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1、(三）跨国公司国际市场进入战略1.进入决策2.选择产品3.选择国家4.制定中长期营销目标5.选择进入方式6.当地市场扩张战略7.当地生产/销售战略图1 国际市场进入决策1.进入决策:要不要进入国际市场?n国内市场已经成熟，增长和利润空间有限；n国内市场狭小；n回收在国内进行的大规模投资；n对于新进入者而言，国内市场被寡头垄断2.选择产品n选择在国内市场上取得成功的产品开拓国际市场。在国内市场围绕产品开发、产品制造、流通渠道、营销等活动积累丰富的经验和特殊优势。3.选择国家进入哪个外国市场？n选择国家的依据：综合吸引力综合吸引力作为市场或投资场所的吸引力。取决于在该国从事商务活动长期项目收益与成
2、本、风险之间的平衡。（1）收益）收益长期项目利润长期项目利润l 市场规模（人口规模）：l消费者现有财富（现实购买力）l可能的未来财富（潜在购买力）（2）成本政治、经济、法律因素 政治因素：政治因素：需要收买政治势力取得政府对商务活动的许可 经济因素：经济因素：最重要的变量是一国经济的复杂性，法律因素：法律因素：严格的和不健全的，均提高商务成本。（3）风险风险政治、经济和法律因素政治风险：政治风险：政治不稳定，如社会动乱、骚乱，经历过或有发生的可能性 较高的国家）。经济风险：经济风险：缺乏对经济的良好管理，使商务环境聚变。管理不当的可预见的指标，一是通货膨胀，二是企业和政府的债务水平。法律风险：
3、法律风险：法律体系对违反合同或侵犯财产权不能提供有力的保护时，贸易伙伴违反合同或剥夺财产权的可能性高。结论：最有吸引力的外国市场在其他条件不变的情况下，收益、成本、风险之间取得平衡，最有吸引力的外国市场：n政局稳定、n有着自由市场经济体制、n无急剧上升的通货膨胀率、n无日趋严重的私营部门债务的 发达国家和发展中国家。最不利的是混合经济或指令经济且政治不稳定的发展中国家nSegmentationnTargetingnPositioning 对目标国市场的STP决策4.制定在东道国的中长期营销目标n从试验性出口阶段转入正式出口阶段，出口成为公司经营中的重要部分时，需要制定目标国的中长期营销目标。n
4、确信为大的潜在市场：将市场开发成本当作先行投资；n注重中长期利益：销售量、市场份额比短期利润更为重要。5.进入方式的选择n出口方式：间接出口，直接出口n基于契约的进入方式：技术许可，特许经营n采取FDI方式独资公司，合资企业，收购影响进入方式选择的因素：n东道国市场因素 大规模市场FDI（销售性子公司，当地生产）n东道国生产因素 基础设施水平，生产要素质、量与费用n东道国环境因素 政府贸易、投资政策，经济规模，经济活力，社会文化相近性n母国因素 母国市场规模，母国市场竞争结构，本国生产成本n产品因素 产品的差别化程度，售前、售后服务，产品改良要求n企业资源和企业家精神 经营资源丰富、企业家积极
5、性选择空间大核心竞争力与进入模式（1 1）技术性专有技术）技术性专有技术n企业的核心竞争力建立在对特有的技术性专有技术的控制基础之上应尽量避免技术授权与合资经营方式。设立全资子公司是最好的选择。n技术优势为暂时的可以采取技术授权方式 -获得对其技术的全球认同；将技术塑造成行业的主导设计（2 2）管理性专有技术）管理性专有技术n当有价值的资产是企业品牌时，可采取特许经营模式品牌受有关商标的国际法严格保护。n为便于控制，可以采用特许经营模式与子公司混合的方式既可以是合资的，也可以是全资的，多数公司合资形式。降低成本的压力与进入模式n面临巨大的成本压力多数企业采用出口与全资子公司相结合的方式。选择要
6、素条件最佳的区位从事制造活动，然后出口到世界其他的国家（实现经验曲线和区位经济）。n在不同国家设立全资销售子公司，负责监督在某一特定国家中的分销情况。6.当地市场扩张战略市场渗透战略：n面向当地市场产品改良；n激励流通业者的销售活动；n设立分公司、销售性子公司；n增强广告宣传市场扩张战略n进一步扩大现有产品的生产规模规模经济效应；n充分利用市场渗透时期建立的企业资源：品牌影响力、企业形象、销售流通渠道、营销技术、生产技术和基础设施追求范围经济；产品开发战略 产品改良、修正 产品多样化 面向当地市场开发新产品 从他国引入成功产品市场开发战略 扩充销售渠道；拓宽目标市场；7.当地生产、销售战略（1
7、）环境因素n关税与非关税壁垒n汇率变动（本国货币升值）（2）企业战略因素n当地市场扩张战略的延长；n市场接近利益；n利用东道国政府优惠政策 表表1 1 当地生产方式的比较当地生产方式的比较合合 资资收收 购购新建独资企业新建独资企业有利有利n 节约经营资源n 分散风险n 获得有关当地市场的专门知识，同当地流通业者建立关系n 快速进入n 获得流通渠道n 获得现成的管理知识n 获得品牌和社会认知度n 减弱竞争n 引入最新技术n 选择最佳区位n 全球一体化生产n 提高运营效率不利不利n 合作伙伴间冲突n 沟通与管理问题n 不完全控制n 融合问题n 沟通与协调问题n 适宜性n 高投资成本n 建立商业关
8、系n 周期长资料来源：Douglas,S.P.and C.S.Craig,Global Marketing Strategy,McGraw-Hill,1995.（四）全球经营战略实践1.应对世界经营环境的变化(1)经营环境的变化 大市场，大竞争，区域经济一体化，IT技术（2）跨国公司的应对n全球最佳物流最优生产，最优销售；n实施全球连结经营全球一级的企业价值最大化；全球连结会计；n选择与集中：战略联盟，EMS（Electronics Manufacturing Service)2.全球一体化、协调战略（1）企业走向全球经营的理由：n避免重复投资、提高效率；n全球学习；n满足全球客户；n全球竞争
9、；n全球经营基础设施（2）全球供应链管理（Global Supply Chain Management)：从部分最优到整体最优 nSCM：对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争力。n管理对象：组织（企业）和它们之间的“流”；n管理方法：集成和协同；n管理目标：满足用户需求，提高供应链整体竞争力。供应链管理理念的变化供应链管理的理念：从供应商到企业自身、到分销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、共同赢利。n第一阶段：追求本企业的效率与价值；n第二阶段：追求与交易伙伴共同实现效率与价值；n第三阶段：追求从生产到消费流通全过程的效率与
10、价值。供应链管理软件ERP（Enterprise Resource Planning)nERP:顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的制造资源计划。n将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，对供应链上的所有环境进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。nERP系统：运用最新IT技术建立的、企业基础业务支持综合信息系统。以采购管理、生产管理、库存管理、销售管理、会计（管理会计、财务会计）、人事管理为对象的综合业务管理软件包。全球SCMn同时实现全球效率与本土适应的要求，SCM提供系统支持；nMass-customization=Mass Production+Customization;n低成本标准化部件、模块化部件批量生产，产品的最终组装和最终制造在接到用户订单后进行。n在全球范围内重新调整配置和协调关系 中间投入品在全球最优区位上集中生产；终极产品在全球主要市场上分散组装；营销和售后服务在当地市场予以本土化。