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1、能力导向打造核心竞争力6篇(核心竞争力塑造)下面是我整理的实力导向打造核心竞争力6篇(核心竞争力塑造)，以供参考。实力导向打造核心竞争力1真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应当是一种突变的实力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择，核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不行比拟的实力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种准确的，可衡量的竞争实力，会随竞争状况而变。但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发觉错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不行能使企业走向胜利!豪华钢笔的下场克洛斯公司过
2、去的几十年来始终主宰着豪华型钢笔市场 , 80年头初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中起先受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，削减了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。不能认清不断改变的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要缘由。像经营飞机一样经营公共汽车灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子，新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相像。从这一观念动身，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动
3、出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。1994年第3季度，公司打算申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。灰狗公司的失败，是因为依据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的实力。微型车上带雨刮器的后视镜一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是靠着高质量的生产、完备的探讨开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。日本汽车市场份额的下降尽管有些不行限制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本
4、，降低了很多车型的竞争力。实力导向打造核心竞争力21产品的独特性和竞争力随着投标挂网价格越洗越低和一品两规制度执行，客户对产品挑剔性越来越高，完全独家成分的长线产品或根据一品两规要求大类剂型独特的产品（如独家口服剂型和针剂产品）越来越受到追捧和青睐。产品资源的竞争已日渐成为市场竞争的源头和重要核心之一。挖掘稀缺的重头产品资源打造特色餐厅已成为一些企业门庭若市一枝独秀的生命线。除花大代价研制全新独家产品外，也可结合企业自身的优势产品线进行系列化的延长和拓展，从现有国家医保书目或临床畅销药品中筛选用量大、厂家少、价格高的抗生素/心血管/能量药/神外/维生素/肿瘤/急救和危重病症用药等仿制或变更剂型
5、，做胜利的市场跟进替代者，如原来只有口服畅销品种的补充开发针剂或反其道而行之。人无我有，人有我优已成为一些企业的制胜法宝。在竞争日趋激烈的市场环境中，同质化强的产品往往比拼的是客户实力，客情关系和产品的品质和政策以及客户对企业的认同度和忠诚度。尤其对于后上市的企业，必需用更好的产品政策和服务争取替换已在医院占位的其他厂家同类品种。2强有力的招商队伍和客户网络客户资源是市场竞争的另一核心。一个地区产品运作的成败往往取决于客户选择是否适当。是否有比竞品更强的控标实力和更强的同类品种操作阅历和实力。建立和依靠得力的招商队伍是快速吸纳优质客户实现销售的重要倚仗，既富有阅历，拥有良好的客户基础和客情关系
6、，又能勤劳肯干，踏踏实实地作好区域内各产品销售工作。鉴于目前不少地区厂家所找的招商人员少则一两家多则三四家以上多家挂职凭爱好和以往阅历销售产品的状况非常普及，企业在开放式寻求合作的同时也要针对自身实际产品状况进行更合理的支配和落实，3市场的前瞻性和引导把控实力招商犹如布局。市场开发的实际职能主要由客户担当和完成。企业除做好供货方输送更好的产品和服务外，更要做好指挥部的头脑工作。如产品卖点的确立，学术支持，帮助分销和管理指导，阅历沟通/隐患防范以及转型产品的渠道选择和转换等。把好的阅历从点到面复制和发扬完善，刚好限制和通报出现的问题防止其他地区再次出现，刚好调整和寻求新的产品运作渠道。形成对客户
