创新我们的文化、组织、机制、模式、方法和工具，以保基业常青。沉淀，即将企业经营管理历史过程中的成功经验和失败教训沉淀下来，这是一种生命和历史的传承。割裂过去的历史，很难有持续的未来。知识沉淀可以使我们变得更聪明，少犯重样的错误，提高前进的效率。个人的知识沉淀提升个人的人力资本价值，通过共享的机制将个人的沉淀变成组织的沉淀，以提升组织资本的价值。复制，
21、是共享的一种形式，也是继承的一种形式。通过复制，可以高效地扩大个人的影响范围和组织的外延。与大家共勉！-黄博文吸纳、创新、沉淀、复制是确保一个企业的人力资源管理体系持续提升的四大法宝。吸纳，即组织和个人要保持对外部环境和行业变化的高度敏感，通过研究和标杆学习的方式，及时应对并吸纳各种有益元素以确保我们跑赢大势。创新，即组织和个人，要在吸纳外部有益元素的基础上，通过持续的反思和醒悟，不断创新我们的文化、组织、机制、模式、方法和工具，以保基业常青。沉淀，即将企业经营管理历史过程中的成功经验和失败教训沉淀下来，这是一种生命和历史的传承。割裂过去的历史，很难有持续的未来。知识沉淀可以使我们变得更聪明，
22、少犯重样的错误，提高前进的效率。个人的知识沉淀提升个人的人力资本价值，通过共享的机制将个人的沉淀变成组织的沉淀，以提升组织资本的价值。复制，是共享的一种形式，也是继承的一种形式。通过复制，可以高效地扩大个人的影响范围和组织的外延。与大家共勉！-黄博文黄博文版权所有谢谢！谢谢！中国房地产中国房地产中国房地产中国房地产人才现状及选用策略人才现状及选用策略人才现状及选用策略人才现状及选用策略展动力猎头公司CEO 郭展序展动力猎头公司CEO 郭展序ZDL Executive searchExecutive search2008.03.292008.03.29房地产行业所处的环境与竞争风险繁荣时期带来的
23、人力资源新挑战地产行业人才的真实现状与最新流向面对人力资源市场新格局，我们如何应对？关于选才：我们究竟需要什么样的员工？关于用人：哪些因素决定员工的价值取向？房地产行业所处的环境与竞争风险繁荣时期带来的人力资源新挑战地产行业人才的真实现状与最新流向面对人力资源市场新格局，我们如何应对？关于选才：我们究竟需要什么样的员工？关于用人：哪些因素决定员工的价值取向？ZDLZDLExecutive Executive searchsearch展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头主要涉及话题主要涉及话题主要涉及话题主要涉及话题www.ZDL我们的商业环境与竞争风险我们的商业环境与竞争风险ZDLZDLE
24、xecutive Executive searchsearch展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头1、关于拐点说，我们需如何面对！2、社会对地产企业的期望与道德要求；3、制度与政策的变化带来的不确定性；4、偏安一隅悄悄发展是安全的吗；5、实施跨区域发展对人力资源的需求1、关于拐点说，我们需如何面对！2、社会对地产企业的期望与道德要求；3、制度与政策的变化带来的不确定性；4、偏安一隅悄悄发展是安全的吗；5、实施跨区域发展对人力资源的需求www.ZDL繁荣时期带来的人力资源新挑战繁荣时期带来的人力资源新挑战ZDLZDLExecutive Executive searchsearch展展展展动动
