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1、1价值管理的艺术价值管理的艺术 【ICXO.com 编者按】对价值的追求和利用是人类永恒的活动，而对价值的管理却相对滞后，本文以组织为基点，通过对价值管理的原则、对象、方法、意义作了一些简单的分析和归纳，尝试着提出了一个粗略的框架供参考。 西汉的经学家刘向在其名著说苑权谋中记载了这样一则寓言：有位客人去探访一家主人，看见他家灶上砌了一个很直的烟囱，靠近烟囱的地方还堆积着很多的柴草。这位客人就对主人说：“你应该把烟囱改造成弯曲型的，柴草要搬远一点，不然的话，将会引起火灾。 ”主人听了，不以为然，默不作声。过了不久，他家果然失火，乡里邻居纷纷跑来救火，幸而把火扑灭了。事后他宰牛摆酒，答谢帮忙的邻居
2、。凡是那些被烧得焦头烂额的人都请上席坐，其他救火的人也按功劳大小排定座次，但那个劝主人把烟囱改造成弯曲状的客人却没有被请来。假如主人听从客人的劝告，就用不着破费杀牛摆酒宴的钱财，也根本不会发生这场火灾。这则著名的寓言“曲突徙薪”1和其它如：“拣芝麻丢西瓜”的俗语、寓言“买椟还珠”等都反映了古人对事2物价值的一些认识，有些认识在今天依然具有现实意义。不要以为这仅仅是则寓言，笔者就曾经历了与之极为类似的一幕，并引发了对价值问题的思考。人类对于价值的追求和利用是永恒无限而不遗余力的，而对价值的管理却与之极不相称。一般来讲，价值是一个关系范畴，它是客体对于主体的意义或效用，也是主体对利益、效用程度的衡
3、量尺度。因此我们可以认为在组织范围内，价值管理就是：根据组织的目标远景，管理（领导）者对价值的驱动因素和实现环节进行规划、控制和协调，使之符合组织目标要求的管理活动。它是主体把握客体的意义和观念活动，价值管理的意义在于：促使人们对价值问题的关注与思考，揭示价值逻辑，构建价值评估体系，规范价值取向，更合理地开展价值追求活动。价值管理应遵循以下的原则：1、目标与规律的统一原则，目标是价值活动的内在动因，是首先考虑的问题。但目标不能违背客观规律，否则会受到客观规律的惩罚；2、知与行的统一原则，知与行是活动中的两个不同层次，二者缺一不可。知而不行与行而不知都不能使问题得到根本解决；3、冲突与和谐的统一
4、原则，价值冲突是客观存在，不可避免的。而允许各种正当的价值追求的存在并尽量兼顾各方的利益和选择是各方价值实现的最合理途径。3价值管理的对象主要是：1、人的因素，如：管理的主体自身和客体、对价值认识的差异、目标的一致性等；2、物的因素，如：不同的时间、空间环境下其价值的差异；3、事的因素，如：途径、过程、结果等。管理方法主要由价值判定、价值取舍、价值引导几部分内容构成，下面具体讨论。价值判定：主要回答有没有？有多大？如何判的问题，实际上就是标准的问题，人的价值世界是多元化的，价值的内容和表现形式是复杂多样的，几乎所有的事物都涉及到标准，因而在实践中多采用定量分析与定性分析相结合的方法来做判定：1
5、、按不同的分类标准，价值可分为经济、文化价值；使用、观赏价值；有形、无形价值；以及剩余价值等等。重要的是要根据组织的实际情况在不同领域内选择对组织最有利的作为标准。春秋时期，晋文公重耳在国外流亡 19 年，回国执政后，先后 3 次奖赏有功之人，其奖赏标准是：“夫导我以仁义，防我以德惠，此受上赏；辅我以行，卒以成立，此受次赏；矢石之难，汗马之劳，此复受次赏；若以力事我而无补吾缺者，此复受次赏。 ” 。这个标准向晋国军4民彰示了国君的价值主张，重耳以“仁义”施政，获得了成功。而另一个崇尚“仁义”的宋襄公却是在战争中对敌人讲“仁义” ，结果落得丧师败旅的下场。2、人是一切价值的主体，是一切价值产生的
6、根源、标准和归宿。是价值的追求者、创造者、实现者和获得者，因此对于人的价值评价是重中之重的问题。如何评价人的价值，虽然一直是争论不休的话题，但同时又是一个极为重要的话题。它会影响组织的走向、个人的地位乃至时代的风气。在实践活动中，应注意下面的问题：首先，由于每个人的才能，以及处在社会、组织中不同位置，其价值表现形式不一样。1950 年正在美国从事研究工作的钱学森决心回到新中国，为祖国效力，他找到主管研究工作的海军次长丹尼尔金波尔，正式提出回国的要求，当时朝鲜战场战火正浓，这位海军次长既震惊又害怕，对人说“我宁可把这家伙枪毙了，也不让他离开美国，无论在哪里，他都抵得上五个师” 。金波尔对钱学森的
