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1、1章前言人力资源是企业的主要资源。在企业的生产经营活动中处于主体地位，发挥着能 动作用。人力资源管理是最重要、最活跃、最具潜力的资源管理。它是企业管理的重 要组成部分。它贯穿于企业生产经营的全过程，服务于企业的总体目标。它是通过对 劳动过程中的“人”与“物”进行系统、全面的研究与分析，以寻求最佳的人事合作 组合，达到最佳的效果。随着市场经济的不断完善和现代企业制度的建立，人力资源 管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。20年来，我国气象、科技服务和产业经过艰苦的发现和探索，取得了巨大的发展 和骄人的成就，气象领域的科技服务不断扩大，探雷、防雷、防雷工程等项目积极发 展，同时，防雷市场、竞争船
2、舶的市场竞争如何提高反地雷气象服务的市场竞争力， 使其更加有效，是一个十分迫切的问题，面向各级气象部门，事业成功，关键在人力 资源开发，建立高素质的气象和排雷服务机构，是提高排雷气象企业核心竞争力的必 经之路。第5章X公司人力资源管理的对策5.1 全面提高公司管理人员的素质，树立正确的人才观X公司的管理人员要以虔诚和认真的态度，学习和借鉴中国传统儒家和成功的国 内外公司的经验，参观中国著名公司，为理论乳糖的吸出准备基地，从内心深处磨砺 人力资源管理理论、行为组织、经营理念的智慧精髓，管理心理学、智慧和企业伦理, 改变和提高自身的道德和诚信，做出自己的努力塑造像李嘉诚一样的形象，包玉刚、 雅可卡
3、等现代公司，如理性、严谨、结构化、逻辑化的性向性格。此外，作为一家公 司的主管或所有者，她必须更加重视公司的战略、知识和人力资源的利用，并因此， 公司领导必须形成正确的人才观，逐步在公司建立完善的人力资源管理体系，包括招 聘、安置、使用和挽留员工，并辅之以严格的监管规定，使公司能够合理生产人；有 效挽留员工充分调动全体员工的积极性和创造性，主要保证企业战略的实施。5.2 建立科学用人机制X公司必须建立科学的人力机制，”把合适的人放在合适的地方”，创造人才和人 才、它必须考虑到人的因素，毫无疑问，人的使用，竞争的用户，流动性，人的才能。 公开招聘外部专业人士，必须公开、公平、公正，避免任人唯亲的
4、后果。此外，*公 司应该努力改善公司的工作条件，提高员工工资和福利待遇，从各方面提高公司在人 才市场的竞争力和吸引力。此外，X公司亦应采用多元化的方法，拓展吸引优秀人才，特别是高素质专业人 才的渠道，一方面，公司要注重培养和提升内部人才，以及公司内部高素质人才的培 养；另一方面，公司应面向社会公开招聘，利用更高的薪酬福利条件，吸引高素质的 专业人才为大家服务在不同的层次和背景下提高公司的活力，从而促进其在激烈竞争 中的生存和发展。5.3 强化人力资源开发，努力提高员工素质X公司应重视员工的培训和发展，建立制度，建立健全的组织体系。针对X公司人 力资源现状，实施“素质教育”工程，制定各类人员的职
5、业培训计戈U,对全体员工进 行系统培训，确定不同的学习方式、方法各级人员的内容和标准，优先培训各级管理 人员，企业高级管理人员需要工商管理（人力资源）培训、知识更新培训，提高技术 人员和中层人员以及一般工人在相关职业、职业道德和职业技能发展方面的技能和工 作方法。5.4 重视每个个体，培养员工主人翁意识公司的灵魂是管理的焦点，人是关注的焦点。如果员工对公司的工作没有归属感, 那么就不会有工作热情，不能有很高的自觉性和参与性，所以X公司要重视和尊重每 一个员工，让员工有一种荣誉感和归属感，为了增强自我意识，要有长期的向心力和 主人翁感，这对公司非常重要。对于高素质的专业人士来说，一般来说，更高的
6、个人 目标，更强的自我意识，追求尊重和关注，如果不重视个人的企业文化，就很难吸引 和留住优秀人才。一个尊重人民、照顾个人利益的社会，把人力资源管理提高到一个 新的水平。5.5 完善公司绩效考评机制工作质量不仅取决于一个因素，还取决于一系列因素，包括激励、技能、环境和 员工机会，主要影响员工主体性和客观性，因此，为了使公司能够进行绩效评估，必 须考虑到若干因素。公司在绩效评价中面临的挑战，X公司应运用定性与定量相结合、 注重效果的原则，全面客观地评价员工的德才兼备、能力、工作表现、功绩，也就是 说，中层员工也需要对员工的从属关系等进行评估，一般来说，在公司里，由于分工 不同，对人才的评价方法也不