25、动动力力力力猎猎猎猎头头头头1 1、表面的繁荣推高了人的期望2、跨区域发展，人力资源能支持到吗3、经理人开始更看重生活与工作的关系4、新机会更多，经常与周围的人做比较5、雇佣双方信任关系的建立6、企业如何正确理解给员工兑现承诺7、劳动合同法给企业用人带来的挑战表面的繁荣推高了人的期望2、跨区域发展，人力资源能支持到吗3、经理人开始更看重生活与工作的关系4、新机会更多，经常与周围的人做比较5、雇佣双方信任关系的建立6、企业如何正确理解给员工兑现承诺7、劳动合同法给企业用人带来的挑战www.ZDL一组简单数据一组简单数据一组简单数据一组简单数据ZDLExecutive search 展展展展动动动
26、动力力力力猎猎猎猎头头头头A、2005年1A、2005年112月，全国主要经济城市中，房地产企业专业和管理人员的需求与供给比率为10：4.3B、2007年112月，全国主要经济城市中，房地产企业专业和管理人员的需求与供给比率为10：4.3B、2007年1 12月，这一比率已经变成10：5.212月，这一比率已经变成10：5.2（其中项目总、建筑师、（其中项目总、建筑师、HRD和高管降为和高管降为10：3.6)C、2004年C、2004年2005年 全国主要经济城市中，房地产企业专业和管理人员年薪增幅为8.62%。D、2006年2005年 全国主要经济城市中，房地产企业专业和管理人员年薪增幅为8
27、.62%。D、2006年2007年,这一比率已经变成为10.15%。2007年,这一比率已经变成为10.15%。（其中项目总、建筑师、（其中项目总、建筑师、HRD和高管约为和高管约为15.20%)数据来源：展动力情报分析研究中心（02-28-2008）涉及城市：上海、北京、深圳、广州、杭州、成都调查企业：540家有效调查样本：483件数据来源：展动力情报分析研究中心（02-28-2008）涉及城市：上海、北京、深圳、广州、杭州、成都调查企业：540家有效调查样本：483件行业人才的真实现状与最新流向行业人才的真实现状与最新流向ZDLZDLExecutive Executive searchse
28、arch展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头1 1、人才流动性持续加大；2、职业忠诚度被弱化；3、强者恒强的态势更趋明显人才流动性持续加大；2、职业忠诚度被弱化；3、强者恒强的态势更趋明显（薪酬与品牌）（薪酬与品牌）4、薪酬期望被之前持续上涨的房价推高5、中小房企普遍留不住优秀员工6、更多专业能力强的员工流入品牌企业7、二、三线城市吸引人才成本大幅增加4、薪酬期望被之前持续上涨的房价推高5、中小房企普遍留不住优秀员工6、更多专业能力强的员工流入品牌企业7、二、三线城市吸引人才成本大幅增加www.ZDLZDLZDLExecutive Executive searchsearch展展展展动动动
29、动力力力力猎猎猎猎头头头头面对人力资源新格局，如何应对面对人力资源新格局，如何应对1、永远让员工有事可做，用工作实现员工增值；2、透过品牌建设与提升，让员工增加自豪感；3、及时了解竞争对手薪酬福利，设立防火墙；4、丢弃被动，采取主动，参与人才争夺；5、确立核心价值观，明确发展愿景，强调团队的作用与价值；1、永远让员工有事可做，用工作实现员工增值；2、透过品牌建设与提升，让员工增加自豪感；3、及时了解竞争对手薪酬福利，设立防火墙；4、丢弃被动，采取主动，参与人才争夺；5、确立核心价值观，明确发展愿景，强调团队的作用与价值；ZDLZDLExecutive Executive searchsearc
30、h展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头www.ZDL1、人才的相貌、血型、籍贯究竟有多重要？2、你需要人才解决什么问题？3、你是否知道最需要的人才在哪里？4、你凭什么吸引他们加入？5、他们为什么一定要到你的公司？6、你的期望与他的期望匹配度有多高？7、薪水真的能够解决所有问题吗？8、如不谈薪水，你会谈什么，人才相信吗？1、人才的相貌、血型、籍贯究竟有多重要？2、你需要人才解决什么问题？3、你是否知道最需要的人才在哪里？4、你凭什么吸引他们加入？5、他们为什么一定要到你的公司？6、你的期望与他的期望匹配度有多高？7、薪水真的能够解决所有问题吗？8、如不谈薪水，你会谈什么，人才相信吗？关于选才