7、价值评定可谓不低，这与春秋时认为贤相百里奚只值五张羊皮的楚成王形成了鲜明的对比。人的价值在不同的时间、地点、环境下也是有所不同的。日本有一家相片冲洗公司，曾为生产效率低下的问题苦恼不已：底片的处理员必须在黑暗的暗房中摸索着工作，不仅数量少，而且还经常出错。后来，部门经理想出一个好办法：雇用盲人来从事这项工作。公司很快发5现：正常员工在暗房中每小时能处理 125 卷胶卷，而盲人能轻易地完成 160 卷，效率提高了 28%。在这个特殊的环境中，盲人不是所谓的“残疾人” ，而正常人才是。人的价值一般是通过才能体现出来的，但有时人的才干越高，其缺点就越显著，此时不能简单地作正负抵消，而是应当辨证地看待
8、问题，设法扬长避短使其升值而非贬值。只有那种自身追求价值与组织价值目标严重背离的人，才应考虑舍弃。人的价值在其生命周期内是呈抛物线型的。人不同于煤炭、石油，埋没几千年，挖出来仍可发光发热，有的人耽误几年就可能永远失去发挥的机会了，因此“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”这句诗在用人的方面是有特殊意义的。3、不同时期，价值的重心环节可能转移，应及时调整。笔者有一次在公司内部的经营检讨会上，同事 Z 君提出一个问题：在公司历史上曾出现过两次本想推广 A 产品时，却将 B 产品做起来的事。造成这种“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的原因，Z 君认为是未做调查所致。在当前，“舍得花钱买设备，舍不得花钱做
9、调查”的现象还普遍存在，人们对调查大都不重视，觉得大把银子只换来一堆数据，花得有些虚，不如设备实在，有些冤枉。可是没有市6场调查的行动是盲目的，如果舍不得花这一点虚钱，以后就可能花许多倍真正的冤枉钱。在当今买方市场的情况下，掌握消费者行为的价值远大于只拥有一些设备而不知道消费者需求。这就要求我们要变工业时代的价值思维方式与价值取向为信息时代的价值思维方式与价值取向。4、事物的价值有时具有多重性，从不同的角度以不同的价值尺度衡量就会出现“横看成岭侧成峰”的现象。就象鲁迅先生对红楼梦的评价：“经学家看见易，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事” 。因此我们除了拓宽视野外，
10、还应拥有宽广的胸怀来容纳这些多重的价值。5、事物的价值有些比较明显，有些则不易觉察，需要具有透过现象看清本质的“慧眼” ，这种情况我们称之为“隐性价值” 。有兄弟三个都行医，其中，以老三的名气最大，病人最多，门庭若市，许多病人抬着来，走着回去；老二的名气略次，门庭也没有老三这样热闹；老大的门庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人领着弟子参访这弟兄三人。回去的路上，高人问弟子：“你看这弟兄三个哪个医术最高，哪个最差？”弟子不假思索地回答：“当然是老三的医术最高，你看他病人这么多，7这么重，疗效这么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不仅门庭冷落，治的又都是些鸡毛蒜皮的小病，这算
11、什么本事？”高人听了连连摇头， “非也，非也，三者之中老三的医术最差，老大最高。 ” 。看着弟子不解的神情，高人解释道“老大治病不露痕迹，在微病的阶段就给你消除了，病在他那里根本没有机会发展到成形的阶段，所以在老大那儿很少见到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出来了，看起来是救了人命，可是在疾病还没有发展到这个阶段的时候，不能发现、治疗它，等到折腾到这样才来救治，不是劳命伤财吗？所以内经上说：是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此主谓也。 ”弟子听了，大为叹服。的确，象老大医术这样的隐性价值一般是在事物的萌芽、潜伏期，通过见微知著的功夫体现出来的。与老三那种在逆流而上的成势