7、同，在通常情况下，公司必须依靠员工对公司工作的贡 献，也就是所谓的绩效考核方法。要考的指标要尽量量化。此外，公司要把工作评价 与工作态度和资历评价结合起来，实践表明，绩效评估和公司奖励制度的结合可以创 造一个良性互动循环。对公司来说，完善评估机制，发挥应有的作用，确保更好地与 薪酬激励机制融合是很重要的。5. 6完善企业薪酬福利机制工资是吸引人才的关键因素。因此，X公司应根据员工实际工作内容合理分配员 工工资，降低员工工资，提高技术工人和普通工人的工资，发展现代薪酬管理理念并 尽快从传统的薪酬管理向现代薪酬管理转变，即随着经济的发展和组织间竞争的加 剧，提高员工的福利水平可以更有效地激励员工由
8、于高工资只是短期劳动力市场供求 关系的反映，福利反映了组织对员工的长期承诺，因此，企业的福利设计必须与员工 的绩效挂钩。使员工通过自己的努力获得福利，这有利于做好员工的基本工作。此外, 福利要适当分散，打破公平分配的恶性循环，充分体现个人的价值回报；此外，企业 在设计福利方案时，必须充分了解和考虑到雇员的需要，包括通过改变就业和有效沟 通，使发展中的社会福利方案有效。第6章结论人力资源管理是公司最重要、最具活力和潜力的资源，对公司的发展起着重要的 作用，由于中小型私营公司，受其规模小、抗风险能力弱、财政困难等自身因素影响， 仅看重近期收益，专注于物质资源的开发和利用，缺乏合理的人力资源规划和管
9、理。” “人”问题已成为这些公司健康发展的主要障碍。了解人力资源管理的重要性以及人 力资源的合理管理和运用是这些公司的一项优先任务X公司是一家小型气象排雷行动公司，作为一个特殊的群体，我不得不重新调整 我的活动方向，以解决内部和外部问题中的人力资源管理问题。公司的人力资源管理 相关问题表现为人力资源管理的概念，公司的人力资源管理工作要想取得成效，必须 从上述两个方面入手。以下是我在实地调研的基础上，对X公司人力资源管理中存在的问题和应对措施 进行的一些研究然而，对该公司来说，市场前景也是无法估计的。相信只要公司的管 理人员了解管理的意义、人力资源管理的重要性，在公司随后的发展过程中，及时发 现
10、问题并及时解决，必须能够走出强大的市场竞争，做到落败在即。第2章人力资源管理相关概述人力资源管理是指根据本组织的战略发展需要和本组织发展战略的要求，预测本 组织当前和未来的人力资源需求，根据满足人力资源需求的计划为企业招聘员工，后 续培训和创造就业机会，有效的薪酬管理和科学的绩效管理，充分调动组织人员的积 极性和积极性，最大限度地发挥组织员工的潜力和创造力，为组织创造最大价值，并 在实现本组织目标的前提下实现自身发展的全过程。2.1 人力资源及其特征概述在探讨如何管理员工、提高员工工作效率的过程中，著名管理学家德鲁克首先提 出了 “人力资源”的概念。根据其定义，不同于物质资源，它可以通过持续有
11、效的激 励和培训创造出特殊的资源，大大超过物质资源的经济价值。人力资源开发的历史分析可以分为三个阶段：人力资源管理人力资源管理与战略 人力资源管理。随着国外学者的不断发展，人力资源管理理论逐渐系统化和完善。人力资源是人的知识、智力、技能和身体能力的总和。与其他资源相比，人力资 源具有以下主要特征：人力资源的形成过程是一个及时性和及时性的过程，人力资源 的性质与特定的时代特征和经济环境密切相关，人的主观能动性是人的能力改造自然 是人力资源的基本特征之一一个持续的过程需要持续的培训和教育，以充分利用人力 资源的潜力。人力资本的价值体现在其使用过程中，除非单独使用，否则无法实现其 价值。特殊的人力资
