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1、绩效考核个人总结三篇总结是对自身社会实践进行回顾的产物，它以自身工作实践为材料。是回顾过去，对前一段时间里的工作进行反思，但目的还是为了做好下一阶段的工作。以下是为大家打算绩效考核个人总结三篇，供您借鉴。 篇一：20xx年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司20xx年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理方法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，打算进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理方法的运行状况进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理方法的运行状况;其
2、次、一些须要澄清的相识;第三、下一循环的改进建议。一、部门及员工绩效管理方法的运行状况好的变更与以往所采纳的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理方法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效管理方法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身动身，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们须要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现
3、新的改变，应刚好与下属协商修订，保证其时效性。2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理方法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效安排，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核全部员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在肯定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。3、管理者和被考核者能通过协议的形式确
4、认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较留意听取部门经理的看法，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一样;部门经理能比较留意听取员工的看法，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一样。这在肯定程度上敬重了下属的看法，激发了下属的参加热忱，同时，把考核目标告知员工，也对员工形成了肯定的压力，使他们必需主动思索如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。4、考核结束后，管理者能刚好与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能刚好与部门经理沟通，部门经理能刚好与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内
5、的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进看法，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和胜利的一个机会。这也是新方法所致力提倡的!5、一些部门和员工能根据考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展状况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能依据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。二、存在的问题1、管理者没有仔细学习部门及员工绩效管理方法。基本上，部门及员工绩效管理方法处于被束之高阁的状态，许多管理者没有仔细学习，也不情愿学习，只是习惯性把发下来的方法放入文件夹
6、，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简洁的问题，许多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理方法重视程度尚有不足!2、管理者的观念没有根本性的转变。许多管理者照旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理方法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提示或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，假如人力资源管理部没有提示，或没有组织，他们就很少关切绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。假如管理者的观念不转变，不酷爱绩效管理，仅仅人力资源管理部酷爱，我公司的绩效管
7、理体系是没有前途的!3、管理者被动应付。许多管理者不能深刻领悟部门绩效管理方法的内涵，只是把他们须要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么须要人力资源管理部多次督促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思索和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理方法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。事实上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高实力，而不在于"仪式化"的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，假如沟通工作没有做好，表格填写的再美丽也是无益的!4、绩效沟通不够充分。
8、许多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关切，不再过问，在平常不和员工沟通绩效指标的完成状况，反倒在考核的时候指责员工许多工作没有做好，使得绩效考核成了"秋后算账"的工具，这起不到任何作用!到考核的时候再去追究，只能给员工造成"考核就是为了追究过错的"错误的印象!这将给我们的绩效管理工作制造更*烦和障碍!假如管理者能在平常就绩效指标与员工沟通，就能刚好预见或发觉员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想方法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的实力，这也是最新绩效管理方法所提倡的!5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有
9、为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。6、工作标准制定的不够清晰。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清晰，没有把要做的工作"做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁"等内容描述清晰，只是简洁几个字，既无法精确理解，又无法精确考核。7、工作完成时间打擦边球。比如许多部门把全部的工作都规定为1季度末，假如按通常理解，应当是3月31日，全部工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理支配工作时间，比如第一项工作规定"1月18日前完成"，
10、其次项工作规定"1月25日前完成"，第三项工作规定"2月21日前完成"，等等。必需规定一个准确的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，许多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管理者在将来的绩效管理工作中须要加以改进的地方，希望能够引起重视!8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，好像不须要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高实力，假如每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量
11、、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个状况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是始终重复简洁的工作。不断提高员工的工作标准，员工的实力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是特别有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效!9、由于组织结构调整和人员定岗定编的缘由，第一季度绩效考核的结果没有能够得到刚好的运用，没有与工资
12、等人事决策挂钩!二、一些须要澄清的相识1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的变更，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。事实上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高实力，提升业绩。2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是协作人力资源管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确
13、的。我们在绩效管理方法里对各级管理者的职责都做了清楚的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必需仔细做好的本职工作，它事实上是人力资源管理部为各级管理者供应的一个高效管理的平台，管理者必需对这一点有一个正确的相识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。3、做绩效管理不是填写表格。许多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。"管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种
14、境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字嬉戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，恒久也到不了目的地。"这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽视它的思想。就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，假如仅仅完成表格，而不去做深化的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已!4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，常常把绩效考核标准难以
