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1、战略管理的“后现代”哲学中，“后现代”意味着对理性、必然性和确定性的 反叛和解构，而不确定性催生的新的战略管理思潮强调的正 是直觉、或然和不确定性，因此也被称为“后现代”战略管 理理论。“当今世界惟一确定的就是不确定性”，在各地报刊媒 体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件 内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。世界 在因果律、规律性、确定性和必然性之外，正显现出更迷乱 却更深刻、更普遍的相对性、无序性、或然性和不确定性。在不确定性语境下，“后现代”战略管理理论应用而生。 管理不确定性将成为企业家的主要职能；正确地认识不确定 性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将
2、是企业家 必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。“后现代”之缘起在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基 本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变 量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时，战略管 理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以 最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现 最高的产出和最优的利润。然而，自20世纪70年代以来，现实世界显现出更迷乱、 更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过 程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有 鲜明的不确定性。这些不确定性会从客观不确定性、主观不 确定性、过程不确定
3、性、博弈不确定性、突变不确定性五个 方面影响企业。动荡环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。 20世纪90年代中后期，企业越来越难以保持持续的竞争优 势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理 论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未 来不可预测、系统复杂性和演化动态性为根底的“后现代” 战略管理理论应运而生。之所以称为“后现代”，是因为在 哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性和确定 性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、 或然和不确定性，因此也被称为“后现代”战略管理理论。“后现代”之关键词“后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论,
4、 目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。“后现代”战 略管理理论的主要代表人物有林德布罗姆(C. E. Lindblom). 奎因(J. B. Quinn )、明茨伯格(H. Mintzberg )、沃特斯 (J. Waters)、钱德勒(A. D. Chandler).哈默尔(Gary Hamel 吉尔斯(William Giles)等。在“后现代”战略管理理论 中，直觉、试错、应急、学习、自组织和自适应，是战略管 理的关键词。直觉哈默尔和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出“战略是 一种意图哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标，本 质上是直觉。明茨伯格曾指出：“管理领域出现的奇特
5、现象 是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识和 直觉”。管理实践也不断说明，“意图”虽然仅仅是一种直觉， 并不具体明晰，当然就更不完善，但它却扮演了 “罗盘”的 角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环 境中，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定 路线。指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的“地图” 重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的直觉质感，在意 图的牵引下，既能掌握经营环境的非线性改变，又能同时在 多维度上考虑问题，统揽全局。试错现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错 的结果，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的 对策，这些应试对策的
6、逐步积累就形成了战略。尤其是当我 们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找 解决方案成为一种不错的选择。应急麻省理工学院斯隆管理学院的奎因认为，战略是在长时 间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。 明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依 赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实 严密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具 有战略柔性。学习吉尔斯和纳匹瑞(Lapierre)认为，既然外部世界如此 复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织 学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创立出企业的战略。 通过学习尤其是组织学习，企业
7、才能应对不确定性。新世纪 以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习 是不够的，必须创造性地学习。为此，彼得圣吉(Peter M. Senge)提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心 智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼， 将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可 持续发展组织。自组织钱德勒有“组织构造随战略而改变”的观点，即企业战 略应当适应环境，而组织构造则应适应企业战略的改变。一 个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择 做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应 急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的 组织。
8、1990年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的 战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模 式一一自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新， 可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。“后现代”之颠覆式创新进入新千年以来，在“后现代”战略管理的框架下，变 革与创新仍然是特别强调的内容，不同于以往企业偏好的渐 进式变革，“后现代”战略管理理论倡导通过反梯度推移(颠 覆式创新)，实现组织的突变性变革和创新。企业在推行变革和创新的时候，往往会碰到两难抉择: 是渐进式还是突变式？是改进还是改革？大部分企业会力 主和风细雨式的渐进变革。其理由似乎很充足：企业要稳健 发展，切忌急功近利、
9、急躁冒进，应尽量防止出现大幅变化 的“巨涨落”；要稳中求变，循序渐进，稳扎稳打，步步为 营，凡事控制在平衡态，不可操之过急，否则欲速则不达, 甚至哗变。再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展 道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很 难改弦易辙。然而，以日本电子企业为例，在数字化技术中全力研究 模拟技术的索尼、松下等日本企业付出很多但却无法得到回 报，甚至因此而落败。其根本原因在于，渐进式变革是一种 从外部来解决问题的方法，如果企业的发展方向已经偏离整 体大格局，渐进变革只会南辕北辙，使问题的解决变得更加 困难。一位智者曾言，“财富永远来源于更好地突破现状、把 握未知，而非更好
10、地完善已知在转型变革期，作为企业 战略管理核心内容的变革、再造和创新，绝不是一次改进, 而是一场革命，其方式是突变式的。当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变 化，从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式。所以，必 须对企业既有的、视为当然的基本信念开展批判性审视，促 进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做 正确的事”而非仅“把事做正确”。多年以前，熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)在总结他所观察的现代经济演化特征时 指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于 颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯库恩(ThomasSamuel Kuhn）亦
11、提出“范式转移”概念，他特别强调新旧 范式之间具有不可通约性，范式的转换是一种整体性、构造 性转换；范式的改变是世界观的改变，范式一改变，这世界 本身也随之改变了。激烈的竞争环境要求企业的变革和再造要基于某一崭 新的理念而展开，而不是对组织和流程的简单修补。如企业 通过挖掘顾客的潜在需求，采用突破性技术取代原有的传统 技术，通过与市场意见领导者开展沟通和对消费者开展再教 育等方式影响市场，采取主动性营销策略，挖掘商机，创造 新的商业模式，形成新的市场格局和新的利润源。只有通过 对组织的再造，对业务流程的重建，对“零和竞争”的超越， 对新市场的开辟，企业才能产生脱胎换骨的变化。突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的 唯一出路。唯有通过突变和创新，方可实现企业从旧质转化 为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后, 就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革，置死地而后生，从根 本上使企业走出困境。因此，“后现代”战略管理理论倡导通过反梯度推移， 实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移，不像通常那样 序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平 衡发展的突变和创造性毁灭。