31、：究竟需要什么样的员工？关于选才：究竟需要什么样的员工？ZDLExecutive search展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头关于用人：哪些因素决定员工的价值取向关于用人：哪些因素决定员工的价值取向1、现在的平台与环境，是他所期望的吗?2、薪酬、福利让他觉得合理吗？3、他习惯听别人指令，还是渴望领导更多人?4、长期了无新意的工作，是他可接受的吗?5、他真正的职业梦想是什么，在这能实现吗？6、若帮他逐步实现梦想，你做了哪些安排？1、现在的平台与环境，是他所期望的吗?2、薪酬、福利让他觉得合理吗？3、他习惯听别人指令，还是渴望领导更多人?4、长期了无新意的工作，是他可接受的吗?5、他真正的
32、职业梦想是什么，在这能实现吗？6、若帮他逐步实现梦想，你做了哪些安排？1、及时肯定他们的职业价值与作用2、随时洞察员工职业心态并及时应对3、为成长愿望强烈的员工扩展晋升机会4、培训并帮助高忠诚度员工持续提升能力5、让他们能感受到成就与尊重6、不断赋予自信者以新的挑战7、制度执行与人性关怀均及时到位8、让他们感受到正与优秀的团队一起工作1、及时肯定他们的职业价值与作用2、随时洞察员工职业心态并及时应对3、为成长愿望强烈的员工扩展晋升机会4、培训并帮助高忠诚度员工持续提升能力5、让他们能感受到成就与尊重6、不断赋予自信者以新的挑战7、制度执行与人性关怀均及时到位8、让他们感受到正与优秀的团队一起工
33、作ZDLExecutive search展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头基于员工核心需求，企业如何做基于员工核心需求，企业如何做1、拥有优秀的职业人团队2、注重他们的生涯规划和职业发展3、薪酬福利有竞争力，承担企业公民责任4、能持续为员工提供成长的环境与平台5、能让员工即使在离开后也身价倍增1、拥有优秀的职业人团队2、注重他们的生涯规划和职业发展3、薪酬福利有竞争力，承担企业公民责任4、能持续为员工提供成长的环境与平台5、能让员工即使在离开后也身价倍增ZDLZDLExecutive Executive searchsearch展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头一流公司与成功组织的
34、共同特征一流公司与成功组织的共同特征一流公司与成功组织的共同特征一流公司与成功组织的共同特征核心观点：企业与人才是相互成就！核心观点：企业与人才是相互成就！核心价值观决定企业行为与取舍好企业能让员工更值钱更多值钱的员工汇聚，成就一家好企业核心价值观决定企业行为与取舍好企业能让员工更值钱更多值钱的员工汇聚，成就一家好企业ZDLExecutive search展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头ZDLExecutive search展展展展动动动动力力力力猎猎猎猎头头头头Thank you !James GuoZDL Executive searchTel:86 755 25188768Ema