15、量化作为一个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗?这明显不是科学的看法。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是始终在等待，还是主动学习提高呢?我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。三、下一循环的改进建议1、接着转变观念。许多管理者认为绩效是人力资源管理部安排给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具;认为是额外的负担，而没有把它视为"提前的时间
16、投资"!这是管理者观念的问题，须要进一步加强对绩效管理方法的理解，接着学习员工绩效管理辅导手册，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理方法落实到位!2、仔细学习部门及员工绩效管理方法。当时，方法下发的时候就特地组织了一场针对方法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有许多管理者询问如何考核，该运用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理方法的学习还很不够，须要加强!请各位中层及以上管理者系统学习部门及员工绩效管理方法，人力资源管理部将在4月底组织针对方法学习状况的考试!3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效管理是管理者的职责所在!在许多部门经理的职位说明
17、书里，没有这一项工作职责，或者有，但不具体。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了具体的规定，假如没有，请补充修订!这一职责应主要包括以下工作内容：a)制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书;b)为员工制定职位说明书;c)为员工制定季度关键绩效指标;d)与员工保持绩效沟通;e)为员工建立业绩档案;f)按要求对员工进行绩效考核;g)将考核结果反馈给员工;h)将考核结果应用到相关人事决策中;i)帮助员工制定改进安排;j)对员工进行绩效管理满足度调查。4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核(这是导致绩效管理方法不能被有效执行的最重
18、要的缘由之一，也是解决此问题的关键所在!)。请分管副总比照检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效管理作为一项工作内容加以考核，假如没有，请在组织制定其次季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。这一部分应主要包括：a)根据部门及员工绩效管理方法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡;b)根据员工绩效管理方法的要求与员工进行绩效沟通;c)根据员工绩效管理方法的要求为员工建立业绩档案;d)根据员工绩效管理方法的时间和要求对员工进行绩效考核。5、在制定下属绩效考核目标的时候，留意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用!6、加强业绩档案的
19、管理。各级管理者应在绩效管理的过程中针对下属的业绩表现状况建立健全部门和员工的业绩档案。7、探讨第一季度绩效考核结果的运用方法，把考核结果与相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用!结束语：绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简洁的数字嬉戏，而是须要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想相识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效! 篇二：在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公允、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、
20、以考核激励工作热忱的目的，较好地完成了20XX年1-8月份的绩效考核工作。现总结如下：一、开拓创新，顺当完成各部门考核任务2023年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克服困难，主动沟通，主要完成的工作有：考核组依据各部门实际状况制定各部门绩效考核表8份;制定考核安排支配表8份;共召开考核组专题会议9次;考核结束后形成相关报告18份;对各部门日常工作状况进行督察共16次;制定了各部门目标责任状并依据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制;过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了肯定成果。悉心探讨，创新改进，合理制定各部门考核表20XX年3月，考核组先
21、后多次召开考核专题探讨会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属公司签订了工作目标任务责任状，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改看法刚好进行沟通，对符合要求的看法合理接受，结合公司实际状况合理支配。经过细致分析、探讨探讨，考核组重新修定各部门在20XX年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且比照去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满足率以及削减亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约20
22、万元左右;建议项目管理部对珑湖工地外围进行封闭性管理提出相关看法;珑湖项目部的工作重点放在珑湖样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改进看法;将测绘公司的收费任务提高到500万元，6月份，改进测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务看法、客户回访满足率等方面的要求，激励了员工的工作主动性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的精装修完成工作。扎实工作、遵循公允公正，仔细做好每个环节的考核任务考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中
23、午吃饭还没有结束，我们坚持不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等，都依据考核表仔细考核每项工作的完成状况，各个环节逐一落实，不放过每个细微环节。在扣分或者加分项目将缘由告知各部门，让大家消退疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，并做好相关笔记和照片采集工作。考核组每位人员都能够克服困难毫无怨言，尤其是到物业公司和珑湖项目部考核的时候，天气燥热，考核组坚持步行，到每个物业站和工地样板房进行实地考察，不放过每个卫生死角、绿化细微环节和平安隐患。可以说，半年多的绩效考核工作是公允公正的，是符合公司实际状况的，考核组成员
24、的综合素养进一步得到提高。成果的取得更要感谢董事长赐予的正确指导和大力支持;感谢各部门的主动协作。二、绩效考核工作存在的问题和不足绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟，在运行过程中主要存在以下方面不足：绩效考核在我公司实行时间不长，我们始终也在不断学习和探究中，从中找到最适合于公司的考核方法。首先，在第一季度的考核中，我们发觉自己的考察力度和抽查力度不够，比如有些部门在季度考核时无法收集到平常里完整的数据，个别项目评分标准不够明确，考核指标难于细化量化，这样造成在打分时衡量比较困难。发觉问题后我们考核组刚好解决问题，并且，给综合部日常工作扣分。在其次季度的考核工作中，由综合部牵头分别于四、五
25、、六月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分，发挥了较好的促进和激励作用。其次，考核组成员对各部门专业学问了解不高，对一些检查工作没有衡量的标准，没有专业理论和实践阅历做保证，所以在考核中会出现检查力度不深，问题定位不精确的状况。三、绩效考核工作的整改及20XX年度工作规划1、接着发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，接着加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人
26、，不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会，也要感谢各部门的谅解与协作。总体来说，上半年的考核工作取得了令人满足的成果，在以后的绩效考核工作中，我们有信念有决心在公司董事会的领导下，刚好收集职工看法和建议，相互沟通，做好说明、协调工作，使公司的绩效考核工作更上一层楼。最终，我代表公司考核组祝在座的各位家庭华蜜、万事如意! 篇三：绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下：一、职能部考核试行结果本次在职能
27、部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作实力评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下：l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，短暂还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部门kpi的考核。2，岗位工作目
28、标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与安排管理，所这部分考核是基本有效的。3，员工工作实力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过*度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是*度的(工作实力、合作与沟通实力、对
29、上司的支持与协作、个人的学习与自我发展实力)，并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的实力水平，这一部分的考核是有效的。4，员工工作看法评价(at)：员工的工作看法是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;
30、经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如部门tp的设计短暂无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门tp操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员
31、工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。3、相识问题依据以往考核试行阅历，部分员工在相识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的相识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。