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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 某集团公司绩效考核方法附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热忱,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的 顺当达成,特制定本绩效考核方法；一、考核对象 公司全部部门及员工（总经理除外）；二、考核内容和方式（一）考核时间：每月 1 日至 31 日；（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 确定绩效工资发放比例和具体金额；10作为绩效考核工资,依据当月工作绩效考核结果,其中, 年薪制员工考核工资标准为：年薪 12 80 10；置业顾问考核工资标准为：基本工资10；（三）考核内容：员工本人当月工作完成情形及综合表
2、现；（四）考核方式：实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定；即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中,总工程师的考核结合分管副总看法）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司供应相关参考依据；三、考核流程由制定工作方案、执行工作方案及工作考核三部分组成,详见下页图表 1；制定工作方案 执行工作任务 进行绩效考核1、员工制定月度工作方案 1、员工考核：员工自评、（详见附件 1）,交部门负 部门考核,最终由分管领责人审定；导审定（详见附件 3）；2、部门负责人制定部
3、门月 2、部门考核：部门自评、度工作方案 （详见附件 2）,互评,分管领导考评（详交分管领导审定；见附件 4、5）3、分管领导部门负责人 3、高管考核：由公司总经员工进行有效的沟通；理执行（详见附件 6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通；图表 1 四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果 考核结果以分数确定,最终转换为及基本标准如下（图表 2）：A、B、C、D 四个等级,以分管领导最终评定为准；各个等级对应分数A 级：超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成果优异；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - -
4、- B 级：全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成果良好；C 级：基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成果一般 ,偶有工作失误；D 级：未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成果较差或有重大工作失误；最终考核分数 等级98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩方法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100发放,并按本人当月考核工资标准的 10另行发放嘉奖工资；当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10,各部门原就上不超过 1 人；（2）考核结果为 B 级：绩效工资按 10
5、0发放；（3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60发放；（4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资；考核中过程中, 当月考核等级为 D 的,留任原职查看； 累计达到两次的,转为试用员工； 累计达到三次的,赐予解聘或辞退；年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的,依据其实际工作情形,赐予适当惩戒；此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评比、年终考核和奖惩的重要参考依据；（二）对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情形 （ 70）、执行力（ 10）、下属督导力 （5）、工作失误和安全事故 （5）、自律力（5）、团队精神（ 5）；2、考核方法对部门的
6、考核采纳部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准；3、考核结果和奖惩年终,公司将依据各部门全年总体表现情形,评比优秀部门,并依据公司当年效益情形,赐予部门适当奖励；对于年终考评较差的部门,公司将依据实际情形,赐予部门负责人降职、降薪或解聘处理；五、考核执行程序（一）方案制定和返回：1、员工月度工作方案：由员工制定 员工月度工作方案表 （详见附件 1）,交部门负责人审核后返回员工；2、部门月度工作方案：每月 28 日,部门负责人制定下月部门月度工作方案表（详见附件 2）,交分管领导审定后返回部门；3、方案制定各阶段,应进行必要的沟通；（二）考核、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评、
7、部门考核、分管领导评定三个部分组成；（1）员工填写员工月度工作考核表（详见附件 3）,交部门负责人考核；（2）部门负责人考核完毕后,交分管领导评定；（3）考核各阶段,应进行必要的沟通；2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成；（1）部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表（详见附件 4）,对其他部门月度表现进行评议,并交公司领导,作为对其他部门考评的参考依据；（2）部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表（详见附件5）,交分管领导评定；（3）考核各阶段,应进行必要的沟通；名师归纳总结 3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表（详见附件6）,交公司总经理评定；第 2 页