7、的增值服务。一个产品的良好运作既有可能是由企业到销售队伍再到客户和临床自上而下的一挥而就推广而成，也有可能是由个别客户在个别点上的胜利阅历反向推动在全国范围放大复制的结果。招商对企业而言是压缩利润换取效率和规模，省了自建渠道的时间和成本投入，各级客户就是企业销售的万马千军，因而与客户的沟通和互动引导相当重要。此外，企业也应更多地转向上游资源把控，刚好了解最新动态，增加对招标挂网、医保、农保、物价的把控实力，创建更好的市场操作条件。4良好的信誉和市场保障良好的信誉和与客户共同维护市场秩序，分担市场风险的保障机制是取得客户认同和许久合作的最基本条件。也是企业安家立命不宜更改的最朴实的基石。坚守了这
8、份朴实和诚信，即使企业不张扬，产品不出众，也会有更多的客户情愿选择与之成为长期的事业伙伴。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：lnnlin6188实力导向打造核心竞争力3面对WTO，打造企业品牌核心竞争力美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影。中国企业目前所具有的竞争力只能保持35年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。面对国际、国内环境的巨大改变，企业品牌的核心竞争力必需进行重新评价和创建。一、企业核心竞争力?品牌竞争力的先决条件品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与
9、成长的关键。在这种状况下，企业就要重新谛视其品牌管理策略。特殊是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必需将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必需要保持醒悟的一点。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续胜利的企业必定有其核心实力，这种实力须要开发、培育、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品
10、牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京高校光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持35年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威逼。由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，确定着企业在全球化范围内的盈利实力。要建立品牌的核心竞争力，就必需先建立企业的竞争力。成为企业核心
11、竞争力的东西必需具有独特性，根据张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律爱护；资源本身与实力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。?品牌作为一种独有的无形资产，具有特别的附加值它隶属于肯定的组织，并且有相应的专利和法律爱护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。二、满意客户须要?品牌竞争力的核心将来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以持续和长
12、久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应当是感性的，而不是理性化的。与客户培育和塑造一个感性的、富有特性色调的品牌关系须要经验这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的敬重，和客户建立起友情关系，进而赢得客户的信任；最终，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满意客户需求和维系客户关系的实力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。根据国际闻名的普华永道询问公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）实力，可从六
13、个方面来加以衡量：（1）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？（2）企业是否评估客户持续的价值？（3）企业如何定义和满意客户的期望？（4）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？（5）企业是否进行了跨部门的集成？（6）企业是否主动地管理客户的体验和感受？明显，这种实力与最终反映在企业品牌竞争力上的满意客户需求的程度是一样的。为什么品牌的核心竞争力会转向以满意客户需求程度为归宿？如今每一个竞争者都具备了仿照其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的实力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简洁，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单
