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1、2023年绩效考核工作总结范文3篇2023年绩效考核工作总结范文3篇本文书目2023年绩效考核工作总结范文某公司绩效考核状况工作总结乡镇绩效考核工作总结绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就起先着手对绩效考核管理方法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了主动的改进看法，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内起先正式的推行。一、XX年绩效考核工作完成状况在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公
2、司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一样，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的探讨，最终在XX年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部管理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，
3、项目经理进行了绩效管理学问的培训。XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理学问的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面学问积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在肯定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一窍不通。因此对管理人员进行绩效管理学问的培训是特别必要和有效的。第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核管理方法和指标中存在的问题，集团公司确定对集团公司总部中层及以下管理
4、人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由干脆上级依据下级的季度工作安排，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考核指标考核。考核程序根据绩效考核管理方法进行。在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗忘。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽视了项目部在进入施工场地，但未正式起先施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了项目部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。从4月份起先，整个集团公司的绩效考核工作正式起先。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为
5、一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要根据规定的时间进行考核评分并且完成果效面谈，形成员工季（月）度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期起先的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都赐予肯定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了惩罚。7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既驾驭了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深化到各项目部，具体了解分公司对项目部
6、绩效考核的推动与指导措施，项目部对绩效考核的相识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并支配当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份起先，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够刚好地完成果效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。二、绩效考核中存在的主
7、要问题经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了肯定的成果。首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。其次，员工行为与企业目标一样性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作安排、岗位说明书来制定的，个人的工作安排又是在集团年度安排和部门工作安排指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最起先的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地根据既定的安排仔细地完成工作，逐步变更了原来“要我干”和“等着干”的工作看法。最终，由于绩效考核周期的缩短，
8、使绩效工资的发放比以前刚好了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更刚好。绩效考核是一项技术性比较强，困难程度比较高的一项工作。比照战略要求XX年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作仍旧存在不少的问题。详细表现在：（一）接受心态方面虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。许多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会
9、产生抵触心情，并且人为地去调整考核的结果。（二）指标方面1.项目部考核指标设定过于志向化参加指标制定的人员中，有实际项目部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往考虑的都是志向状态，忽视了许多在施工实际状况。例如，竣工验收刚好性，结算？等项指标，从志向化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应当刚好进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时，担当施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。2.有些指标的可操作性不强绩效考核中，有些指标所须要的数据很难获得，难以计算出精
10、确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公允。3.考核指标选取覆盖面不足某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面赐予的考核不够。集团公司的发展必需要提升集团公司的管理实力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应当通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。4.指标说明不够清楚指标说明是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用。但有些指标说明并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于说明不清，导致大家理解不一样，出现了数据上的不统
11、一，影响了绩效考核的进度。5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有劝服力的分数。（三）评分方面绩效考核的评分应当严格根据预定的计算公式，由干脆上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分干脆领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是根据个人的主观推断，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。（四
12、）绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中一个必不行少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹特别明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。（五）绩效考核推动方面有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少安排。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注意结果的工作，更不是一个只须要进行填表的工作。这项工作须要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核
13、工作缺少安排性，只是根据方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正根据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深化的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己须要完成的一项工作任务，完全没有相识到是一种管理的方法和手段。三、XX年绩效考核工作重点新的一年的绩效考核工作即将起先。XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部强壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。（一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因
14、此XX年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的改变，工作业绩好干脆表现在绩效工资的增加上，还有许多间接的利益也在不断地体现，公司XX年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。（二）调整指标，使指标与实际工作更契合一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍旧有多余的指标和遗忘的指标。在XX年管理人员，
15、尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标说明和计算公式，尽量削减定性评分的模糊说明，让考核者的评分有据可依，评分更简单也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的实力。（三）严格检查，使绩效面谈发挥作用绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行肯定程度的惩罚，并且在下个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。（四）建立制度，敦促各部
16、门各分公司切实推动绩效考核工作应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动安排就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否根据预定安排实行了相应措施；发觉预定措施无效时，是否刚好进行了调整；调整过后是否进行了刚好的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未根据制度规定进行，要刚好予以订正与惩处。（五）敏捷支配，实行同岗位不同指标的考核方式XX年对项目部是实行整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对
