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1、绩效考核管理办法一、总则（一）绩效考核综述绩效考核的核心在于评估员工在考核期限内的整体绩效水平，是对过去工作的总结、对未来目标和方向的明确。绩效考核的指标和标准是公司对员工的工作行为和结果的期望和要求，是激励和鞭策员工工作行为的管理工具之一。绩效考核与员工绩效工资、年终奖及个人职务升降、岗位调整密切有关。 绩效考核是日常管理的工具之一，不仅是办公室的职责，而且是各部门负责人管理工作的一方面，同时也需要公司各层级员工的积极参与，需要公司全员高度重视。绩效管理是持续改进的过程，公司注重工作过程的管理而不仅仅是结果的评价，因此对结果的反馈和持续改进才是更值得关注的。（二）考核目的1、以绩效考核为手段
2、，对公司发展战略和目标进行分解，将责任落实到各个部门及员工，推动公司各项业务发展； 2、奖优罚劣。在全体员工中形成争先创优的工作氛围，确保公司整体目标的实现，实现团队价值和个人价值。 3、绩效考核的真正目的是为了改进，只评价结果对于改进毫无意义，要分析导致结果的原因，针对原因制定出相应的改进措施，并帮助员工改进个人的工作技能。（三）考核原则1、公正客观、及时总结、反馈；2、以工作计划为依据, 关注过程、注重结果；3、注重时效，应反映考核期内被考核人的综合状况；（五）考核对象考核对象为公司经营班子、部门（经理）、基层员工（转正后）。 注：销售员和未转正员工、实习生不参与考核（六）考核机构及职责划
3、分1、公司成立绩效考核小组，总经理任组长，成员包括：副总经理、总工程师、总经理助理、运营专员。考核小组设在公司办公室。2、考核小组职责：（1）组织制定、修订绩效管理制度；（2）审定各部门年度业绩目标、月度工作计划；（3）负责监督与检查各部门工作完成情况；（4）组织召开月度绩效检讨会、年度总结会；（5）负责各部门业绩合同目标的调整、考核评定和反馈沟通。3、具体划分为：（1）总经理负责公司经营班子的考核；（2）考核小组负责部门的考核，考核结果报总经理审核批准；（部门考核结果即为部门经理考核结果）（2）公司经理副职、主管及主管以下的个人绩效考核由部门经理负责，考核结果报考核小组审核批准；（3）以上所
4、有考核资料交办公室备案存档。 4、配合部门职责绩效考核过程，财务部、办公室等相关部门需积极配合，财务部需向考核小组提供考核数据，办公室提供领导交办工作跟踪情况、各层级突出贡献或重大责任事故报告等。二、考核指标设置及审议考核以月度计划、年度业绩合同为依据对各部门进行月度、年度考核。月度考核侧重于对工作过程的考核，年度考核侧重于对工作结果的考核。1、考核指标及结果评定被考核者考核指标内容评分标准结果评定经营 班子月度考核： 分管部门工作目标按期完成得满分；延迟10天，每延迟一天扣1分；受上一环节或政策影响得60%；延迟10天以上或未完成不得分（业绩合同有规定的以业绩合同为准）分管部门平均得分年度考
5、核：业绩合同内容业绩合同评分90%+360考评平均分10%（董事会、上级、下级、同级评定）部门 经理月度考核：月度重点工作、业绩合同分解、领导交办工作月度考核最终得分年度考核：月度重点工作、业绩合同内容、年度综合评定业绩合同得分80%+360考评平均分20%（上级、同级）员工月度考核：月度重点工作月度考核最终得分年度考核：月度重点工作、年度综合评定月度平均得分70%+部门评定20%+员工互评平均分10%2、考核与审议权责划分如下：被考核者考核者审核（申述）者批准者经营班子总经理董事会董事长部门经理考核小组主管领导总经理基层员工部门经理部门经理考核小组3、考核内容的设定（1）部门年度业绩合同的编
6、制 部门年度业绩合同采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式； 具体操作方法是：各部门根据本年度及下年度工作，结合本部门工作职责分列重点工作及时间节点，上报考核小组审查（每年12月30日前）；考核小组根据公司当年的整体发展战略目标制定全年的重点工作，并结合各部门上报的年度工作计划提取重点工作，形成公司的一、二级节点，并下发各部门（每年1月15日前）；各部门根据公司节点要求，重新排列本部门工作，并报考核小组审查（1月30日前）；考核小组将各部门提取的年度重点工作进行权重设定，并将结果反馈至各部门，各部门如无异议即形成本部门业绩合同（每年春节后10个工作日内）；各部门业绩合同定稿后，将业绩合同进
7、行月度分解并报送考核小组；公司将统一组织业绩合同签订会，并正式向公司全员公示、宣贯。 （2）部门月度计划的编制 部门月度计划主要依据本部门年度业绩合同、部门职责进行编制。 月度计划需包括以下内容：业绩合同中涉及当月的内容；根据业绩合同进行月度分解的内容；部门日常事务性工作；领导交办工作。 月度计划分值分配：业绩合同内容和业绩合同月度分解工作占50%权重，部门日常性事务工作占30%权重，领导交办工作占20%权重。 各项工作权重的设定可根据占用时间和指标的重要程度，进行比例分配。 经济类指标：物业公司、营销部、办公室三个部门的经济指标实行每月考核，其他部门实行年度考核；进度类指标：实行每月考核；安