12、本，人力资本投资可以产生数倍或更多的产出回报。2.2 人力资源管理内涵人力资源管理是管理的重要分支，意味着具体的规划、组织、协调、利用科学方 法和工具对组织内部的人力资源进行监测和奖励，以优化人力资源配置和利用为本组 织的发展提供适当支助和知识的人力资源能力，在实现本组织目标的前提下确保成员 国的全面发展。人力资源管理是企业人事政策与适当管理活动的结合，主要包括招聘、培训、工 资管理人力资源管理强调以人为中心的人的尊严，强调人在组织中的重要性和不可替 代性，创造力和活力是任何资源都无法比拟的，也不能通过多种资源来实现。当前，随着人力资源管理越来越重要，人力资源对本组织发展的重要性在实践中 不断
13、得到确认。组织目标和个人目标。第3章X公司人力资源现状X公司成立于1998年，隶属于“二级气象组织”公司，是上海市南锥体气象局的 合资企业，主要从事与探雷、监测有关的气象技术服务，该公司拥有固定资产，总价 值500万美元。外汇基金的流动资金为100万元，外汇基金的流动资金为100万元。 公司拥有雄厚的技术力量，先进的设备配套，公司自成立以来，不断扩大，在巩固和 发展上海市场的基础上，积极准备开放全国市场。在快速成长的过程中，像许多反水 雷连队一样，上海泰雷电子被人才流失，最有才华的人才难成林，新管理人员重操作 轻管理，被员工不满、客户投诉，导致公司工作效率下降。X公司成立于1998年，隶属于“
14、二级气象组织”公司，是上海市南锥体气象局的 合资企业，主要从事与探雷、监测有关的气象技术服务，该公司拥有固定资产，总价 值500万美元。外汇基金的流动资金为100万元，外汇基金的流动资金为100万元。 公司拥有雄厚的技术力量，先进的设备配套，公司自成立以来，不断扩大，在巩固和 发展上海市场的基础上，积极准备开放全国市场。在快速成长的过程中，像许多反水 雷连队一样，上海泰雷电子被人才流失，最有才华的人才难成林，新管理人员重操作 轻管理，被员工不满、客户投诉，导致公司工作效率下降。3.1 公司人员构成截至2013年1月，公司现有员工260余人，其中45岁及以上员工40余人，45 岁以下员工220余
15、人，公司员工以年轻人为主，公司员工总数中有28名管理人员，8 名具有职称，占管理人员总数的29乳其中高级职称5名，中级职称3名；一36名中 层人员，5名授衔人员，占中层人员总数的14%,其中高级人员1人，中级人员4人; 技术人员，军衔48人，平均军衔1人，占技术人员的2陶员工总数一一中层职称148 人，占员工总数的0.6%公司260人中有15人，或占总数的6机表一至表一列出该 公司所担任职位的名称，可见该公司的技术人员严重短缺，技术人员和普通工人的比 例太低了。担任有关职位的人数比例不高，只占员工总数的6%。表1 X公司公司各职位的人员职称构成单位：人职位/年度总人数高级职称人数中级职称人数没
16、有职称人数管理人员285320中层干部361431技术人员480147普通员工14801147总人数26069245表2 X公司有职称人员占该职位的比例单位：人职位/年度总人数有职称人数有职称人所占比例（%）管理人员28829.0中层干部36514.0技术人员4812.0普通员工14810.6总人数260156.03.2 公司考核、培训、薪酬分配情况X公司每年平均只有大约3名员工获得认证，名额太少，公司也没有，公司每年 都会组织安全培训，主题质量培训和管理培训。主要是技术和中级管理人员。相比之 下，公司提供的培训课程太少，而且每个培训班的人数不算多。公司引入职务工资， 与2012年的平均情况相
17、比：高管每月领取8000元，中层员工月薪4800元，技术人 员月薪2700元，普通员工月薪2350元，年轻人主要从事技术工人和普通工人的工作, 工资相对较低。表1-3是2011年和2012年公司职位的平均工资水平，按表计算：2011 年，管理人员的工资是中层员工的1.8倍，是技术人员的3. 7倍，是技术人员的4. 6 倍，2012年，管理人员的工资是中层员工的1.8倍，是技术人员的4.1倍，是技术人 员的5. 2倍，而不是普通工人。公司不同工作岗位之间的工资差距并没有随着工资的 增加而缩小，从表中还可以看出，与2011年相比，2012年的总体工资状况略有改善, 但由于职位差异，以及职位级别越高
