《赵日磊-轻松做绩效让员工与组织一起成长.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《赵日磊-轻松做绩效让员工与组织一起成长.pdf（210页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1 1轻松做绩效，让员工与组织一起成长盛高咨询赵日磊2012年3月29日赵日磊专业背景介绍赵日磊专业背景介绍2 2赵日磊先生赵日磊先生 现任盛高咨询集团 项目经理、高级咨询顾问（山东）赵先生是我国最早研究绩效管理的学者之一，赵先生是我国最早研究绩效管理的学者之一，从2000年开始致力于绩效管理的研究和实践，从事该领域研究已经超过10年，目前是该领域主要研究学者。目前是该领域主要研究学者。赵日磊专业背景介绍赵日磊专业背景介绍3 3业余时间，赵先生秉持“边阅读边发表，边实践边总结”“边阅读边发表，边实践边总结”的个人提升理念，工作之余不断撰写专业文章，先后在新智囊、企业管理、人力资源、新前程等专业
2、期刊发表专业文章200200余篇余篇，其中近其中近2020篇被篇被誉为学术导航仪的人大复印资料转载，代表了赵先生的学术地位和专业价誉为学术导航仪的人大复印资料转载，代表了赵先生的学术地位和专业价值。值。权威期刊网站中国知识网收录赵先生文章权威期刊网站中国知识网收录赵先生文章129129篇。篇。赵日磊简介赵日磊简介4 4赵先生是我国最早在专业网站建赵先生是我国最早在专业网站建立专栏的学者，立专栏的学者，先后在中人网、中国管理传播网、中国人力资源网、博锐管理在线、价值中国网、畅享网、世界经理人网开设专栏，在网上享有极高的人气和众多的读者群。尤其是在畅享网和世界经理人网尤其是在畅享网和世界经理人网站
3、，赵先生专栏的点击率均超过站，赵先生专栏的点击率均超过了了8080万，其中世界经理人网站的万，其中世界经理人网站的点击率点击率100100万，连续五年排名第万，连续五年排名第一。一。赵日磊简介赵日磊简介5 520082008年，赵先生出版了年，赵先生出版了绩效魔方绩效魔方-一个一个HRHR眼中的眼中的绩效管理绩效管理，作为一个阶段研究成果的总结，赵先生与读者分享了他的绩效管理理念，“绩效管理是一个持续的对话过程。”专著出版后，受到读者的好评。2007年，赵先生进入咨询行业，从事咨询顾问工作，与绩效管理的实践有了更加密切的联系，先后操作过十几个绩效薪酬的项目。最近几年，赵先生对绩效管理又有了进一
4、步的理解，研究领域深入到企业战略和运营层面，把战略研究领域深入到企业战略和运营层面，把战略执行和绩效管理结合起来，对绩效管理如何帮助企执行和绩效管理结合起来，对绩效管理如何帮助企业提升业绩，如何帮助经理实现价值有了更深的研业提升业绩，如何帮助经理实现价值有了更深的研究究。作为这一阶段的研究成果的总结，赵先生撰写了轻松做绩效，让员工和组织以一起成长轻松做绩效，让员工和组织以一起成长，20122012年将正式出版。年将正式出版。导读导读前言前言绩效管理的五大迷思绩效管理的五大迷思第一部分第一部分 战略绩效管理系统概述战略绩效管理系统概述1 1、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？2 2、绩效管理与目
5、标管理的关系、绩效管理与目标管理的关系3 3、绩效管理与平衡计分卡的关系、绩效管理与平衡计分卡的关系第二部分第二部分 如何基于战略做绩效规划？如何基于战略做绩效规划？1 1、如何进行组织梳理、如何进行组织梳理2 2、如何梳理战略目标、如何梳理战略目标3 3、如何制定绩效指标库、如何制定绩效指标库4 4、如何提取绩效指标，制定业绩合同、如何提取绩效指标，制定业绩合同第三部分第三部分 如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？1 1、基于意识和责任的绩效辅导模型、基于意识和责任的绩效辅导模型2 2、绩效辅导实战技巧、绩效辅导实战技巧3 3、如何进行绩效面谈、如何进
6、行绩效面谈第四部分第四部分 绩效考核结果的应用及工具表单绩效考核结果的应用及工具表单6 6迷思一迷思一 绩效绩效管理的管理的目的到底是什么？目的到底是什么？多数人认为多数人认为,推动推动效管理的目的效管理的目的无非无非就是就是:1.1.要拿要拿来区别来区别好好员工与坏员工（贴标签）；员工与坏员工（贴标签）；2.2.要拿要拿来来作作财务财务分配分配（调薪（调薪/奖金）奖金）依据（迟到扣钱）；依据（迟到扣钱）；7 7迷思迷思二二 绩效绩效管理的管理的对象是谁？什么才是我们要考核的绩对象是谁？什么才是我们要考核的绩效？效？个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效价价值值主主张张1.绩效是指员工的个人表现绩效
7、是指员工的个人表现2.绩效指标员工个人绩效指标绩效指标员工个人绩效指标3.绩效考核的对像为员工个人绩效考核的对像为员工个人4.多数员工绩效好，组织的绩效多数员工绩效好，组织的绩效就好就好1.组织是否能满足客户？组织是否能满足客户？2.组织是否有竞争优势？组织是否有竞争优势？3.组织财务指标是否能达成？组织财务指标是否能达成？4.组织的愿景与策略是否能达成？组织的愿景与策略是否能达成？问问题题1.员工个人绩效员工个人绩效=组织整体绩效组织整体绩效?8 8迷思三迷思三 绩效管理的指标到底是怎么获得的？绩效管理的指标到底是怎么获得的？我我们说某部属绩效不好们说某部属绩效不好,到底是指到底是指部属哪里