14、一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不行替代性。国内刚刚起先流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣扬和市场培育阶段，部分企业已经逐步相识到CRM和品牌竞争力之间的亲密关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满意客户须要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。三、信守承诺?中国企业品牌竞争力建立的关键点如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界闻名的品牌与识别顾问公司亚太区域(Enterprise?I
15、G)的CEO?Mike?Murphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今日已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有自然的全部权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创建品牌忠诚。建立强势品牌依靠的基础就是信用。刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避开客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承
16、诺，耽于信守”。加入WTO之后的本土企业，要增加自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业嬉戏规则,这是我们企业与国际企业接轨的第一步。;?美国总统富兰克林在给一个年轻商人的忠告中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必定是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。四、管理?提升品牌核心竞争力的主要手段现代企业品牌的一个显著改变是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是改变莫测、难以限制的困难多变的市场。新的市场营销和品牌化的挑战使得企业
17、品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必定。我们看到很多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延长到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括变更企业的品牌观念，依据企业将来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内
18、还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素养，内部条件比外部条件更具确定性影响，企业依靠强势品牌获得超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业实力、资源和学问的积累。中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，确定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面须要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：我国国际竞争力在47个国家和地区中列第2
19、9位，管理水平居第36位。管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理实力的缺乏，尤其是品牌管理阅历和理论的欠缺所导致的实力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。五、专业化?增加品牌核心竞争力的路径信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。依据财宝杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是
20、四平八稳的多元化品牌。当然这经验了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年头，但是这并没有给这些企业带来满足的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等,?多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年头，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。自80年头末起先，一些闻名的公司纷纷改弦易辙，起先调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并起先了对GE的一系列重
21、大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回来专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年头，由于全球经济一体化的快速扩张，资源相对短缺，特殊是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。中国也一样。八九十年头几乎全部的企业都投入了多元化经营，如今日在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数
