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1、精选优质文档-倾情为你奉上XXXXXXXX公司信息部项目管理制度（草案）（2012年9月）编写人编写日期审核人审核日期专心-专注-专业目录第一章 总则1第一条前言1第二条概述1第二章 定义1第三条适用范围1第四条人员职责解释2第五条名词解释2第三章 项目过程2第六条项目的立项2第七条项目的启动4第八条计划5第九条执行6第十条控制7第十一条扫尾7第四章 整合管理8第十二条项目章程8第十三条配置管理8第十四条管理计划9第十五条监控进度10第十六条整体项目变更11第五章 范围管理11第十七条项目初步范围说明书11第十八条工作分解结构12第十九条范围核实12第二十条范围控制12第六章 计划与进度管理1
2、3第二十一条计划管理13第二十二条进度管理13第二十三条计划变更管理14第七章 沟通管理14第二十四条沟通规划14第二十五条信息发布15第二十六条绩效报告15第八章 质量管理15第二十七条质量规划15第九章 人力资源管理16第二十八条人员规划与选拔16第二十九条人员招聘16第三十条人员培训16第三十一条人员的考评17第三十二条人员激励17第三十三条团队建设18第十章 采购管理19第三十四条设备采购19第三十五条功能外包19第十一章 风险管理19第三十六条风险识别与评估19第三十七条风险的防范19附件一 信息化项目立项申请表21附件二 信息化项目方案及报价内容细则24附件三 信息化项目供应商及方
3、案评价表26IT项目管理制度（VER:12-09-07）第一章 总则第一条 前言贯彻公司以科技为先导，以市场为龙头的科技创新发展战略，提高企业竞争力，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二条 概述在部门构架的基础上，遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第二章 定义第三条 适用范围1. 硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。2.
4、 软件工程：凡公司自行开发及外包合作软件项目，包括OA系统、电子商务软件， ERP等。3. 综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。4. 其他应该实行项目管理的工程。第四条 人员职责解释1. 规划管理部：承担PMO（项目管理办公室）的职责，从公司整体信息化建设规划的角度出发，对所有IT项目进行集中协调管理，协调各项目之间的沟通2. 项目实施部：其成员承担PM（项目经理）的职责。在项目的整个生命周期内，对项目进行把控3. 服务支持部：项目跟进、项目上线后的服务支持，以及项目完工验收后的文档收集整理等工作4. 系统运维部：配合项目经理进行软硬件环境的准备和维护工作第五条 名词解释第三
5、章 项目过程第六条 项目的立项1. 内容通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。2. 任务u 提出立项申请、进行可行性分析u 确定项目经理u 项目跟踪u 项目签约3. 立项审批流程程序：规划管理部先向信息部部门经理提出申请，由信息部会同业务部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由主管副总审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。流程：提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）立项项目编号4. 可行性分析的内容u 价值（预计可节省人力物力财力，或可提高工作效率）；u 公司工作流程能否支持；u 公司