12、阶段，通过力挽狂澜的功夫体现出来的显性价值对人的感觉冲击落差极大。但有时隐性价值是大于显性价值的，如果判断不出来，就会在不知不觉中受到损失。对管理者（领导者）而言，对隐性价值的识别、判定是其价值管理水平的一块试金石。价值取舍：主要回答的问题是“怎样选择最有利？” 。事物的价值是体现在多方面的，常常是正价值（利）和负价值（弊）相互搀杂，此价值与彼价值相对立，因此须建8立价值评估体系，综合权衡利弊得失。要考虑目标、手段、环境、时机、背景等因素。 墨子大取中说“断指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所执也。 ”由此可见，价值取舍很多时候并不像“舍鱼而取熊
13、掌”那么简单。1978 年 美国制药行业的领先者默克公司的一名科学家威廉坎贝尔发现一种针对动物体内寄生虫的药物，提出了应用于非洲河盲症2的建议。实验室主任罗伊瓦格罗斯（专门负责合理使用投资人财产的执行官）陷入了两难境地：假如同意坎贝尔的要求，意味着他代表默克公司和其他股东承诺开发一种无商业价值的产品（因为患者绝大多数是非洲的穷人，基本上无购买力） ；如果否决其建议，就会使一项能为上千万受病痛之苦的穷人解除痛苦的药物开发计划受挫。而在制药行业，每一项新药都要花费很多的钱和时间，当时判断大约要 2 亿美元和 12 年时间。如果从经济的角度看，开发这个新药肯定无利可图。可是一旦阻止，就会违背公司一贯
14、倡导的宗旨“健康重于财富” 。最后，瓦格罗斯在这两项冲突中选择了后者，顶住来自公司各方面的压力，历时 10 年，在 87 年，终于开发出了这种新药“麦可赞” 。不出所料，其销量几乎为零。此时已升任公司总裁的瓦格罗斯决定向那些买不起药的非洲穷人免费发放“麦可赞” ，到97 年，默克公司在这个药上的损失已达 2 亿美元之多。对9此，瓦格罗斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是为社会提供高质量的产品和服务”还有“为投资人提供高的投资回报率” ，但后者只有在前一条得以实现的基础上才能实现， “我们渴望实现利润”宣言中提到，但利润必须“来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献” 。虽然有大量怀疑的
15、声音质疑这些东西只是停留在口头上而非现实，但这确是事实。像这样的事，默克并不是第一次做。肺结核在二战后曾一度肆虐日本，连年的战乱使大多数人无力购买链霉素，这是默克公司对付肺结核的一种药，最终默克决定向日本人民大量捐赠。处在困难时期的日本人民牢牢记住了这一慷慨之举，83 年默克公司寻求开拓日本市场时，日本政府打破惯例，批准默克收购日本第十大制药公司 50.02%的股份，而今它已是日本最大的美国制药公司。 “只要认准了长期利益的道路，暂时的损失也是值得的”，当默克公司的管理者怀着这样的信念做取舍时，发现这些行动在潜移默化中能创造一种积极向上的文化，树立企业形象，建立良好的声誉，这些收益能大大弥补收
16、益的短期下降。在评估一项活动的价值准备做取舍时，除了价值的大小、伦理因素外，还应考虑到其“后效应” ，即行动后所带来的其它影响。在追求价值时，有时会派生出一些不需要的东10西，出现负效益、负价值，如治病吃药时的副作用。此时，考虑防止这些负价值的出现，或变负价值为正价值，就是我们需要注意的“第二价值” 。像默克这样“失之东篱、收之桑榆”的结果当然是理想的，但还有许多“因小失大”的事例提醒着我们不能掉以轻心。价值冲突是广泛存在的，除了象默克公司这样的内部冲突外，人们还遇到了诸如过分追求经济利益而导致能源过度消耗，自然环境急剧恶化之类的外部冲突，并为解决此类问题做了大量的努力。通过对冲突的总结和思考
17、后发现：人类只有遵循“和谐”这样的价值逻辑，才是解决冲突，实现目标的合理方式。一代围棋宗师吴清源曾说“与其说围棋是竞争和胜负，不如说围棋是和谐” ，吴先生通过围棋这种激烈的对抗运动领悟到了“和谐相依，方成棋局”实属不易。和谐是一种有序的平衡状态，表现为相异中的求同、渗透，排斥中的吸引、适应，体现了一种价值取舍中的整体优化之路。 “个人与组织，组织与社会，社会与自然的和谐”代表着追求价值的各方力量在价值冲突的博弈中形成的一个“纳什均衡”3。价值引导：要解决的问题是“如何在组织范围内使价值实现最大化？” ，可考虑从以下几方面入手：111、要选择影响组织价值的关键性变量予以改进，在有目的、有计划的引