8、部属哪里不好不好？绩效绩效好好与与不好的不好的标准标准何在何在？1.1.人格特质？（忠诚？诚实？守时？人格特质？（忠诚？诚实？守时？积极？积极？主动？主动？守信守信？）？）2.2.行为态度？行为态度？（加班加班？迟到？迟到？工作工作态度？态度？出勤率出勤率？）？）3.3.工作工作结果？结果？（生产量？业绩？（生产量？业绩？良率良率？交期交期？客户投诉？）？客户投诉？）9 9迷思迷思四四 绩效管理到底是谁的职责绩效管理到底是谁的职责?1.1.经理经理:推动绩效推动绩效管理是公司管理是公司规定规定要我去做的事要我去做的事？绩效管理绩效管理不是主管想做的事不是主管想做的事？2.2.经理经理:我平常我
9、平常那么那么忙碌忙碌，哪有哪有时间推动绩效管理？时间推动绩效管理？经理经理都在忙什都在忙什么么？3.3.经理经理:小王小王的工作的工作表现表现不好不好，那是那是小王个小王个人人问题？问题？部属绩效部属绩效不好不好，与经理无关，与经理无关？1010迷思迷思五五 如何如何落实绩效落实绩效管理管理？许多人认为推动绩效考核，许多人认为推动绩效考核，就是要作下列三件事就是要作下列三件事:1.1.拟定绩效考核拟定绩效考核表及表及绩效奖金发放原则绩效奖金发放原则2.2.年底由年底由经理经理考核考核3.3.再发放奖金或调薪再发放奖金或调薪1111导读导读前言前言绩效管理的五大迷思绩效管理的五大迷思第一部分第一
10、部分 战略绩效管理系统概述战略绩效管理系统概述1 1、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？2 2、绩效管理与目标管理的关系、绩效管理与目标管理的关系3 3、绩效管理与平衡计分卡的关系、绩效管理与平衡计分卡的关系第二部分第二部分 如何基于战略做绩效规划？如何基于战略做绩效规划？1 1、如何进行组织梳理、如何进行组织梳理2 2、如何梳理战略目标、如何梳理战略目标3 3、如何制定绩效指标库、如何制定绩效指标库4 4、如何提取绩效指标，制定业绩合同、如何提取绩效指标，制定业绩合同第三部分第三部分 如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？1 1、基于意识和责任的绩效辅导
11、模型、基于意识和责任的绩效辅导模型2 2、绩效辅导实战技巧、绩效辅导实战技巧3 3、如何进行绩效面谈、如何进行绩效面谈第四部分第四部分 绩效考核结果的应用及工具表单绩效考核结果的应用及工具表单1212绩效管理系统是战略执行体系的重要组成部分，帮助企业分绩效管理系统是战略执行体系的重要组成部分，帮助企业分解战略目标并推动落实解战略目标并推动落实1、业务单元平衡计分卡2、支持单元平衡计分卡3、员工业绩合同组织协同组织协同1、重要流程改善2、销售计划3、资源能力计划4、预算分解规划运营规划运营1、运营回顾2、战略回顾监控与学习监控与学习1、利润率分析2、战略相关性分析3、新的战略检验与调整检验与调整
12、绩绩效效管管理理1、宏观环境分析2、行业分析3、内部能力分析4、战略定位5、战略重点制定战略制定战略11、战略地图2、战略指标及目标值3、行动方案组合4、资金预算及战略性支持规划战略规划战略23456书籍推荐：平衡计分卡战略实践战战略略执执行行六六步步框框架架体体系系绩效管理帮助经理有效规划目标，并分解落实到员工的身上绩效管理帮助经理有效规划目标，并分解落实到员工的身上，将目标转化为员工的行动，把员工的价值和企业的价值关，将目标转化为员工的行动，把员工的价值和企业的价值关联起来联起来1414 管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程事实一事实一 经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要事实
13、二事实二 经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么事实三事实三经理经理的唯的唯一价一价值在值在于帮于帮助员助员工成工成长长绩效绩效管理管理作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：完整的绩效管理是企业运营、财务预算控制和人力资源管理完整的绩效管理是企业运营、财务预算控制和人力资源管理的结合，现代绩效管理系统中，非财务因素占的比重越来越的结合，现代绩效管理系统中，非财务因素占的比重越来越大大预算预算会计会计支付支付战略战略&目标目标过程控制过程控制经营结果经营结果绩效设计绩效设计绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估管理
14、会计观点管理会计观点营运管理观点营运管理观点人力资源管理观点人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重非财务因素在绩效管理中的比重越来越大越来越大1515完整的绩效管理系统包括目标分解、绩效管理的过程控制以完整的绩效管理系统包括目标分解、绩效管理的过程控制以及结果应用及结果应用活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始P:P:绩效计划绩效计划活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时A:A:绩效诊断与改进绩效诊断与改进活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个