35、il:jamesZDLHttp:/www.ZDL房地产企业如何甑选中高级人才房地产企业如何甑选中高级人才李莉李莉2008.03.29 杭州什么样的人是中高级人才?认同企业核心价值观?具有良好的工作能力?表现卓越的绩效成果价值观价值观价值观价值观能力能力能力能力成果成果成果成果核心人才核心人才核心核心核心核心人才人才人才人才招聘程序确定招聘标准工作职责硬性条件硬性条件能否胜任应聘职位的基本要求?学历、工作经验、知识技能、年龄软性条件软性条件能否在岗位上取得出色的业绩?是否与组织匹配？素质模型门槛性的选拔性的胜任能力模型valueSelf-ImageTraitMotivevalueSelf-Ima
36、geTraitMotiveSkillKnowledge技能知识技能知识价值观自我认知人格特质动机价值观自我认知人格特质动机制定标准评价评价评价评价内容内容内容内容任职任职任职任职要求要求要求要求评价评价评价评价维度维度维度维度选拔选拔选拔选拔工具工具工具工具?基本条件基本条件基本条件基本条件?通用要求通用要求通用要求通用要求?核心素质核心素质核心素质核心素质?特殊技能特殊技能特殊技能特殊技能 经验经验经验经验/背景背景背景背景/技能技能技能技能 职业化职业化职业化职业化/规划规划规划规划/智商智商智商智商 根据职位确定根据职位确定根据职位确定根据职位确定 优选条件优选条件优选条件优选条件 入门
37、条件入门条件入门条件入门条件 屏蔽条件屏蔽条件屏蔽条件屏蔽条件 简历筛选简历筛选简历筛选简历筛选 面试面试面试面试 心理测评心理测评心理测评心理测评 情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟 评价技术中心评价技术中心评价技术中心评价技术中心。选择招聘的渠道?招聘渠道招聘渠道外部招聘外部招聘内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘媒体广告媒体广告招聘会招聘会校园招聘校园招聘猎头公司猎头公司报纸广告报纸广告杂志广告杂志广告电视广播电视广播网站广告网站广告印刷传单印刷传单明确所需明确所需1.我们在找什么：需要哪些关键素质？需要什么样的条件？怎样才能取得成功？2.做到心中有数：佼佼者到底是如何工作的？他们的行为举止当
38、中，以及他们每天处理一个个问题的方式当中，有些什么因素使他们能够成为佼佼者？3.假设他们已被录用，集中全部精力关注他们究竟会如何展开工作。人岗位匹配的二个层面个人工作匹配个人工作匹配 岗位要求与人的知识、能力、素质相匹配 影响工作的熟练程度个人组织匹配个人组织匹配 个人与组织价值观、组织文化以及组织目标的匹配程度 决定组织激励的有效性，影响工作满意度和工作积极性最关键的匹配选拔流程选拔流程?筛选简历?初步选拔：笔试、初步面试、心理测验?进一步选拔：面试、评价中心技术?背景调查?录用心理测验?100来年的历史：教育、人事、临床?第一次世界大战（军队甲、乙种测验）?飞行员、宇航员选拔?AT&T?在
39、我国的发展?目前多功能、多方法使用(笔试、面试、心理测验、评价技术中心等）心理测验的理论基础?数量关系“任何现象只要是存在的，总有一定数量”“凡是有数量的事物，一定是可以测量的”?差异性（定性、定量）?行为有因?常态分布心理测验在人事测评中的运用?针对人事管理目的如招聘、安置、匹配、考核、培训、职业生涯发展等，对人的素质进行多方面系统的评价，从而为人力资源管理、开发提供参考依据。?以心理测量学为基础，是心理测量技术在人事领域的应用。人事测评技术的作用对个体帮助?自我评估知识、技能、能力、兴趣、个性特征、价值观 人际交往能力、行为风格、心理健康等?潜能开发?职业发展定位人事测评技术的作用对企业的
