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1、管理学原理如何实现有效沟通许多人的理解是，有效沟通就是会搞关系，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪全部人、张嘴就是赞扬的人，就是懂沟通的人，就是高情商的人。许多教如何沟通的文章，也是在教如何把话说得美丽，教如何通过甜言蜜语维护表面关系。下面第一范文网小编整理了实现有效沟通的方法，供你阅读参考。实现有效沟通的方法：确定我们在共同解决问题沟通中做的第一件事，就是确定我们现在正在共同解决同一件问题，而不是在进行无意义的拉锯战。当你遇到任何沟通难题的时候，你应当先从问问题起先，而不是从提出自己的要求起先。须要不停地去确认：我们现在是否在共同解决问题?比如员工绩效下降，没有斗志。对立思维的领导会说
2、：你最近各种没有效率，怎么搞的?你要打起精神来好好做!这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。而共同解决问题的领导会这样说：你来到我们公司，就是为了主动发挥你擅长的地方，创建价值。但是我最新发觉，可能因为一些缘由，导致你感觉自己发挥不出来，从而削减了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。你觉得我们应当怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在吩咐、指挥和劝服。所以，遇到沟通的僵局，你首先应当问自己的问题就是：我们现在是在共同解决问题吗?还是在进入我劝服你，你劝服我的拉锯战?实现有效沟通的方法：多面共存思索多面共存思索(Janusian thin
3、king)是心理学家罗森伯发觉的一种独特的思维实力，拥有该实力的人能够同时思索多个相互冲突的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍冲突的出现。比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。这个时候许多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗?你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是拥有决断力的独裁型领导，只有这样的领导才能带领公司走出逆境!这个领导就是没有用多面共存思索在他看来，独裁和民主是一冲突的，自己要不做独裁领导，要不就做民主领导，而过去的证据来看，偏向独裁的领导更加胜利，所以我要独裁。然而拥有多面
4、共存思索的人就不会这么想，在这些人的脑海中，冲突是可以共存的独裁和民主也可以共存，因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对冲突体的优劣，并且做出推断。所以，真正宏大的领袖会这样倡议：民主型领导其实有弊端比如决策流程过长、看法不统一、缺乏远见等，但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点，从而有助于优秀的决策。同样，独裁型领导虽然更加快速而且简单产生远见卓识、扭转局势，但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今日开会探讨一下，如何改进，让我们既能保持独裁型领导的看法统一、远见卓识，又能汲取民主型领导带来的多样化观点?在这个人的眼中，民主和独裁是可以共存的，一旦提出了这样的问题，而不是
5、把两者对立，解决方案就更加简单出来。最终他们可能会得出方案：唯一领导有一票推翻权，并且在及问题上有确定权，但是领导没有让其他人闭嘴的权力，全部人都可以随时提出建议等等。多面共存思索，就是同时考虑多有的冲突，不是只选其一，而是假设冲突可以共存，然后找寻最优的共存方法。当你提出我们公司须要提高安排性，用战略来指导行动，而不是单纯每天追热点，大部分人会这样说：这根本不现实啊!现在互联网发展这么快，安排赶不上改变，不能走僵化的老路!而拥有多面共存思索的人会说：那就让我们探讨一下，在我们公司，如何让'战略性'和'敏捷性'共存?我们一起来探讨一下，如何在保持敏捷性的同时，找
6、寻一个战略在指导长期行动。假如这样，会议的全部人也会像上面那个技巧说的一样共同解决一个问题，而不是相互对立了。这一点须要很大的努力才能做到，因为它与我们的本能相违反，但是一旦做到，就会有可喜的收获。罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发觉了这一特质，他们正是因为可以容忍冲突的同时存在，进行多面共存思索，才得出了宏大的洞见。所以，在沟通的时候，你须要用多面共存思索，假设冲突可以共存，然后想方法找出最优方案。实现有效沟通的方法：预料并影响别人的行动任何策略的核心要素都是：预料别人的行动，并且提前干预别人的行为以达到有利结果。比如，当下中国象棋的时候，你须要在移动棋子之前，预料别人的行动。你并不是盲
7、目移动一个炮，而是在移动炮之前提前预料别人的行动，假如发觉这导致炮被别人吃掉，那你就不应当这样走。但是在实际的沟通中，我们常常遗忘了这一点，盲目沟通。比如我有一个【李叫兽探讨会】，里面召集了一些文案的学员，让他们用真实公司的案例训练文案，并且让案例公司给每个学员主动反馈。有一次跟某公司合作的时候，学员完成了全部作业，但是这个公司的负责人短暂没有时间进群反馈作业，就让我们把全部作业发过去反馈。然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人，说了一句请查收，并于3天内回复。这个时候我知道了这件事，就问助理：你觉得这个公司负责人最终的回复可能是什么样子?助理说：我一想，确定是敷衍了事，随意写了几个字。那这