17、个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素养和工作实力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但详细担当的工作内容并不完全一样，技术困难程度也不一样，担当的责任也轻重不同。在XX年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。（六）落实到位，做好绩效考核结果的运用绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理方法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。XX年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。X
18、X年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作主动性、主动性和创建性。从而提高整个集团公司的战略执行力。XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况刚好精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一样性，为集团公司战略落实供应强有力的支持。某公司绩效考核状况工作总结2023年绩效考核工作总结范文（2） | 返回书目绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，57月份人力资源部在三个职能
19、部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下：一、 职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作实力评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下：l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，短暂还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kp
20、i的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部门kpi的考核。2， 岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与安排管理，所这部分考核是基本有效的。3，员工工作实力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支
21、持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作实力、合作与沟通实力、对上司的支持与协作、个人的学习与自我发展实力），并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的实力水平，这一部分的考核是有效的。4，员工工作看法评价（at）：员工的工作看法是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决
22、方法试行中存在的主要问题：1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如部门tp的设计短暂无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部
23、门tp操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。2、 沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。3、 相识问题依据以往考核试行阅历，部分员工在相识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是
24、走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的相识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下：1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系；2.通过引导培训，逐步的导入考
25、核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路工作
26、目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时起先进行前期的培训与引导工作。l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效
27、管理系统。乡镇绩效考核工作总结2023年绩效考核工作总结范文（3） | 返回书目为加强机关行政效能建设，改进机关作风，提高公务人员的主动性、主动性和创建性，提高办事效率和行政管理水平，依据中华人民共和国公务员法、中组部、人事部公务员考核规定（试行）（中组发XX2号）和新平县机关工作人员绩效考核方法（试行）（新发XX24号）文件精神，*乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：一、开展绩效考核的基本状况（一）开展前期调研为确保绩效考核工作的顺当实施，XX年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深化站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式
28、方法进行具体调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。（二）成立领导小组为加强绩效考核工作的组织领导，XX年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺当推动。（三）制定考核方案在仔细调研的基础上，乡党委、政府明确岗位安排和岗位职责，细化岗位指标，XX年12月10日刚好召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。XX年12月15日制定了*乡绩效改革实施方案（探讨稿），12月1
29、5日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求看法和建议，仔细借鉴和接受群众和职工所提的看法和建议，最终经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自XX年1月1日起实施。*乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员（共26人），不含乡党委、人大、政府主要领导；事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员（乡党委、人大、政府主要领导除外）在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金；考核方式为按季度考核；考核方法以百分制考核（加分另计），按岗位职责划分为公共职责和详细岗位职责，并结合出勤和
30、领导交办的工作完成状况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。（四）全面组织实施XX年1月起，乡党委、政府根据职工通过的*乡绩效考核方案，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来确定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，实行竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织探讨确定，对个别的岗位实现轮岗沟通任职，全乡16个股级岗位全部调整充溢了人员，做到人人有岗位、人人有职责。二、XX年一季度绩效考核工资安排状况XX年4月1日至5日，乡领导小组比照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并根据考核分值计算出个人的一季度绩效
31、工资，通过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资4XX元，平均人均兑现1500元，最高绩效工资1700元，最低1200元，绩效工资差距不大，主要缘由是一季度许多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。三、绩效考核中存在的问题和不足一是考核指标难于细化量化，特殊是工青妇等群团组织突出；二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满意不了岗位的职责要求；三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有看法。四、下一步工作准备和看法建议一是完善绩效考核工作日常监督检查；二是全面细化、量化指标，依据指标定分值、定工资；三是加强痕迹管理。建议：一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，
32、出台相关的考核内容，由乡镇干脆来执行考核；二是县委、县人民政府能拿出肯定的考核嘉奖资金，加大嘉奖的力度。人力资源部门绩效考核工作总结2023绩效考核工作总结（4） | 返回书目绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下:一、 职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作实力评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通（）过最终的数据收集与分析,客观地
33、讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下:l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，短暂还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部门kpi的考核。l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底
34、就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与安排管理,所这部分考核是基本有效的。l 员工工作实力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作实力、合作与沟通实力、对上司的支持与协作、个人的学习与自我发展实力)，并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的实力
35、水平，这一部分的考核是有效的。l 员工工作看法评价(at)：员工的工作看法是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题：1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系
36、相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如部门tp的设计短暂无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门tp操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。2、 沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个（）人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与
37、员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。3、 相识问题依据以往考核试行阅历，部分员工在相识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的相识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个
38、很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下：1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系;2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：以人力资源部牵头，
39、自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时起先进行前期的培训与引导工作。l 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。