8、,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 4、汇总：每月（三）结果反馈5 日前,各部门将员工考核和部门考核汇总后,交分管领导评定；（1）每月 8 日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；（2）综合部依据考核结果填报员工月度考核汇总表（详见附件7）,并于每月 10 日前交公司领导审批；（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部；（4）考核人依据实际情形和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效；（5）年终, 综合部将填报 员工年度考核汇总表 （详见附件8）和部门年度考核汇总表 （详见附件9）,经公司领导审批后,
9、反馈至各部门；六、其他事项（一）考核人员应坚持实事求是,客观公平地进行考核；被考核人认为考核结果严峻不符合事实的,可以 向综合部或有关领导提出申诉；经调查属实的,报公司领导同意后,可赐予订正,并对相关责任人进行处 理；（二）本方法经公司总经理批准后,于 2006 年 8 月起执行；（三）本方法由综合部负责说明；附件 1：员工月度工作方案表年月部员工工作方案表姓名：工作方案内容岗位：填报时间：年月注日序拟 完 成 时估计资金备号间（万元）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 43 页精选学
10、习资料 - - - - - - - - - 19 20 21 22 23 24 25 小计部门负责人审核签字：备注： 1、本表由员工制定,部门负责人审核,作为员工月度考核参考依据；2、本表随员工绩效考核表一起上交；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 2：部门月度工作方案表年月部工作方案表填报人：拟完成时间估计资金（万元）责任人年月注日序 号工作方案内容备1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批：名师归纳总结 备注：本表由部门负责人填报,并于每月28 日前交分管领
11、导审批；第 5 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 3：员工月度工作考核表年月员工工作考核表部门：姓名：岗位：考核时间：年月备日序号员工月度工作考核内容考核分数评定分数注自评分部门评分1 月度工作完成情形月96 及以上月度工作优秀,责任感、协作性、纪律性特别强度8095 月度工作良好,未显现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪大事综2 6079 月度工作合格,基本未显现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪大事,但偶有不本月超额完成工作：合足表现60 以下月度工作较差,工作拖踏、敷衍、协作不力,产生肯定的不良影响3 小计员本月未完工作及情形说明（
12、缘由、进度、资金使用情形、拟完成时间等）：4 工自评5 部总体表现（日常表现,优秀工作及需改进工作）：月末考评得分（加、减分,3 分）：门考评6 公公司领导看法：最终评定分数（结合部最终评定等级（签名） ：司门 意 见 及实 际 考核 情领况）：导评定名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 备注： 1、员工填写“ 自评分” 栏,部门负责人填写“ 部门评分” 栏,公司领导填写“ 评定分数” 栏；每月 领导审批；5 日前,由部门负责人将部门考核结果交公司2、员工考评得分月度工作考评得分70 + 月度综合表现得分30,以公司领
13、导最终评定为准；公司领导核准：部门负责人审核：附件 4：部门月度互评表名师归纳总结 部门负责人签字：分值级别_年_月_部互评调查表填报时间：年备注月日第 7 页,共 43 页序号考 核 内 容评分内容及标准评议部门及分值及评分区间1 团 队 精 神A 90 100 部门员工工作准时周到,与相关部门协作、协作良好B 60 89 部门员工工作比较准时周到,与相关部门协作、协作较好,有时显现拖沓2 自律力C 059 部门员工工作严峻拖沓,与相关部门协作、协作较差A 90 100 能以身作就,遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守B 60 89 自身能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律3
14、工 作 失 误C 059 自身不能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律A 90 100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 和B 60 89 月度显现稍微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）安 全 事故C 059 月度显现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）备注： 1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评判,作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考；2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交；附件 5：部门月度考核表_年_月_部考核表部门负责人签字：权重绩效级别填报时间：年月日考核人签字：
15、备注序号考 核 内 容评分内容及标准自评分考评分及评分区间部 门 计名师归纳总结 1 划 工 作70% 0-100 90100 部门月度方案工作、周会布置工作完成情形（按实际工作完成比例评定相应分数）第 8 页,共 43 页目标A 能特别准时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或支配2 执 行 力10% B 6089 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或支配中意度C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或支配不力,常常因自身缘由拖沓工作3 下 属 督5% A 90100 能准时有效地对下属进行督导,关注下属工作结果,准时供应相应资源或和谐总体能有效