15、绩效期间D:D:绩效辅导绩效辅导活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C:C:绩效考核与绩效考核与 面谈面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果使用评估结果使用公司目标分解公司目标分解前期前期中期中期后期后期1616导读导读前言前言绩效管理的五大迷思绩效管理的五大迷思第一部分第一部分 战略绩效管理系统概述战略绩效管理系统概述1 1、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？2 2、绩效管理与目标管理的关系、绩效管理与目标管理的关系3 3、绩效管理与平衡计分卡的关系、绩效管理与平衡计分卡的关系第二部分第二部分 如何基于战略做绩效规划？如何基于战略做绩效规划？1 1、如何
16、进行组织梳理、如何进行组织梳理2 2、如何梳理战略目标、如何梳理战略目标3 3、如何制定绩效指标库、如何制定绩效指标库4 4、如何提取绩效指标，制定业绩合同、如何提取绩效指标，制定业绩合同第三部分第三部分 如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？1 1、基于意识和责任的绩效辅导模型、基于意识和责任的绩效辅导模型2 2、绩效辅导实战技巧、绩效辅导实战技巧3 3、如何进行绩效面谈、如何进行绩效面谈第四部分第四部分 绩效考核结果的应用及工具表单绩效考核结果的应用及工具表单1717什么是绩效？什么是绩效？1818案例分析：案例分析：A企业的绩效考核困境企业的绩效考核
17、困境某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是奖金怎么发的问题。年初的时候老板曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。但是，由于人事部在绩效管理工作上一直没有作为，一直都在拖，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，老板连基本的绩效考核表都没有见到。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？思来想去，老板还是认为一定要通过考核，把员工的差异找出来，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。在老板的强压之下，人事部群策
18、群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效管理方案。其实，所谓方案，也不能称其为方案。整个方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上级打分，会存在各自为政的现象。为了保证程序公平，人事部设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分。整个人事部前前后后忙乎了一个月，终于完成了年终考核。字典对绩效的解释：完成一个人的工作职责，履行工作职责所获得的结果。字典对绩效的解释：完成一个人的工作职责，履行工作职责所获得的结果。本课程对绩效的定义是：本课程对绩效的定义是：所谓绩效，是指员工为了支撑组织
19、的目标而采取的一系所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈确组织目标，员工的绩效无从谈案例分析：案例分析：B企业职能部门绩效考核企业职能部门绩效考核1919B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考认为职能部
20、门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。数进行分配。实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚
21、，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。什么是绩效管理？什么是绩效管理？2020绩效管理的六大环节：绩效管理的六大环节：绩效管理是一个绩效管理是一个持续的交流过程持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议达成的协议来保证来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效
22、；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。第一环节：组织梳理第