18、导下，使组织成员形成正确的价值取向。战国时商鞅在秦国变法，针对“强兵”的目标，在秦民中提倡勇于公战而怯于私斗，并制定了相应的法律， “有军功者，各以卒受上爵；为私斗者，各以轻重被刑大小” ，并设置了军功的奖励标准。如：斩敌之一颗首级，可换取一级爵位。最低的一级是“公士” ，赏田一顷，宅五亩；第十九级就可封侯，即“关内侯” 。秦民之尚武精神蔚然成风，秦军变成令六国谈及色变的虎狼之师，秦国因而强大，为统一奠定了基础。2、价值观的确立：价值观是组织的精神支柱，价值观与价值目标的有机结合可起到使组织力量凝聚、放大的作用，组织及组织成员的行为方式就是价值观的集中体现。美国著名的麦肯锡咨询公司曾对国内的纽
19、科（钢铁）公司、桑托拉斯银行、健身商店和默克公司等四家企业进行了研究，发现公司的价值观念使得员工愿意为公司多出力，这在激烈的竞争中是一项难得的竞争优势，是推动企业更快发展的动力，并在此基础上提出了管理的“7S”模型。默克公司在“麦可赞”上的所作所为也体现了价值观作为基本信12念和行为准则的强大力量，其导向和协调功能对于组织的长期发展也具有更大的影响。3、形成制度保障：从制度层面上设计合理的运行、激励、约束机制，借之传达组织的价值诉求是至关重要的。例如：虽然几乎所有的企业都在谈论客户的重要性，但在美国思科（CISCO）公司的首席执行官约翰钱伯斯眼里：“让用户满意是思科最重要的事”并不仅仅是一句口
20、号，还体现在方方面面的活动中。在钱斯伯访华期间，他将大部分时间送给了客户，对其它的时间安排却抠得很紧。他的一句名言反映了他的自豪：“你去问一问，哪一家公司的 CEO会像我一样把 50%的时间交给客户？” 。不仅是自己身先士卒，他还通过各种制度使其他员工也遵从这种理念。如：对经理们的绩效考核要与客户满意度挂钩、定期通过合作伙伴问卷形式及互联网方式将客户意见反映上来等等，整个公司形成了重视客户的良好风气，最后甚至公司的战略发展方向也听从客户的指点。如该公司的一次并购的起因便源于其大客户波音公司和福特公司的发言。为了满足这两家客户未来的需求，公司在 93 年收购了地区网络交换制造商 CRESENDO
21、 公司。作为回报，从 97 年到 99 年，公司市值增加了 6 倍。这是一个“知”与“行”完美结合的典范。134、补偿机制：在现实的价值活动中，难免会有出错或对隐性价值需要再认识的现象。对此，应考虑建立补偿机制。一方面可纠正偏差，对涉及被弄错或隐性价值的相关人员进行物质、精神上的补偿，对其价值给予肯定，使其重新树立信心。另一方面，也可向组织内、外重申、沟通自己的价值主张，消除负面影响。如：“曲突徙薪”中，摆酒时“录言曲突者”上座，以及对行医三兄弟中的老大给予名誉、地位、物质上的奖赏，起到亡羊补牢的作用。从某种意义上讲，人类的活动可以用“交换”二字概括，因此在这些交换活动中，经济学上的价值规律同
22、样起着作用。这就要求交换的各方对价值的认识、理解要大致相近，然而目前我们对许多事物的价值认识还缺乏完整、严密的理论体系和准确的评测方法。很多时候都是凭着感性的模糊认识。艺术成分远浓于科学成分，发挥主观能动性的空间很大。加之价值一般都有动态性的特征，一旦管理者对价值的认识出现偏差时，在管理支点的杠杆上，会有意或无意地放大这些偏差，伤害了组织中的成员，我们每个人几乎都被劣质的价值管理伤害过。一个管理（领导）者最大的贡献，就是明确价值体系， （其中一些新兴的技术分析方法如：价值工程、价值链管理等，也可作为价值管理中14的有效参考工具。 ）并将价值理念具体落实到日常工作中加以推广实践。只有通过长期的培育和坚持，才能使价值理念融入到组织文化中，深植在每一个组织细胞里。在风光秀丽的瑞士，许多地方都可以看到以没打过仗的将军命名的街道、广场及他们的雕像。对此，一位瑞士军官解释道：“最重要的战斗是防止战争，因为加入其中将使你付出过于高昂的代价。 ”正是出于这样的认识，瑞士用这样的方式让那些使国家避免战争冲突的将军们得到了自身价值的体现。而在中国，虽然孙子在两千多年前就提出了“不战而屈人之兵，善之善者也”的深刻见解，但由于与之配套的价值补偿机制一直没有建立起来，因此，不靠战功而享受身后留名殊荣的现象极为罕见。这些现象背后所折射出的价值问题难道不更值得我们深思么？