6、资源能否支持；u 预计签约时间u 影响项目成败的因素；5. 立项报表信息化项目立项申请单（见附件一）第七条 项目的启动1. 在项目的启动过程中，规划管理部需要尽早选定项目经理。项目经理的选拔，通过规划管理部指定、自荐、互荐产生。选拔办法主要为：对于无候选人的项目，由规划管理部权衡部门的人力资源情况及整体信息化建设的规划，按照项目集的管理指定项目经理并报部门经理批准。对于自荐、互荐候选人多于2人情况时，规划管理部根据本项目的特点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。仍多于2人时，组织部门所有项目经理进行讨论。然后根据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名投票
7、选择。2. 在明确项目经理后，规划管理部需要安排项目经理尽快完成项目章程、初步范围说明书的起草。并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档的签署3. 部门经理及规划管理部有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为项目经理创造会议讨论见面机会与关键用户和业务领导相互熟悉。4. 规划管理部同项目经理协商确定项目成员的最终人选。在项目的用人上，规划管理部及项目经理有建议权，项目成员有抗辩权，部门经理有最终决策权。5. 由规划管理部组织项目团队的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目成员的主要职责。项目的目标和意义。并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目的正式启动会议。6. 部门经理
8、及规划管理部对新项目成员现有工作扫尾和移交工作的安排，同项目成员原所在项目的其它项目经理做出安排指示与协调。确保项目成员尽早专心新的项目。7. 项目经理组织召开项目正式启动会议。第八条 计划1. 项目经理需要根据部门经理的要求和信息部项目管理规定编制项目管理计划方案2. 项目经理需要编制整体滚动计划，每周至少更新一次。每周的部门例会时间向部门经理汇报。除例会外，如有必要，部门经理可要求项目经理专门进行项目汇报3. 每个月底需要制定下个月的详细工作计划，并召开月度工作汇报会议4. 部门经理根据项目经理的项目管理计划方案、会议记录、月底工作汇报材料、整体滚动计划检查工作的实际开展。对有违反相关规定
9、的，对项目经理做出违规（1分）、警告（2分）、通报批评（5分）、记过（7分）、记大过（8分）5个处理等级。如果部门经理认为项目经理无法胜任的，有权提前及时撤换项目经理。待具体奖惩制度出台后参照执行。第九条 执行1. 项目经理要随时监控项目的进展情况，与相关业务部门以及项目成员保持良好的沟通和配合2. 项目经理每周应该召开一次例会，对项目的问题、进度等事项进行讨论和明确。形成会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导3. 项目经理对项目成员的人天工作情况有权确认分数预估值，有权要求项目成员详细分解人天数，有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询。4. 项目经理可以根据项目管理规定对项目成员
10、做出违规、警告、通报批评、踢出项目团队共4个处理等级。对于要求踢出项目团队的情况，如果项目经理强烈要求，部门经理必须满足项目经理的要求。但项目经理需要拿出适当的应对项目变更的对策，尽量减少因为人事变动对项目的冲突。5. 项目经理如果不认可接受项目成员任务的拖期，项目成员的拖期记录将不可更改。如果项目经理认为项目成员该任务的拖期属于合情合理，是自己估计不准。需要以书面或邮件的形式向部门经理建议作罢，并抄送给相关领导。项目经理的建议作罢权，在绝大多数情况默认为生效，除非部门经理提出异议。6. 项目经理需要根据项目成员的表现，在月度工作总结与计划汇报会前，对所有项目成员（包括自己）的态度表现和实际绩