23、一环节：组织梳理第二环节：战略梳理第二环节：战略梳理第三环节：绩效考核第三环节：绩效考核指标梳理指标梳理第四环节：绩效辅导第四环节：绩效辅导第五环节：绩效面谈第五环节：绩效面谈第六环节：绩效激励第六环节：绩效激励绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？2121要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1 1、经理对员工做某事；、经理对员工做某事；2 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3
24、3、只在绩效低下时使用；、只在绩效低下时使用；4 4、一年一次的填表工作；、一年一次的填表工作；它是它是两个人之间持续的沟通过程两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。故事分享：绩效考核不是惩罚员工的大棒故事分享：绩效考核不是惩罚员工的大棒2222故事分析：故事分析：1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高、
25、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高故事：唐僧分伞的故事故事：唐僧分伞的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：
26、“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是1
27、3亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”绩效管理的四个经典误区绩效管理的四个经典误区23231、将绩效考核等同于绩效管理；、将绩效考核等同于绩效管理；2、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；3、在绩效考核工作上过于追求完美；、在绩效考核工作上过于追求完美；4、认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工
28、做某事。、认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理注重过去注重过去注重未来注重未来绩效绩效=对个人的总体感觉对个人的总体感觉绩效绩效=附加值（结果附加值（结果+行为）行为）评估等级评估等级绩效目标绩效目标凭个人判断去衡量凭个人判断去衡量以结果做衡量以结果做衡量评价表评价表价值创造的过程价值创造的过程填写大量表格填写大量表格与企业目标相结合与企业目标相结合人力资源部为主人力资源部为主直线经理为主直线经理为主人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序点状的点状的持续循环的管理持续循环的管理单向从上到下单向从上到下员工的参与员工的参与用于分配奖金或利润用于
29、分配奖金或利润有较大的调节作用有较大的调节作用？绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别2424绩效管理绩效管理=绩效考核绩效考核捡了芝麻，丢了西瓜捡了芝麻，丢了西瓜企业在绩效管理的操作中，捡了芝麻，丢了西瓜的现象相当严重，具体企业在绩效管理的操作中，捡了芝麻，丢了西瓜的现象相当严重，具体有以下五个方面：有以下五个方面：25251、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单纯强调扣罚功能；、忽视绩效管理的改善功
30、能，而单纯强调扣罚功能；4、忽视重要、忽视重要工作工作的考核，而简单追求量化；的考核，而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。、忽视过程沟通，一味强调填表打分。故事分享：绩效考核导向是员工行为的指挥棒故事分享：绩效考核导向是员工行为的指挥棒2626故事分析：故事分析：企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力故事：制度的力量故事：制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当
31、时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达，其中最严重的一艘船上个犯人死了个，死亡率高达。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督
32、官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽
33、可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。警惕表格依赖陷阱警惕表格依赖陷阱27271、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演2、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具3、解决之道：“、解决之道：“3+1”对话模式对话模式故事：俄罗斯矿山爆炸故事：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好