16、地对下属进行督导,明白下属工作状况,对下属工作能准时供应应有帮B 6089 导 力 满助意度C 059 对下属工作状况不清晰,放任自流4 工 作 失5% A 90100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）误B 6089 月度显现稍微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 和5 安 全 事5% C 059 月度显现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）故A 90100 能以身作就,遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守自 律 力B 6089 自身能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律中意
17、度6 团 队 精5% C 059 自身不能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律A 90100 部门员工工作准时周到,与相关部门协作、协作良好B 6089 部门员工工作比较准时周到,与相关部门协作、协作较好,有时显现拖沓神C 059 部门员工工作严峻拖沓,与相关部门协作、协作较差备注： 1、自评分为部门对当月工作的自我评判,仅作为分管领导评分参考；2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分；3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交；附件 6：高管月度考核表_年 _月高管人员月度考核表名师归纳总结 姓名：评判项目岗位：填报时间：年月日第 9 页,共 43 页序号评分标准定义评分范畴实际得分备注
18、1 执行力依据公司目标,能有效规划部门的工作；A级：90-100 能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现； 带动遵守公司各项规章治理B 级：60-89 （30）制度,并积极推动公司各项制度的执行2 下属督导力（部门内宣扬、 对下属提出具体的遵守要C 级： 0-59 求）能有效指导分管部门负责人业务工作保A级：（20）证公司目标的实现； 能有效调动分管部门90-100 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 员工的工作热忱, 并制造良好部门工作环 境,实现公司人性化治理的目标B 级：60-89 C 级： 0-59 3 计划力具全局意识, 方案全面有系统；
19、 能依据公A级：90-100 司总体目标, 恰当适时地分解所辖部门工B 级：60-89 （30）作目标, 提出、 调整工作方案, 并适当分4 团 队 协 作权,以达成部门目标；C 级： 0-59 参与和支持团队工作,积极推动团队目标A级：90-100 的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；B 级：60-89 情愿与他人共享体会和观点,采纳合适的（10）方式表达不同看法； 与同事和协作部门保C 级： 0-59 持良好的合作关系A级：90-100 5 自律力能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其B 级：60-89 （10）它治理制度, 为人正直, 以公司利益为重C 级： 0-59 名师归纳总结 6 其
20、他其他加 /减分项目1-10 分第 10 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 最终评定分数及等级：备注：本表由高管人员填写,并于每月 8 日前报公司总经理审批；附件 7：员工月度考核汇总表_年 _月员工月度考核汇总表填报部门：姓名填报时间：B 年C 月日被考核人备注序 号部门考核等级D A 签字1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
21、26 27 小计名师归纳总结 1、奖惩标准： A 级： 100发放,并加发工资总额的10； B 级： 100发放； C 级： 60发放； D 级：不第 12 页,共 43 页备 注予发放；2、本表由综合部依据员工月度绩效考核结果填写,在相应栏目位置打“ ” 即可；3、员工本人不签字的,以考核结果为准；4、本表在每月10 日前上交公司领导审批；填报人：审批：- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 附件 8：员工年度考核汇总表_年度员工考核汇总表填报部门：姓名月度考核等级3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 填报时间：年月注日序号部门年被考核人备度1 2
22、 评 定 等签字级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 名师归纳总结 16 小计第 13 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1、本表由综合部依据依据员工月度考核汇总表填报,在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、 B、C、D）即可；备注2、员工本人不签字的,以考核结果为准；审批：填报人：3、本表在年终总结前1 周上交公司领导审批；附件 9：部门年度考核汇总表 _年度部门考核汇总表填报部门：月度考核等级3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 填报时间：年备月日序号部门名称年注度被考核部门1 2 评
23、定 等负责人签字级1 2 3 4 5 6 7 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 9 10 11 小计1、填报依据员工月度考核汇总表；说明2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、 C、D）；3、部门负责人未签字的,以考核结果为准；名师归纳总结 填报人：审批：第 15 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 某集团绩效考核方法总就 第一条 目的 为了调动员工的积极性,使员工能为集团的战略目标连续地努力并不断地作出应有的奉献,特制定本方法；原就 本方法就是牵
24、引员工奉献使之符合企业的战略需要；它表达简洁、有用、可操作、可扩充；假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作才能和工作态度,不能反映在业绩上的才能和态度是无 效的才能和态度；主管具备考核评判下级的才能,否就主管就要离开岗位；组织治理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效治理委员会；部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本方法考核对象是企业中、基层员工；方法 考核以目标治理方法为主,辅以关键大事法和强制比例法；绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务；业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI （Key Per