11、效进行主观评分和评语，对客观的工作量汇总统计与拖期情况进行客观统计，形成一份项目成员月度绩效报告表。该表每月提交给规划管理部和部门经理。7. 部门经理需要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台和自己的检查后，对项目经理本月工作进行书面的评价与提醒，并接受项目经理的疑议回复。第十条 控制人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾，项目经理应该自行确定预防措施和纠正措施。规划管理部负责把控项目的进展与整体构架是否冲突。没有影响的，由项目经理自行解决，认为自己可以处理的，可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理。如果认为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求规划管理部、部门经理和
12、业务领导的帮助和支援。如对整体信息化构架产生影响，必须上报部门经理和业务领导。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追究项目经理的责任。第十一条 扫尾项目经理需要为整体项目交接做好提前的准备和部署工作。1. 项目经理应该有效组织项目的内外部验收工作，给自己的项目管理工作画上圆满的句号。2. 开发人员在项目中有研发任务的，需要在项目结尾时，进行提取和推广3. 项目经理需要将配置管理的相关内容向服务支持部进行移交第四章 整合管理第十二条 项目章程项目章程是记载项目有关信息的最高权威文档，也是项目一切运作的基本依据。在项目启动前后，项目经理需要在业务领导和部门经理的指导下，按照IT部项目章
13、程的基本格式尽快完成项目章程的撰写，并主动交付相关领导签署。在项目章程中将规定，某些项目管理规定，因为各方面客观原因，项目经理无法做到的，项目经理需要提前向部门经理申请暂时减免失效。经部门经理书面（邮件）同意的管理活动要求，部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的依据。如果未能申请，部门经理根据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时，项目团队成员不允许借以任何理由和借口。第十三条 配置管理1. 项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、代码、各类文档等均需要有需要得到统一记载和及时更新。2. 项目活动中的有关重要邮件公文等同样需要进行整理归档。3. 根据部门管理要求，需要
14、使用VSS管理的内容，必须纳入VSS管理，并遵守部门有关VSS管理的下载、上传和更新要求。4. 项目经理需要特别注意代码、文档、程序的版本管理与分发5. 配置管理的责任人是项目经理，项目经理可以另行委托具体经办人。相关管理要求在未指明项目经理可以另行委托具体经办人的，均必须为项目经理自己亲力亲为，下不赘述。第十四条 管理计划1. 项目经理需要使用有效的工具或手段对整个项目团队进行周与日工作计划的管理2. 项目经理需要在项目启动前后，制定项目的整体滚动计划，并得到部门经理和业务领导的审核确定。3. 项目经理需要每个月对项目的整体滚动计划进行更新调整，并反映在详细的双周滚动工作计划中，向部门经理和
15、业务领导披露项目的计划变动以及进度异常情况和自己制定的预防与纠正措施手段。4. 项目经理在识别到对项目整体计划有重大影响的事件时，需要及时制定预防或纠正措施。并将相关情况以正式邮件公文向部门经理、规划管理部和业务领导汇报。5. 项目的管理计划方案是项目经理管理项目的最重要的基本工具。项目管理计划方案可以根据项目的大小详略不同。项目管理计划方案在项目的启动会议之后，项目经理需要尽快编撰提供给部门经理。其中的内容是体现自己的具体施政方针与办法，也是部门经理检查项目经理工作是否正常展开的重要依据。6. 项目的管理计划方案应包括但不限于以下： 具体管理范围 管理进度 管理质量 过程改进 人员配备 沟通