40、帮助?招聘（人与岗位）?匹配（人与组织）?考核?培训?职业发展人事测评的核心价值?预测性不合适不合适不合适不合适合适合适合适合适不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人事测评关键技术?信度?效度?项目分析各种选拔方法的有效性评价方法与工作绩效相关评价方法与工作绩效相关评价中心0.65行为面试法0.48-0.61能力测验0.53人格测验0.39个人简历0.38背景调查0.23非行为的面试0.05-0.19筛选简历筛选简历1.工作经历（是否提到至少一个满足职位要求的成功故事）2.教育背景（是否超出该职位的平均水平）3.职业方面的发展（求职人的经历是否具备延伸发展的可能）4.安心工作（有时间顺序的
41、简历能评估职业道路的整体可靠性）5.应聘者身上的无形财产（社会资源，超常解决问题的能力）6.沟通的能力（简历中是否有简单的错误，不能低估精确性）7.应聘者进取谨慎的特征（应聘信中有抱怨者难以接受挑战）8.求职信（是否明显夸张，是否难以阅读）9.应聘者进一步的努力10.对应聘者进行的初次筛选看看您手里看看您手里的简历有什么疑点吧？的简历有什么疑点吧？拟订面试计划拟订面试计划1.面试的准备工作2.面试的具体方式：电话招聘、人员面试（为经理面试做初步筛选）、经理面试、表现面试、集体面试、压力面试、情景面试、聘用面试（终结面试）3.确保目的明确4.把手头资料再看一遍5.盘算好你想谈及的问题开始面试开始
42、面试1.准备阶段：热身阶段使应聘者放松下来2.基本规则：阐明本次面试的基本意图，以及一些基本规则3.让应聘者说话，一直说下去，你注意：最初见面的模样，肢体语言，反应时间，语调和语速，观察非语言信号的一致性，对自己的姗姗来迟如何应对，面试中过于沉默或过于冗长，资格太低或太高时怎么办？提问应聘人提问应聘人1.向合适的应聘者以恰当的顺序询问恰当的问题2.你希望听到什么？（什么是杰出的答案，什么是否定的答案，什么是有潜力的答案。）3.了解你想听到的回应，为什么你想听到这些回应，有能力评估并分析你得到的答案。跟我谈谈你自己跟我谈谈你自己1.简短介绍。关键成就。关键能力。这些成就和能力对于你、未来雇主的重
43、要性。怎样看待自己申请的工作，将如何发展。2.作为雇员，你的长处在哪里？3.你的朋友、上司、家庭是怎样评价你的？4.从现在到将来的5年时间内，你希望做些什么？5.描述你的管理哲学6.请告诉我你谋取这个职位的所有方法。7.“成功”对你而言意味着什么？生活中你最为之自豪的一件事。8.“失败”对你而言意味着什么？曾经做过的最糟糕的决定。面试中的三件法宝面试中的三件法宝1.导入性问题：让应聘者有一个可以自由发挥的问题，我们将其引入面试的某的主要环节2.探询详情的问题：当我们捕捉到应聘者所描述的某些东西，觉得他很有价值，这个时候需要通过提出一些问题来进一步探明价值。3.后续性问题：这是用来补漏的，比导入
44、性问题更具体。面试中的面试中的5个主要环节个主要环节1.教育背景：说明他的勤奋而不是做了足够的份内的事，而且这些学习与所应聘的工作至少具有某种共通之处。2.工作经历：告诉我你最近从事过的三种职业。解释你所做的工作，你工作的方法，你的工作伙伴和上司，你的老板，以及你的团队成员。你认为我们的主要竞争者是谁？3.职业目标和期望：如果你可以重新开始你的职业生涯，你会有什么不同的行动？4.看看这个工作机会：适应一种全新的文化、新公司、新气氛、新团队等等会很困难吗？5.个人生活和兴趣爱好：看到挂在墙上的那幅画了吗？把它推销给我。长处短处和潜力长处短处和潜力1.从长处开始2.时刻准备好继续发问：某个特点为什
45、么是长处，是在什么基础上得出这样种结论的，我为什么要雇你？3.接下来开始谈缺点：你的主管一般对你的工作批评得最多的是什么？4.对付那些伪装起来的长处：什么因素阻碍了在目前公司的发展？5.你的主管在你的留言簿里留下了分配的任务，随后的一整周都不在公司里。你无法联络到他，并且也不能完全理解这项工作。你将真么做？您很了解我们公司吗？1.公司的领先产品或服务是什么？2.公司的关键市场是什么？市场的成长性如何？3.谁拥有公司？有多少员工为公司服务？有多少办事处？4.部门的组织结构和它的首要功能、责任。5.你应该向谁报告？6.这个部门目前的目的和目标是什么？7.与其他哪些部门工作联系最紧密？8.您会接受什