34、。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了”。故事分享：绩效考核的
35、作用不是界定责任故事分享：绩效考核的作用不是界定责任2828故事分析：故事分析：在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。故事：老鼠偷油故事：老鼠偷油老鼠偷油：老鼠偷油：三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回
36、到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。第二只老鼠说，“我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。2929练习练习1：请小组讨论分享，在企业操作中，经常面临哪些：请小组讨论分享，在企业操作中，经常面临哪些误区？具体表现是什么？误区？具体表现是什么？3030练习练习2：请小组讨论，目前学员所在企业对绩效管理的：请小组讨论，目前学员所在企业对绩效管理的定位一般是什么？为什么？有什么值得改进的问题？定位一般是什么？为什
37、么？有什么值得改进的问题？绩效管理人人有责绩效管理人人有责3131案例分析：案例分析：C企业的绩效分析会企业的绩效分析会C企业所有中高层干部聚集在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规了。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。老板针对这个问题发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？你说明一下。”赵经理说：“大家都知道，绩效管理并不是人力资源部一个部门的事情，主要责任人是各个部门的经理，如果部门经
38、理不重视，光靠催我们催不管用。实际上，我们一直都在催，但是各个部门都太忙了。大家也知道，现在是销售旺季，生产任务多得做不过来，所以大家都把考核的工作放下了。”“又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次申明，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，我再次明确一下，本季度的绩效考核工作三天内全部完成，下去做吧，散会。”赵经理一头雾水地回到办公室。1、总经理的职责：支持和推动、总经理的职责：支持和推动2、人力资源部的职责：体系建设、维护、工具方法提供、培训咨询、人力资源部的职责
39、：体系建设、维护、工具方法提供、培训咨询3、直线经理的职责：执行和反馈、直线经理的职责：执行和反馈4、员工的职责：绩效的主人、员工的职责：绩效的主人直线经理的绩效管理职责直线经理的绩效管理职责32321 1、绩效合作伙伴、绩效合作伙伴为了更好地履行绩效伙伴这个角色，直线经理与员工应就如下问题达成一致：公司的战略目标是什么？员工应该做什么工作？员工为什么要做这些工作，工作的意义和内涵是什么？员工的工作与战略目标是怎么结合的？如何衡量员工工作完成得好与坏？什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要掌握哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？在未来的执行阶段，直线经理能为员工提
40、供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？2 2、辅导员、辅导员在员工实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通具体、有针对性的绩效沟通。3 3、记录员、记录员为了使绩效管理过程变得更加自然和谐，直线经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。做好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。当好记录员当好记录员关键事件的定
41、义：关键事件的定义：特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；关键事例平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法情境：这件事情发生时的情境是怎
42、么样的。情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。任务：他为什么要做这件事。任务：他为什么要做这件事。行动：他当时采取什么行动。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。结果：他采取这个行动获得了什么结果。3333安妮的故事安妮的故事直线经理的绩效管理职责直线经理的绩效管理职责34344 4、公证员、公证员绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要直线暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期的辅导环节直线经理和员工进行了持续的对话沟通，到了绩效考核打分的时候，直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的绩效表现，作为公证员公证员来公证员工的