16、管理 风险管理 变更管理 配置管理 里程碑的清单 进度的基准线 质量的基准线第十五条 监控进度项目经理监控的内容包含项目在启动、计划、执行、控制、结尾等各个过程中的所有活动。监控的目的是及时发现问题，从而制定预防与纠正措施。遇有重大情况寻求部门经理与业务领导的资源协调和业务指导。第十六条 整体项目变更在项目启动前后，项目经理与项目成员以及规划管理部和业务使用部门分管领导将就项目章程中记载的信息和初步范围说明书中记载的内容，编写需求分析说明书，由使用部门签字确认。当项目经理识别到范围变更、项目成员人事变动等一切由于客观原因，与项目章程初步范围说明书中有冲突或者与原先制定的质量与交期等指标有出入（
17、包含提前或延期两种情况）的重大事项时，项目经理需要以邮件公文的形式向部门经理和分管领导汇报，阐述原因和应对策略。第五章 范围管理第十七条 项目初步范围说明书项目的初步范围说明书，记载了项目的目标、验收标准与方法、项目的边界、项目的要求和可交付成果、项目的制约因素、项目的假设、初步的组织结构、初步识别的风险、进度里程碑、大致的工作分解结构。大型项目由部门经理提出，规划管理部明确需求，初步范围说明书由项目经理单独撰写。没有明确要求的，初步范围说明书的内容要求，项目经理可以归入项目章程中，合并编写签署。第十八条 工作分解结构工作分解是项目经理分工以及监控进度的重要依据。没有全面详细的工作分解，项目活
18、动就会陷入迷惘之中。在有初步的范围之后，项目经理需要立即组织项目成员以及关键用户对项目进行工作分解穷尽。项目经理应该进行良好的分工，让所有项目成员明确知道任务的情况以及涉及自身具体的任务安排。第十九条 范围核实根据初步范围说明书，通过需求分析制定出来的需求分析说明书，交由关键用户和分管领导签字确认。第二十条 范围控制项目已经确认范围外的功能原则上一概不增加。项目经理私下答应或者默认增加的额外功能由项目经理自行负责和消化。范围的变更需要项目经理要求用户提请项目变更申请，申请可以是邮件公文的形式，但是项目经理需要备份。申请需经业务部门和规划管理部同意，报部门经理同意之后交由项目经理。如果规划管理部
19、认为范围的变更不会影响到进度的基线、质量的基线，无须进行项目整体变更的操作，项目经理备案纳入项目中。如果项目经理需要进行项目整体变更，由规划管理部组织相关部门重新协商人员、质量、成本等指标相关问题。第六章 计划与进度管理第二十一条 计划管理部门经理审核批准项目经理的整体计划，并由规划管理部负责监控项目经理的计划制定与调整。计划变更从而导致项目整体的变更的，项目经理要申请并得到部门经理的批准，并在自己的周报和月度工作总结中有所反映。项目成员应该服从项目经理的计划安排，并根据项目经理的要求，细化自己的计划任务与步骤。项目成员对项目经理的计划有异议的，应该通过各种渠道与项目经理沟通。在沟通无效的情况
20、下，项目成员认为有必要的，可以直接向部门经理反馈。项目计划根据“三天冻结”的原则，即周一下班前发出，冻结周二、三、四；周四发出的，冻结周五、六和下周一的原则。项目经理和项目成员尽量减少或抵制内外部的干扰对三天刚性计划的执行。部门经理或规划管理部因为跨项目协调认为有必要调整三天刚性计划的，可以同项目经理协调。第二十二条 进度管理项目成员对于自己的任务完成情况要实事求是的反映，项目经理有责任抽查检查项目成员所完成任务的完整性和真实性（特别是敏感性任务和重要任务）。项目经理对进度的拖期情况要有敏感性，善于协调项目成员做各种补救措施。遇有影响到项目质量、交期等基线的，一定要及时向部门经理预警和提出自己
21、的解决办法。第二十三条 计划变更管理因范围变更或者人事变更等原因，造成质量、交期、成本等重大变更的，项目经理需要履行项目计划变更的相关操作。项目经理需要更新计划基线，修改初步范围说明书，重新修改项目整体计划报部门经理审批。并召集项目成员做计划变更的专题讨论会议，落实应对策略。项目内部的，不影响到大局的计划变更，项目经理至少需要使用邮件公文的形式向项目成员做出计划变更的要求和原因。切忌随意使用口头形式频繁变更项目成员的在手任务。第七章 沟通管理第二十四条 沟通规划项目经理应该明确项目的所有相关人员、需要获取信息的等级和频率制定自己的沟通规划策略。对高层领导，可以在在月底、阶段性结束或者重大变更时