46、么培训、多长时间。您很了解所应聘的工作吗请应聘人告诉您1.您听说过我们公司的信息中，喜欢与不喜欢什么？2.这个公司比你以前工作的公司要大（小）得多，你对此有什么感觉？3.您对您的下一份工作抱什么期望？4.我描述的工作哪一方面对您最没有吸引力？5.基于您对于我们行业的了解，您申请的工作是心目中理想的工作吗？6.您在岗位上没有多少经验，打算怎样学习执行该项工作必须懂得的知识？7.您计划从事这项工作多长时间？8.您希望得到多少薪水？注意倾听对方的谈话注意倾听对方的谈话1.有效的倾听：确保你提前做好了充分的准备工作；采取步骤防止任何的干扰因素；全身心地关注同应聘者的谈话；以适当的方式让对方知道你对他的
47、谈话很感兴趣2.做出回应：应聘者的情绪也属于你要了解的事实情况3.对付冷场4.要抓住应聘者谈话的真实含义5.保持一种积极的态度：对于应聘者说说的一些不利的信息要低调处理；避免观点冲突；尽量使用肯定性的语气挖掘行为宝藏挖掘行为宝藏1.行为挖掘点：抓住某一特定的时间或情况，然后以此作为出发点深入地挖掘下去。直接回到事情发生的当时当地，找出时间的真相。2.什么时候应该开始深入挖掘：与我们最终要进行的推测和判断密切相关的问题的答案。3.导入一个话题，然后就是挖掘、挖掘、再挖掘4.切中要害：自己掌握停顿的长短；“没关系”；重复你的问题；有礼貌地坚持让对方做出回答5.提问和回答：大概情况和详细情况；行为和
48、成果。更多问行为性问题更多问行为性问题探询具体能力探询具体能力1.为顾客提供咨询服务的能力2.项目管理能力3.关注细节的能力4.客户关系5.管理风格6.培训他人的能力寻找规律寻找规律1.确定应聘者的潜能：事实层面；推理层面2.总结出规律3.找到合适的字眼来描述这些性格特征4.实施和假设：睁大眼睛找到任何可能存在的规律性的东西；随时验证你做出的假设；寻找能够证实这些假设的证据；列出一系列行为模式5.自我评价性问题：帮助你形成一些假设；防止你匆忙下结论；可能会引发真正的自我反思6.随时准备好继续挖掘细节：选择正面的还是负面的自我评价问题7.与应聘者分享你针对他所做的假设我们找到佼佼者了吗我们找到佼
49、佼者了吗在每一次面试结束后，必须留出5分钟来做记录。对照面试核对清单，确定对应聘者的最终评价，并把它写在纸上。不要让任何事打扰了这项安排。做出最终决定做出最终决定1.我能想象将他们的行为表现放在未来的环境中去考虑2.做决定3.就是一种直觉，请相信你的直觉4.人无完人面试中常出现的问题晕轮效应晕轮效应晕轮效应晕轮效应类比效应类比效应类比效应类比效应诱导效应诱导效应诱导效应诱导效应首见效应首见效应首见效应首见效应投射效应投射效应投射效应投射效应反差效应反差效应反差效应反差效应达成一致?尽可能作到一视同仁?寻求支持和相反的证据?支持或反对证据必须详细而准确?与同事比较面试结果并讨论背景调查?调查要点
50、?选择调查人?需要注意的事项谢谢大家谢谢大家谢谢大家谢谢大家欢迎交流欢迎交流欢迎交流欢迎交流Annual Results 2006Annual Results 2006房地产企业高端人力资源配置管理中的几对矛盾房地产企业高端人力资源配置管理中的几对矛盾我们的探索与思考我们的探索与思考曹志东2008.03.29世界观：房地产企业人力资源管理和开发的本源回归世界观：房地产企业人力资源管理和开发的本源回归找人做事找人做事管理体系管理体系核心经理配置核心经理配置?坚决坚持“二八原则”坚决坚持“二八原则”核心制度建设核心制度建设?牵引机制牵引机制?激励机制激励机制?竞争淘汰机制竞争淘汰机制?约束机制约束