22、种行业。我们看到，在经验了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的阅历教训告知我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比凹凸，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增加品牌竞争力的惟一选择。六、长期发展利益?保持品牌竞争力的源泉任何企业在品牌初创期间都必需在短期和长期利益之间做出选择，当然，最志向的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，全部权和经营权的分别，会不行避开地导
23、致经营者为获得短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件风光的外套，或者说是一件奢侈品。除了从体制上根除诱因外，中国企业还应当逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发觉其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和
24、经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝合力和活力的源泉。没有肯定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工?这些因素每天都在改变，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断持续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。总之，21世纪，现代企业战略的重点在于最大限度地创建强势品牌，从而保证企业投资获得长期的根本性的利益。中国加入世贸之后，最终确定企业品牌命运的不是价
25、格，不是产品，也不是跨国竞争者，而是我们自己。实力导向打造核心竞争力4真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应当是一种突变的实力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择，核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不行比拟的实力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种准确的，可衡量的竞争实力，会随竞争状况而变。但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发觉错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不行能使企业走向胜利!豪华钢笔的下场克洛斯公司过去的几十年来始终主宰着豪华型钢笔市场 , 80年头初起，出现了不少竞
26、争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中起先受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，削减了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象，结果是灾难性的。不能认清不断改变的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要缘由。像经营飞机一样经营公共汽车灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子。新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相像。从这一观念动身，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客
27、大相径庭。1994年第3季度，公司打算申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。灰狗公司的失败，是因为依据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的实力。实力导向打造核心竞争力5什么是核心竞争力？向阳生涯首席职业规划师、中国职业规划师导师洪向阳认为：所谓个人核心竞争力，即不易被竞争对手效仿、具有竞争优势、独特的学问和技能，核心竞争力是不易被竞争对手仿照，并且是你独有的本事。假如别人也有这种本事，且比你高强，那么这种本事根本算不上你的核心竞争力。作为权威的职业规划询问机构，向阳生涯通过七年来对职场的探讨发觉，不断打造和强化核心竞争力，是职场精英们的杀手锏！在职业生涯中，我们应首先明白
28、自己的优势，并以这些优势来形成自己的核心竞争力。我们要清晰地了解，自己究竟有什么是能让挚友、同事、上级领导及周边的人值得称道的东西，而这些“东西”就是你的财宝，就是你的核心竞争力。核心竞争力犹如一把锐利的刀，利用好它便可以轻易地切开一次次机遇的口子。职场核心竞争力构成主要包括三个方面：一是精确的职业定位，二是综合实力与资源，三是超强的执行力。向阳生涯认为，综合这三大要素打造的核心竞争力，目的就是增加个人的竞争优势，让别人无法取代，成就职业生涯发展的NO.1。一旦具备了强大的核心竞争力，当面对职场裁员风险和各种职业危机时，你就拥有了主动选择或“择良木而栖”的资本，而你的职业生涯也不会因为职业机会