25、formance Index ：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标；基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标；部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标；设计原就及意义指标设计要少而精,一般在3 项以内,按重要程度设置不同权重；少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出,使其主要精力紧紧 环绕企业战略目标,克服工作中分不清工作重点的毛病；中意类指标 中意类指标分上级中意度指标和协作者中意度指标；上级中意度指标它是上级 （绩效治理委员会和直接主管）对下级工作情形的主观评判；它包括中期述职报告、才能运用、 工作态度和帮助职责 主管赐予不同权重；
26、（业绩指标之外工作职责）完成情形四类二级指标,可以由第十二条 上级中意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的治理,实现治理的“ 精耕细作”；增加考核的全面性, 使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成；增加适度的主观评判,简化考核操作,防止指标过于讲究细化的考核迷信；使各级主管明确自己的治理职责,强化职位权力,提升主管的治理才能；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十三条 协作者中意度指标它分为针对主管的内部客户中意度指标和针对基层员工的团队同事中意度指标；内部客户中意度指标是
27、针对部门主管的中意类考核指标；它是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要服务对象）对该部门的综合评判；它包括服务的质量和服务态度两类二级指标,由考核者赐予不同权重；团队同事中意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的中意度评判；它主要包括合作意识和工作才能两类二级指标,由部门主管设定统一的权重；第十四条 协作者中意度指标设计的意义内部客户中意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限,规范治理行为； 提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评判的权重可以提高某些关键部门在肯定时期内的重要程度,从而实施战略目标牵引；团队同事中意度
28、指标设计的意义：强调团队精神； 加强员工之间的正式沟通,形成一种一种良好的工作氛围； 激发适度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者,明白对手可以提高竞争的质量；第十五条 绩效考核指标小结绩效考核指标第十六条集团业绩类指标内容第三章集团指标体系财务类指标、 人力资源类指标、主要包括： 决策支持与治理类指标、行政事务与治理类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的运算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条 集团中意类指标内容主要包括：上级中意度、协作指标；上级中意度主要通过述职报告的综合评判来完成；名师归纳总结 - - - -
29、- - -第 17 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十八条 中期述职报告部门和同级公司、 工厂主管对考核其工作的总体回忆,强调对工作过程的描述,由绩效治理委员会集体评定；分为通过和不通过两挡,对通过述职者赐予肯定的考核分值；第十九条中期述职方式2030 分钟）,评委及听众提问（1015 分包括撰写述职报告,登台进行述职（一般钟）,对述职报告及演讲行为进行评判；其次十条 中期述职内容 目标承诺陈述（量化指标、完成情形） 主要业绩行为分析（胜利事项分析、提炼体会） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进
30、要点与措施 才能提升要点及方法 要求得到的支持与帮忙 目标调整及新目标的确定其次十一条协作指标主要是对被考核者的团队意识,责任包括内部客户中意度和团队同事中意度两个二级指标,心,反应速度等指标的考核；业绩考核过程其次十二条 考核指标的制定原就全部考核指标的设定必需在绩效治理委员会统一领导下进行,接受委员会的指导和审查,全部需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行；考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程,不存在没有配套资源的考核指标；其次十三条 部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中,KPI 分解指标由上至下安排,通过上下级（绩效治理委员会和部门主管）正式沟通后确定；部门业绩指
31、标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送,各部门供应 3 个以上的职责目标, 通过上下协商, 原就上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标；绩效治理委员会依据战略要求确定各项业绩指标的权重；（上级有必要对下级说明权重安排的原就）签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份,绩效治理委员会授权代理机构人力资源治理部门保留一份；其次十四条个人业绩指标制定程序落实到每一个基层员工,经过上下由部门主管依据已经确定的部门业绩标准进行分解,级（主管和员工）的沟通最终确定考核指标；主管对各项业绩指标安排权重；签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和人力资源治理部门保留一份；其次十五条