22、进行邮件通报。对用户，可以将需求、会议记录、访谈备忘等文档进行邮件通报，并确保所有相关人员在指定的地方可以共享。除了正式公文汇报、月度汇报外，项目经理，需要定期或者不定期的有主动意识找部门经理口头汇报工作，讨论相关难题。第二十五条 信息发布对于会议通知、进度和成果信息，可以使用OA、邮件或手机短消息，部门阶段性成果，用户手册等可以考虑使用OA系统进行发布。第二十六条 绩效报告 项目成员的月度绩效报告 月度的项目总结与计划 阶段性评审 个人的项目总结 项目经理对项目成员整体绩效评估 需要细化第八章 质量管理第二十七条 质量规划项目经理要保证自己项目的文档的便捷性、稳健性、功能性有自己的规划，并把
23、这些规划记录到自己的项目整体计划表中。项目经理需要主动联系对应的测试人员测试功能。项目经理可以考虑将需求分析说明书改造成测试计划，要求测试人员的测试报告。项目经理放松这方面要求的，自行承担责任。项目经理无法协调到测试资源的需要及时向部门经理反馈。如果项目较小，项目经理可以向部门经理申请免除。在项目基本完成后，项目经理可以要求测试人员按照用户手册来进行整体集成测试。整体集成测试，不可缺少。第九章 人力资源管理第二十八条 人员规划与选拔项目经理对项目成员的人选有建议权。如果项目较大，需要外聘人才或者提前储备人才的，如果项目经理已经指定，部门经理需要将工作交由项目经理负责，部门经理协调和审核把关。第
24、二十九条 人员招聘如果招聘人员指定进入某个项目，由项目经理初试，初试不合格直接淘汰。部门经理复试。有经验人员的相关薪酬由部门经理和人力资源部协商确定，新毕业大学生统一按照公司管理规定执行。第三十条 人员培训项目经理需要协调资源，对自己和项目团队成员进行相关业务知识培训。培训要有相关的计划和管理要求，确保培训有效果项目成员在某些功能和技巧需要统一或者提升的，项目经理需要协调安排相关IT技能的培训。项目经理认为外部的某个培训适合项目团队成员的，可以主动关心，出具相关详细资料向部门经理申请。第三十一条 人员的考评1. 部门经理考评项目经理2. 项目经理考评项目成员3. 项目成员对项目经理工作或布置任
25、务和技术路线或者方略有意见的，可以和项目经理沟通，仍然无效的，可以找部门经理反映。不允许当面与项目经理进行恶劣性质的争吵（可以激烈讨论，注意区分性质），否则无论是否在理，项目成员均至少记录违规一次。4. 项目经理对部门经理考评认为不合理的，可以在周例会中提出。未能调整，依旧有意见的，可以向主管副总反映。不允许当面与项目经理进行恶劣性质的争吵（可以激烈讨论，注意区分性质），否则无论是否在理，项目成员均至少记录违规一次。第三十二条 人员激励1. 项目经理是项目的第一负责人。对于成功结束项目，并且经过程规范检查员和部门经理考评认为合格的项目经理，将接受项目基金的10%的额外奖励。2. 项目经理的额外
26、奖励。获得奖励的前提除了项目完成时的项目文档和移交外，部门需要组织项目经理按照固定格式让项目成员和相关用户对自己的组织、计划、控制、协调的能力进行评述。作为项目经理将来获得新项目的重要文档依据。如果评述不合格，则无法获取。如果合格则可以。3. 项目奖励分为团队奖励和个人奖励。团队奖励为项目奖励预算的30%。个人奖励为70%。4. 项目经理有权在征求团队成员的意见基础上，来决定如何将团队奖励用于自己团队的团队建设上。团队奖励严禁直接派送或等同于现金派送的行为，也尽量减少吃喝方面的行为。建议选择积极健康活泼的团队活动来增进团队成员之间的了解。部门经理为保证团队奖励用于团队建设的适用性，对团队奖励发
27、放形式有审批权。5. 个人奖励由项目经理根据每个团队成员在项目中的表现上报个人奖励标准，由部门经理审核后，报主管副总批准后发放。个人奖励在项目成功完成后发放。在项目结束前因个人原因辞职或被公司除名的员工没有奖励。第三十三条 团队建设项目经理需要特别重视自己团队的团队建设。既要重视自己与项目成员的人际关系也要重视项目成员之间的和谐。项目经理也要利用一些机会与关键用户增进友谊，为互相间的良好沟通做好基础。项目结束后，部门经理会要求项目成员在自己的项目总结中会对项目的团队建设进行评分，对项目经理的领导、组织、计划、控制、协调、沟通等管理能力进行评分，以此作为项目经理绩效考核标准之一。第十章 采购管理