29、的变更而发生重大生存危机。精确的职业定位何谓职业定位？从“向阳生涯规划与职业定位系统”中不难发觉，职业定位是通过职业取向系统、商业价值系统、职业机会系统三大因素来确定你的最佳职业选择，即你最喜爱做的是什么工作？你最擅长的是什么工作？你认为最有价值的工作是什么？找到了这三个问题的答案，那么你的职业定位将会有个大体方向。人生定位是否精确，将干脆制约着个人核心竞争力的发展。薛莉，32岁，名牌高校广告策划专业，广告公司职员， 8年在同事们的眼中，我的学历、资格、实力样样出众。不仅策划案做得好，又精通财务学问，平常一些重要的公关活动，老板也常找我去助阵。本以为空下已久的部门经理职位非我莫属，结果老板却派
30、来了空降兵。给到我理由是，缺乏明确的职业定位。在老板看来，她认为我既可做策划，也可当财务，还能做大项目公关。因而对于策划部经理一职，在他看来我并不是最佳人选。对此结果我倍感不解，莫非八面玲珑、样样精通在老板眼中竟是缺乏核心竞争力？一个人的职业发展就像一棵大树，过多的旁枝很可能阻碍大树主干的生长，从而使大树失去足够的向上生长的能量。洪向阳认为，职业生涯也是如此，假如各种各样的爱好、学问、证书过多，反而减弱了原来的核心竞争力，简单导致个人职业目标的模糊。在别人眼中，简单产生“啥都想干，但没有特点，或没有一样能做到最好”的感觉。其实，薛莉最大的失误就在于缺乏一个明确的职业定位和目标，她认为的能者多劳
31、，在领导眼中却成了没有定位，缺乏核心竞争力。通过与向阳生涯职业规划专家一对一的沟通，薛莉进一步发觉了自己擅长与人沟通的巨大潜力，职业规划专家也在面谈中发觉，薛莉的沟通和表达实力相当强，亲和力好，思维反应灵敏，她自己也表示特别喜爱做与人沟通和沟通的工作，通过价值澄清发觉，薛莉虽然是广告策划专业科班出身，但她始终对其不太喜爱，因而才又转而学了财务和营销。究其内心的职业憧憬，她最终确定为大客户营销方向。半年时间过去了，向阳生涯经过后期跟踪了解到，确立了方向的薛莉从策划部调到了营销部，特地维护公司的大客户渠道，目前她已提升为营销经理，她说接下来的目标是营销总监。优秀的综合实力一般来说，职场人士的综合实
32、力包括语言表达实力、信息处理实力、解决问题实力、人际交往实力、组织管理实力、领导实力、公众演说实力等。其中还有资源问题，即个人所驾驭的学问和信息总量，达到的学历水平，以及人脉存折，即个人所拥有社会人际关系。资源越丰富，实力越强，个人核心竞争力相应也将越加强大。张小洁，29 岁，知名高校人力资源专业，合资企业HRD，任职5年从学校毕业后至今我在这家企业待了5年，从文员助理做起，去年因为前任HR离职，我从三名候选人中胜出，晋升为HR经理，说到优秀的综合实力与资源，我觉得看似简单，但要真正表现得淋漓尽致并不是件简单的事。领导和同事评价我说，之所以提拔我，是因为我亲和力好，沟通实力强，处事圆滑懂得应变
33、，与上下级关系处理得很好，可以较好地把握好公司的人际关系，并且充分发挥作用。我的前任HR经理在人力资源各方面其实非常专业，即使是每周汇报工作的PPT文档都相当规范，但他在公司就是人际关系差，同级的部门总有90%以上都不喜爱他，每逢开会，但凡是他提出的建议或看法，几乎从未被接受过，哪怕是对公司有益的，最终严峻影响到公司的正常工作，末了老板只好叫他打报告走人。众所周知，HR 主要从事的是与人打交道的工作，因此HR的综合实力及资源无疑是其工作实力中相当重要的组成部分。很强的亲和力就犹如大磁铁，能把优秀人才吸引到公司来。坦诚而让人信任的沟通就像冬日的暖茶，能留住真正的人才。快速的反应及变通就犹如CPU
34、处理器，能够化解公司内部诸多纠纷和冲突等。向阳生涯首席组织生涯管理专家马士斌指出，对于一名优秀的HR来说，精彩的综合实力和资源是不行或缺的。身边的同事看似很平常，但真正的人脉资源往往是从公司内部起先建立，因而拥有好的人际关系也是必不行少的。众所周知，HR的工作如聘请、培训、考核等都离不开公司其它部门的支持和协作，须要各种资源，这须要优秀HR应具备良好的组织协调实力，尤其是跨部门的沟通实力，否则不仅影响到工作效率，而且影响HR在其它部门中的地位。在向阳生涯定位系统中可以发觉，一个人职场胜利的大小往往与其商业价值的凹凸相关，而商业价值的参考标准除了学力和经验外，还有综合实力、资源以及天赋。张静之所
35、以能取代前任HR经理，与其表现出的较高的商业价值密不行分，因而她能够在企业中脱颖而出，成为快速晋升的职场精英。超强的执行实力所谓：“言必行，行必果”。让自己做一个时间管理的高手，看好了想好了就马上行动，不错失良机，不奢侈过多考虑的时间，在最短时间投入大量的有效行动，精彩完成本职工作，主动分担同事的工作，刚好解决困扰老板的问题，为公司创建最大的财宝。通过打造不行被取代的实力，信任你的个人核心竞争力必将不断得到提升。杨娟，26岁，某高校营销专业，服装企业销售主管，工作1年我高校毕业时通过家里的人脉进入了现在这家企业。因为是新人，缺乏工作阅历和阅历，但我有个特点，主管交代我的任何一项工作，不管难度有
36、多大，我都全力以赴去执行。记得刚入司没多久，部门总让我协同选购部同事到义乌为模特们购买参展时的配饰、装饰品。我得到工作指示后，来不及多想就随选购部同事驱车前往义乌。因为深知领导支配我协同选购的目的是为了把好风格关，所以，到达义乌后我频繁奔跑穿梭于各大商业广场之中。尽管劳碌了一天，腿酸背痛，饥肠辘辘，困乏交加，但仍因选购工作的繁琐及价价格格问题，直至晚上九点，仍有三项选购任务未完成。同事当晚打算就此驱车返回，临行前他们让我一同返沪，但我认为选购还未全部完成，于是临时确定多留一天，并就自己的确定向部门总通了电话，部门总表示认同。次日，通过近一天的奔波，我顺当完成了选购任务，并如期赶上了公司的参展布