8、个结果是你想要的吗?自然不是。是的，只要略微细致一想，就会发觉：假如只是把邮件发过去，让案例公司反馈，最终的结果确定是写了一堆不错啊还可以等敷衍了事的话，这个结果确定是自己不想要的。既然现在已经知道这个结果是我们不想要的，为什么不在发邮件之前，提前进行干预，以达成想要的结果?就像下棋的时候，既然你出炮之前，就已经知道结果是自己不想要的(炮被吃掉)，那为什么还要走呢?所以，既然已经知道，单纯说请查收，最终的结果是自己不想要的，就必需在发邮件之前，变更自己的假设行为，以干预最终的结果。如何做呢?首先应当分析可能导致对方敷衍回复的缘由比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。然后针对每条缘
9、由提前想好对策，比如在邮件中加入这些内容：(1)明确回复要达到的要求比如说须要给每个学员的作业供应改进建议，让他们知道哪里做的好，哪里做的不好。(2)让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例，让对方知道优秀回复是什么样的;比如自己尝试做一个优秀回复的样本，让对方清楚地感受到原来回复不是我理解的那样简洁做评价啊!(3)提高别人仔细回复的动机。比如说在我们合作之前，您答应过(承诺一样动机);比如您的回复将被全部学员看到，他们会特别感谢，并且用于改进自己的工作(利他动机);比如每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案，为你供应价值，而你仅仅须要5分钟的时间为他仔细写一个回复(互惠动机)
10、……(4)削减对方的人际顾虑。对方可能会担忧自己的评价得罪人，所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说学员们特别渴望得到改进建议，而不是简洁的好评，所以您不用担忧得罪人，可以干脆给出中肯评价。(5)打电话给对方确认这些内容的接受程度，防止对方没有细致看邮件。想好了这些方案之后，你还须要再像下棋一样在内心测试一次对方看了这封邮件，会做什么反应?这种反应是我想要的吗?假如不是，就再返回来修改邮件。直到最终预料发觉：对方跟我这次沟通完毕后，最终做出的行为是我真正想要的。许多人认为沟通很简洁，因此干脆把别人假设成计算机，然后期盼把信息写给他，他就会自动根据我说的去做。但是事
11、实上这是不行能的，人不是计算机，人常常会理解失误、模糊不清、缺乏动机、丢三落四，你须要提前预料到这一点，并且在沟通结束之前加以变更。因为，沟通并不是简洁把信息告知别人，而是预料别人的行动，并且提前影响别人，以达到你想要的效果。所以，在你沟通结束之前，须要不停地问自己：对方听了我刚刚的一番话，最终最有可能怎么做?这种结果是我想要的吗?假如不是，我如何现在通过沟通来变更这种结果?实现有效沟通的方法：假设沟通会失败真正优秀的沟通，单纯像上文一样预料沟通的结果还不够，还须要事先假设沟通会失败，然后找寻缘由。怎么做呢?你须要在沟通结束后，问自己这样一个问题：假设这次沟通会失败，可能的缘由是什么?比如前段
12、时间，有个企业联系我做培训会，问我的助理：李叫兽培训讲什么主题啊?我须要提前了解一下助理干脆说文案的策略性。然后客户企业的人就说：好的!李叫兽讲什么都行。这次沟通就结束了。当我了解了这次沟通结果后，觉得沟通效果一般并没有双方达成共同的理解。所以跟助理一起分析：假设这次沟通失败了，你觉得可能的缘由是什么?然后一起分析出了可能导致沟通失败的缘由：(1)对方可能是基于我的面子，才说李叫兽讲什么都行，担忧自己的过多要求会让我觉得麻烦，而不是真的没有要求。这样可能会因不了解听众需求，而导致培训效果不好。沟通解决方案：运用本文讲的第一种方法确定我们在共同解决问题，跟客户说：我特别想把这次培训做好，我想你也
13、是，但是目前我不太清晰听众的状况和需求，所以我们要不一起探讨一下，看看如何更加了解听众，才能共同把培训做的更有效?那你那里还有什么有用信息，是我不知道的?(2)对方对文案的策略性的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目特别模糊，虽然对方同意了这个题目，但是可能是基于自己的理解，而这种理解很可能和我真刚要讲的内容不一样。沟通解决方案：清楚地像对方说明这个演讲的内容提示一下啊，文案的策略性并不是讲，而是为了，讲，主要针对X人群的。(3)对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员，不肯定真正了解对方自己公司的培训需求，可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。沟通解决方案：让对方填写一个
14、问卷，其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期盼内容等等。(4)对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员，那么可能可能跟高层的沟通存在问题，比如让他来联系我的人，对培训的期盼和他不一样。沟通解决方案：你们公司其他和这项任务相关的人，有谁可能和你的看法不一样吗?哦，对哦，我貌似记得我BOSS跟我提到过，这次不要超过2小时……然后，分析了全部可能导致沟通失败的缘由，我又让助理重新确认了一下，才规避了这些潜在问题，导致培训万无一失。当你在组织一场大型活动的时候，最终阶段并不是假设活动会胜利，而是假设活动会失败，然后分析可能导致失败的缘由。然后你才有了断电预案、观众不够预案、场地灯光不好预案……沟通也是一样。在沟通结束前，我们得先假设这次沟通是失败的，然后找出可能导致失败的缘由。