28、第三十四条 设备采购项目设备采购由项目经理做出具体建议方案，上报部门经理审批后，交采购部门执行。第三十五条 功能外包如有自建项目需要外包的情况，由项目经理做出具体建议方案、周期、预算等，报部门经理审批。第十一章 风险管理第三十六条 风险识别与评估项目经理在初步范围说明书应该列出自己项目可能会遭遇的风险以及风险的灾害程度。第三十七条 风险的防范项目经理将风险的防范对策内容作为项目的附注。如果风险有变化或者对策有变化的，项目经理应该在整体工作计划或者月度工作计划中有所披露。附件一 信息化项目立项申请表填表人填写日期项目名称XXXX业务管理系统需求部门营销中心项目负责人张三项目预算（万元）一、现有信
29、息化基础及与项目的关系二、项目主要目标三、项目主要内容四、其它分析五、预算组成（软硬件配给初步预算）六、涉及部门及原由七、已接洽的供应商序号供应商名称联系人联系电话邮箱网址1234需求部门负责人意见签字 日期信息部意见（内容较多可另附附件）签字 日期总经理审批签字 日期备注：以上需填写内容不得为空，如果没有内容需填写无。附件二 信息化项目方案及报价内容细则信息化项目备选供应商提交的方案及报价需包含以下内容：一、项目方案内容细则1、为满足需求，系统所能提供的功能介绍。2、系统硬件配给要求。3、系统数据库类型，比如SQL SERVER、Oracle等。4、系统采用的程序语言，比如C#、Java等。
30、5、系统采用的架构，比如C/S、B/S等。6、系统运行环境，比如可独立运行、需要其他系统支持等。7、系统的实现方式，比如定制开发、成型产品等。8、系统接口能力支持性。9、系统二次开发支持性。10、供应商的概况。比如成立时间、现有员工规模、注册资金等。11、供应商有无本地化服务。12、与此项目相关成功案例简介。13、此项目所能提供的实施人员人数。14、此项目所采取的实施方式，比如驻点式实施、流动式实施等。15、项目实施思路。16、项目实施周期，需分阶段说明。比如实施阶段、培训阶段等。17、项目实施周期所采用的时间计算方式，比如是否包含星期六、星期日；每天工作开始时间及结束时间等。18、项目采取的
31、培训方式，比如驻点培训、远程辅导等。19、项目验收与项目实施的间隔期。20、项目验收后的系统维护方式及内容。 二、项目报价内容细则1、系统费用。如果系统费用中含有按照用户数收取的费用项目，需要列明每个用户的费用及建议此次项目的用户数及此后每增加一个用户所需费用。如果系统费用中含有按照使用功能收取的费用项目，需要列明每个功能的费用及此次项目所需要使用的功能及此后每增加一个功能所需要的费用。 2、实施费用。 3、培训费用。4、项目实施过程中的二次开发费用。5、项目验收后的维护费用及收费方式。比如每年年底支付、每年年初支付等。6、项目验收后的二次开发费用及收费方式。比如先支付再开发、先开发再支付等。
32、附件三 信息化项目供应商及方案评价表项目名称 供应商名称 填表人 填写时间 评价指标权重否决条款评分系统功能性（30）满足需求13不能满足某项需求易用性2扩展性3特殊需求满足程度7无法满足某项特殊需求获取数据的方便性5合计30软件设计（10）数据库类型2非主流数据库技术性能1接口能力2体系结构2编程语言2非主流编程语言界面友好1合计10硬件配置（4）服务器配置要求2可拓展性2合计4实施策略（15）实施思路7实施周期4实施支持能力2用户培养2合计15供应商评价（11）信誉度2公司成立时间不足两年本地支持能力1行业经验2企业规模2供应商位置2已合作1已接洽1合计11供应商支持（20）技术和用户培训4安装支持4实施过程支持4系统扩展升级4二次开发支持4合计20成本分析（10）初始投入成本2用户数拓展成本2功能拓展成本2全周期成本2投资保护2合计10总计100备注：1、“软件设计”指标项、“硬件配置”指标项及“二次开发支持”指标项由信息部人员填写。2、如其中有满足否决条款的评价结果，请在以下表格中说明否决原因。否决条款原因