37、置。透过这件小事，部门总对我大加赞美，表扬我执行实力强，具有优秀员工的潜质。现在一年过去了，我已从当时的销售员变成了销售主管，不仅如此我的薪水也比原来涨了几倍。同事们说，从销售员到主管，通常得用三年，而我一年就做到了，如此快速的晋升是公司有史以来的第一次。假如一个人对待任何工作都能够全力以赴，那么一旦让他从事自己最喜爱的职业，他的倍增效应将不行估量，顶极就业力专家闫岭分析说。从杨娟淡定的表述中我们不难看出其有别于常人之处。什么是执行力？杨娟的故事就是最好的佐证。假如企业里能多有几个像杨娟这样的优秀员工，在接到工作任务后能先专心去做，在执行中同上级沟通当前面临的困难和所须要的资源匹配及支持，信任
38、企业定会是另一番景象。核心竞争实力是职业人士生存的利器，是体现个人商业价值的重要依据。向阳生涯提示，无论你在哪家企业任职，也不管该企业是否知名，作为职业达人必需知道自己将来的发展方向和职业目标，并不断积累和提升自己的综合实力，加强执行力的培育，才能成为在某个领域不行被他人替代的优秀精英。实力导向打造核心竞争力6一、科大精算项目回顾作为一位保险精算老师，我见证了科大精算项目从零到现在的几乎全部发展历程。我曾经是一个旁观者，现在是一个主动的参加者。从5月我校11位精算考生首次赴上海复旦高校参与北美精算考试起先，我始终在思索科大靠什么和别的精算院校竞争。生存与发展基本上是一个始终不断思索的问题，更多
39、困扰我们的是生存的问题。当我在看到科大2位精算毕业生首次在平安保险公司、美国友邦保险公司上海分公司精算部如愿找到精算工作的时候，终于稍稍松了一口气。到目前为止，我校毕业的精算考生中大约70%（未精确统计）出国接着深造，专业主要为统计学和精算学，也有部分毕业生仍旧在攻读物理专业，其中4人已经在美国最闻名的跨国保险公司和精算询问公司工作（硕士毕业）。国内有7人在保险公司精算部工作，6人（包括2位在校的硕士探讨生）获得北美精算学会的准精算师资格。通过前3门课程（按之后的新考试体系折算）而在国内没有从事精算工作的毕业生，在我的印象中只有2人。从5月到201月，我校先后有11位本科生获得北美精算学会为原
40、课程100设立的奖学金，占全球同期获奖总数的36。其中数学系的周浩波同学在本科期间就通过了全部准精算师课程，据说现在已经在太平洋安泰保险公司负责精算工作。以前我校每次大约20人参与北美精算考试，今年5月我校有63人参与精算考试。短短数年间，在各方面条件特别艰苦的条件下，科大精算项目基本上获得了国内外的承认，有了一席之地。我最近始终在思索，科大的精算教化原委能走到哪一步？科大的精算考生靠什么取得胜利？美国友邦保险公司的大力资助，系里老师们的开拓性工作和教学，精算中心的日常管理，这些都是必不行少的条件。但我认为最起确定性作用的是，科大精算考生的基本素养，以及由此培育的特别强的学习实力。记得1993
41、年，当时我还在数学系读本科（4年级），首次在方兆本教授给“金融与保险”大专班的课堂上听到了“保险”这个名词。95年下半年，我们4位刚起先攻读概率论与数理统计专业精算方向的硕士探讨生，在吴耀华教授的带领下起先探讨“actuarial?mathematics（精算数学）”。那时的情景我至今还记得清清晰楚，我们在探讨到年金这一章的时候，总觉得不是那么顺畅，好象缺点什么。正好碰上复旦高校翻译的现代保险精算译丛出版，我们发觉缺乏利息理论相关的学问，回头又花时间探讨了一段利息理论这本书。当我们讲到责任打算金这一章的时候，发觉以前对人身保险的相识是不够的，又回去探讨了“life?insurance（人身保险
42、）”的部分章节。我系先后有方兆本、胡太忠、吴耀华等教授讲过精算方面的课程，其间中国人寿安徽省分公司的卢兴祥先生也在系里兼过几门保险精算课程，缪柏其、韦来生等教授还从事过北美精算考试的培训工作。我从硕士探讨生起先尝试开设一些保险精算课程，虽然对专业没有透彻的了解，但还是试图讲授这些课程。硕士毕业后留校特地从事保险精算的教学。可以说，我到年才起先找到教学的感觉，才起先发觉自己逐步对保险精算有了一些较深化的相识。总之，科大精算方面的师资和别的精算院校相比是有肯定差距的。精算中心的指导思想是适应国际精算发展的趋势，努力培育既具有精算学背景，又具有统计学以及金融学背景的高级复合型专业人才；坚持“本科生/
43、探讨生/博士生/业余培训模式”开展精算的教学与探讨，充分敬重同学的特性与选择，坚持资格考试与正常教学分别的原则，面对全校选拔精算考生，激励师生跨学科发展。这些原则的确贯穿在整个日常管理活动中。它和友邦的资助仅是外部的必要条件，但二者都有一个共性的地方，那就是以人为本，学生是全部工作的核心，友邦的全部资助几乎都用在考生的身上了，至于支付给老师的额外酬劳仅占微小的比例。其间，我们面临两次机遇与挑战，后者应当占的份量更大一些。1995年，北美精算学会调整了考试课程的设置，准精算师课程由以前的11门调整为15门，从偏数学、概率统计的测试发展到包含资产负债管理、精算实务的课程体系。统计与金融系自95年成立并招收首届“保险”专业本科生，稍后又开设了“精算”方向辅修。课程是根据教学安排一门接一门往下开设，97年科高校生首次参与北美精算考试，2次之后就有学生冲在课程的前面了，成了领跑者。只有自学一条途径解决考试的问题，培训也主要局限在微积分与线性代数、概率论与数理统计这两门基础课程上。基于数学系数模竞赛的培训阅历，我们也起先尝试让通过的课程的考生担当培训工作。这一关算是挺过来了，考试成果还不错，居于各考试中心的前列。科大考生一般3次就考完了11门，到2000年1月，我校大约有20人通过前11门课程。