43、考核。5、诊断专家、诊断专家绩效管理的根本目的在落实公司战略目标、帮助员工成长。因此，绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线经理还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家诊断专家。绩效诊断箱绩效诊断箱3535知识知识 缺乏管理知识和经验；缺乏管理知识和经验；缺乏时间管理知识；缺乏时间管理知识；技能技能 缺乏管理技能；缺乏管理技能；缺乏商业谈判技能；缺乏商业谈判技能；分不出工作优先顺序；分不出
44、工作优先顺序；态度态度 喜欢技术工作喜欢技术工作，不愿放弃；不愿放弃；顾虑管理岗位的不稳定性；顾虑管理岗位的不稳定性；外部障碍外部障碍 工作负担过重；工作负担过重；属下员工培训不够；属下员工培训不够；外部用户的压力；外部用户的压力；故事分享：挖掘员工绩效不佳背后的原因，找到根本解故事分享：挖掘员工绩效不佳背后的原因，找到根本解3636故事分析：故事分析：我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。故事：关上你的窗帘故
45、事：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里
46、最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。绩效管理的“绩效管理的“3+1”对话模式”对话模式3737美国著名管理学家、畅销书作家肯布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。他说，“我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”“我的教学
47、事例类似于一个有效考核系统的三个组成部分：1 1、制定目标后，进行作业计划；、制定目标后，进行作业计划；2 2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；、在不断反馈的基础上完成每天的训练；3 3、当所有的作业完成后，进行绩效考核。、当所有的作业完成后，进行绩效考核。”肯布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。第一步第一步：对话绩效目标：对话绩效目标第二步第二步：对话绩效辅导：对话绩效辅导第三步第三步：对话绩效考核：对话绩效考核一个控制环节：绩效记录一个控制环节：绩效记录3838练习：请各小组讨论，目前学员所在企业的绩效管理处于什么阶段，共性练习
48、：请各小组讨论，目前学员所在企业的绩效管理处于什么阶段，共性的问题是什么？要想更好地发挥作用，需要在哪几个方面重点提升？的问题是什么？要想更好地发挥作用，需要在哪几个方面重点提升？导读导读前言前言绩效管理的五大迷思绩效管理的五大迷思第一部分第一部分 战略绩效管理系统概述战略绩效管理系统概述1 1、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？2 2、绩效管理与目标管理的关系、绩效管理与目标管理的关系3 3、绩效管理与平衡计分卡的关系、绩效管理与平衡计分卡的关系第二部分第二部分 如何基于战略做绩效规划？如何基于战略做绩效规划？1 1、如何进行组织梳理、如何进行组织梳理2 2、如何梳理战略目标、如何梳理战略目
49、标3 3、如何制定绩效指标库、如何制定绩效指标库4 4、如何提取绩效指标，制定业绩合同、如何提取绩效指标，制定业绩合同第三部分第三部分 如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？如何提升管理者的领导力，推进绩效落地？1 1、基于意识和责任的绩效辅导模型、基于意识和责任的绩效辅导模型2 2、绩效辅导实战技巧、绩效辅导实战技巧3 3、如何进行绩效面谈、如何进行绩效面谈第四部分第四部分 绩效考核结果的应用及工具表单绩效考核结果的应用及工具表单3939经理最烦恼的事情经理最烦恼的事情1.需要深入到每一个具体事务中去；2.白天的时间总是不够；3.员工太胆小，以致该决策时不决策；4.员工不明白为什么要做这些工
50、作；5.员工对谁该做什么和谁该负责有异议；6.员工给经理提供的重要信息太少；7.问题发现太晚以致无法阻止它扩大；8.员工最烦恼的事情1.不了解他们的工作好还是不好；2.工作完成很好时没有得到认可；3.没有机会学习新技能；4.发现上司对自己不满但不知怎么办；5.自己不能做任何简单的决策；6.管得过细，喘不过气；7.缺乏完成工作所需要的资源8.引入目标管理之后1.1.使主管不必陷入各种事务中使主管不必陷入各种事务中（适当管理）（适当管理）2.2.帮助员工提高掌控工作和自我决策能力帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）（员工发展）3.3.减少员工之间因职责不明而降低效率减少员工之间因职责不明