18、，工资差异对公司技术人员和普通职工的健康成 长产生了不利影响。表3 X公司2011年、2012年各岗位工资表 单位：元/月职位/年度2011 年2012 年上升幅度(%)管理人员5500700027中层干部3000380027技术人员1500170013普通员工12001350133.3 人员流失情况2011年，该公司共有337名员工，包括30名高管、39名中层员工、70名技术人 员、198名普通员工。2012年，公司亏损总数为77人，员工流失率为19%,其中，中 层管理干部的流动率相对较低，分别为6%和8%干部流动率最高为31%；总的员工流 失率为23%,由此可见，X公司的大部分损失都是由技
19、术人员和普通员工承担的。表4公司人员流失分布表单位：人资料来源:X公司人力资源部职位/年度2011 年2012 年人员流失数人员流失率(%)管理人员302826中层干部393638技术人员70482231普通员工1981485023总人数3372607723第4章X公司人力资源管理中存在的问题管理人员缺乏对人力资源管理的认识X公司作为一家私营公司，对于人力资源管理只面向下属和员工，对他们的要求 很肤浅，它只是一种鼓励或引导他们，忽视或忽视现代人力资源管理知识和技能的工 具，在此基础上，在他们的日常思维和管理行为中，允许他们在未来造成巨大的人才 流失，犯下无数的错误，如骄傲、自满、自满草率的，任
20、性的决定，只为我；心胸狭 窄，缺乏自制力；荣耀和荣耀都是他的；思辨性思维；长期性思维；战略思考迅速获 利，轻率行事；不要谈论信任；不尊重他人的思想和尊严。人们只谈血缘关系和爱情, 不信任人，害怕，他们的秘密“曝光”和肥料流向别人的领域他们很容易被招募，也 不需要被吸引。公司领导开始更多地根据自己的善恶来判断人和事，听话的人会随心 所欲地留下来。4. 2人才使用配置不合理X公司的人力资源配置呈现出一系列现象：一是建立在亲密关系和亲密关系的基 础上，不易割裂，不利于利益相关者；二是结构年资高，在公司中的职位年资高，加 入公司的时间早，时间晚，可以晋升，不利于激励年轻有才的员工；第三，年龄分配, 可
21、达到的年龄，不能提高到一定的年龄水平，不利于员工的长期激励；第四，在岗位 分配上，小学教职员工在任何职业中都必须终身从事自己的职业，而没有考虑到他们 实际上有能力利用校长的工作；第五，分配高学历，不分职位级别，公司喜欢任用高 素质的专业人才，人才流失明显，人员流动频繁，企业为员工支付替代成本和能力， 缺乏有效的员工激励，限制了员工挖掘潜力的动力，阻碍了企业核心竞争力的提升。4.3 人力资源开发不足，忽视职工的教育和培养X公司缺乏人力资源开发的保障体系，缺乏人力资源开发和管理的智能机构，人 员与工作之间缺乏联系，缺乏受教育和利用的机会，在人力资源利用方面有迅速提高 的趋势盈利能力强，有形资产重，
22、无形资产轻，使用重，准备轻，对中、中级特殊教 育院校毕业生的职业培训和后续教育没有给予足够的重视，是什么让人力资源变成了 重复使用、掠夺性使用、用油，导致员工知识更新缓慢，过时的知识结构，影响员工 能力的有效利用。4.4 员工对公司管理的参与程度低目前X公司员工参与公司管理的程度较低，首先是员工对公司的认识不强，对公 司的管理缺乏明确的认识，公司治理体系运行得有多好、有多有效；第二，雇员不明 白公司的发展理念、公司的发展和运作有多好；第三，雇员对公司的管理既不了解也 不感兴趣。4. 5员工绩效考评不规范在X公司人员考核中，考核标准不规范，不能量化，实打实考核难以奏效，一种 考核方法，公司忽视了
23、通常的员工考核或群众评议，而在领导考核的基础上，这样的 考核方法会严重败坏员工的工作作风，结果只会做表面的工作，但绝不会下真正的功 夫，此外，在评审过程中，只注重质素的考试，忽略量化，公司的评估标准没有量化， 导致评估结果失去了原有意义，简单的评估，不能真正起到激励作用。4.6企业内部薪酬福利分配不合理X公司存在着严重的薪酬差异：从CEO每月8000元到普通职工2350元不等。 这种明显的工资等级制度严重降低了员工的工作动机。低，不能充分满足员工的所有 需求。从长远来看，企业将无法留住员工。坚持公平原则，在社会保障政策上一视同 仁，一视同仁；社会保障项目是一项完全由企业自行设计的单一决策，忽视了员工的 需求，资历和资历是岗位分配的重要指标，没有真正反映员工的能力、绩效和贡献。