32、 上级中意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作才能、 工作态度和帮助职责完成情形四类二级指标安排名师归纳总结 权重,但中期述职报告分值不得低于总分值的70%；对下级进行必要的通报和说明；第 18 页,共 43 页其次十六条内部客户中意度指标制定程序内部客户的确定： 被考核部门列出全部需要服务的内部客户部门,由绩效治理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户,一般考核部门不要超过三个； 考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标安排权重；将考核指标的权重及考- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 核要点通报被考核部门；其次十七
33、条 团队同事中意度指标制定程序由部门主管依据部门战略确定,类似于内部客户的确定,考核者一般不超过 3 个,对内公开；由部门主管对合作意识与工作才能两类二级指标制定部门统一的考核权重；考核者对被考核者通报考核重点；其次十八条第五章考核方法的辅导考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导；其次十九条 考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、方面的培训辅导；预算方法、 目标实施的监控和业绩面谈技巧等对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导；第三十条 目标实施的监控与指导各级主管必需将监控目标的实施进度和执行情形作为自己的主要职责；通过设定里程碑和关键掌握点
34、可以有效检查目标的执行情形,并且对显现的新情形要准时进行处理；要对下级进行常常的指导,促进其才能的提高,使目标的执行更加顺当；考核成果统计第三十一条 数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计；各类主观评判的中意度指标依据关键大事法进行考核,即考评者的评判分值必需有关键大事作为支持,关键大事要有记录；考核者在考核终止日之前 第三十二条 数据的统计3 日内报绩效治理委员会的执行部门；主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计；数据结果按强制比例分布进行统 计；主管考核成果按强制比例分为 部门主管的相应等级；A、B、C、D、E 五级；依据以下比例强制分布,确定出等级
35、A B C D E 项目强制比例10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成果按强制比例分为A、 B、C、D、E 五级；依据主管考核等级,依据以下比例强制分布,确定出部门员工的相应等级；员工等级A B C D E 主管等级名师归纳总结 A,B 20% 25% 35% 10% 10% 第 19 页,共 43 页C 15% 20% 30% 20% 15% D,E 10% 10% 35% 25% 20% - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第三十三条 业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果,实现业绩的连续改进和提高,形成良性的业绩治理循环有至关重要的意义
36、；提前对主管进行业绩面谈的技巧培训,内；第三十四条 投诉与申诉将业绩面谈的成效评判计入上级中意度考核指标之以在业绩面谈之后, 对自己的考核成果有异议的员工可以进行业绩投诉；有异议员工可以向主 管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部门和上级主管在一周内赐予明确答复；投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并答应重新运算复核,如有错误进行修改；对于主观评判结果,一般不答应查阅；但以下情形例外,被考核者的等级为考核中的 D 级 和 E 级时,被考核者要求查阅结果,考核者必需出具关键大事记录,并作出认真说明；考核成果调整 第三十五条 对于照实的考评,结果不予更换；对于不实的考评,要对考评者赐予纪律
37、处分；业绩考核分 值的全局性调整只有在绩效治理委员会正式决议通过后,才可以谨慎进行；第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金安排和股份嘉奖的必要依据；是干部选拔重要依据；分析员工的考核成果结构,用作对员工的人力资源开发；作为历史资料归档存放,可以用作人力资源的争论与分析；附就 第三十七条 说明和修订 本考核方法由集团人力资源部说明和修订；绩效治理体系设计员工通用项目考核表名师归纳总结 编号：考 核要 素任职人：年标准月日第 20 页,共 43 页考 核项考 核 内 容自评加、扣分考核小 组考核得分目分职业道忠于职守喜爱本岗位工作4 工作素养喜爱集体,敬重领导,协作支持工作4 团结精神
38、关怀他人,团结协作4 德（ 20）工作态业务学习钻研业务,勤奋好学,要求上进4 服务态度对内、外用户服务周到、热忱4 遵守制度遵守公司规章制度4 度（ 20）出勤情形满勤4 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 工作积极性对高标准做好职务范畴内的业务的热忱4 工作成工作责任性完成本职工作的连续性和责任性4 工作和谐性与同事、上司合作的情形4 完成任务有否完成任务的具体方案支配10 成本意识努力削减时间、物质上的缺失8 创新才能提出改进工作的建议情形5 果（ 32）其他管特别成果给公司在某方面解决重大问题5 培育人才参与培训或对他人进行培训4 能源治理节省能
39、源（水、电等）3 设备治理爱惜设备,保养好3 财务治理节省开支,精打细算,遵守财务制度3 理（ 18）物资治理按方案领用物资,节省,杜绝铺张3 安全防火安全防火意识强,能主动做好工作3 方案生育严格执行方案生育政策3 总 计100 治理者综合才能考核表被评估人 评估人被评估人职务 评估人职务被评估的时间范畴 自年/月/日: 到年/月/日: 进行此次评估的日期 年/ 月/日: 评估步骤 : 单独填写此项评估 ,不需要和任何人进行争论填写完毕 ,注明本人姓名和职位 ,以及被评估人的姓名和职位 ,独立发送给总部人力资源部 ; 人力资源部汇总的评估分数和评估看法 ,临时作为内部审核参考看法 ,上交总部的首席执行官 ,不向被评估人进行反馈假如有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的看法请在以下的挑选中打勾注明你的意愿：可以记名形式_向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式_向被评估人反馈此评估表的内容肯定不行以_向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的看法及其结果高度保密名师归纳总结 综合才能5-特别优秀； 4很好；3合格称职；2需要改进； 1不称职第 21 页,共 43 页- - - - - - -