8、全质量及服务类：实行年度考核；其他类指标：实行年度考核；部门培训和领导交办工作实行每月考核。（3）员工月度计划编制 员工月度计划依据部门月度计划，并结合个人岗位职责进行编制。员工月度计划的编制、考核及反馈全权有部门经理负责，过程中由考核小组实时监督。三、绩效考核实施 （一）月度考核实施 1、经营班子成员考核 各部门考核结果确定后，考核小组将经营班子成员月度考核核算之后交总经理审阅，总经理核定结果交董事长审批确定。 2、部门经理考核 部门提交当月工作完成情况、下月工作计划至考核小组（附表1）考核流程见下图：每月底前遇节假日提前 考核小组对下月工作计划和当月工作完成情况进行审核、讨论、评定（3个工
9、作日内）考核小组全程监督、跟踪、记录各部门工作完成情况考核小组召开月度计划会，确定各部门下月考核内容、系数及上月考核评定主管领导反馈结果，并进行绩效面谈 （1个工作日内）部门经理提出申述有异议无异议考核小组通报考核结果并召开月度检讨会（每月10日前）主管领导将申述结果提交总经理批准考核资料交办公室存档，财务部作为薪资发放依据每月15号前遇节假日提前3、基层员工考核员工提交当月工作完成情况、下月工作计划至部门经理（附表2） 考核流程见下图：每月底前遇节假日提前 需依据部门考核结果进行评部门经理对其下月工作计划进行审核、对当月工作完成情况进行考核评定部门经理反馈考核结果，并与其进行绩效面谈（2个工
10、作日内）部门经理向考核小组提交员工考核结果（每月12日前）考核小组讨论审批无异议有异议每月15号前遇节假日提前考核资料交办公室存档，财务部作为薪资发放依据部门经理反馈员工（二）年度考核实施1、经营班子年度考核年度考核分为：业绩合同评分（90%）、360考评平均分（10%）（附表3）。2、部门经理年度考核部门经理年度考核分为：业绩合同评分（80%）、360考评平均分（20%）（附表4）。3、 公司员工年度考核员工年度考核分为：月度考核平均分（70%）、部门经理评定（20%）（附表5）、员工互评平均分（10%）（附表5）。（三）考核加/减分规定为突出绩效考核的激励作用，达到奖惩分明的目的，根据公司
11、奖惩管理办法的有关规定，结合本办法，在考核实施过程中设定“加减分项”，具体规定如下：1、根据部门或及员工工作业绩，给予年度、月度考核的加分或减分项；2、加减分等级分为20分、15分、10分、5分四个等级；3、加减分标准，详见附件1、附件2。四、业绩合同内容调整为了处理绩效考核体系执行中的客观情况，建立调整业绩合同调整流程。1、在半年度绩效考核中，各部门业绩合同指标如遇到客观情况（政策影响、外部资源限制、其他部门未按计划推进影响下游部门工作开展等），可提出业绩合同调整申请。2、调整处理一级节点指标：部门计划调整申请表(附表6)由部门经理发起，经主管领导签字确认后，提交至考核小组组织专题研讨会，研
12、讨会结果交董事长审批确定； 非一级节点指标：部门计划调整申请表由部门经理发起，经主管领导签字确认后，提交至考核小组组织专题研讨会确定。五、关联系数采用关联系数原则进行考核成绩关联影响是为了引导大家关注公司发展，体现个人与团队的依存关系，激励大家互帮互助。部门的考核结果决定部门员工进入成绩A的人数，即当单位的考核成绩越高，部门和员工进入成绩A的分布比例就越高。（1）经营班子的考核成绩与分管部门的平均考核成绩相关联，包括兼任；（2）部门与员工的关联系数的执行仅限定进入A和E成绩的人数，而不限定进入其他考核等级的人数；（3）强制关联系数的换算，采用取整数原则，有小数点后的数字直接取为整数，举例：系数
13、2.4，则人数为3人；当分数相当时，执行关联限制优先操作原则，即不考虑分值，仅考虑关联限制；（4）考核周期内，当部门只有一名考核对象时，不再执行强制分布关联系数换算。详细如下图所示：领导班子考核成绩部门绩效考核成绩部门绩效考核成绩六、基层员工的绩效辅导1、直接上级应定期检查员工绩效指标的完成情况，对分值在70分以下的员工，直接上级和员工一起分析问题，寻找绩效改善对策。2、 保持过程沟通，在考核期间，直接上级与员工应及时的沟通，找出工作中存在的问题和困难，并协调解决。七、 绩效结果的应用1、月度绩效考核结果是绩效工资发放的唯一依据，详细分列如下：月度考核成绩100分及以上（A）80-99分（B）
14、 60-79分（C） 60分以下（D） 绩效考核系数1.21.00.80 绩效工资系数1.21.00.80 2、年度考核结果应用（1）作为年终奖发放和评优、评先的主要依据，详细分列如下；评优/评先优秀良好称职不称职年终奖标准2倍月岗位工资1.5倍月岗位工资1倍月岗位工资无（2）岗位工资升降：年度考核成绩作为该各层级员工岗位工资升降的主要标准。部门经理年度考核为D者，次年岗位工资下调一个等级。员工考核为优秀者，次年岗位工资晋升一个等级；考核为良好者，次年岗位工资晋升0.5个等级；连续两年考核为称职者，次年岗位工资晋升0.5个等级；考核为不称职者，次年岗位工资下调一个等级。（3）“末尾淘汰制”：中
15、层管理人员与基层员工在年度考核中，排名最后者，公司将给与降职、降薪处分；连续两次排名最后者，公司将予以辞退处理。八、本办法由办公室负责编制、修订和解释，本办法自2013年7月1日起开始试行。附件1：加分标准附件2：减分标准附表1：部门月度工作计划表附表2：基层员工月度计划表附表3：领导班子年度考核综合评定表附表4：中层管理人员考核评定表附表5：基层员工考核评定表附表6：计划调整申请表2013年7月附件1：加分标准加分等级加分评定原则备注20分提出管理、技术创新方案或合理化建议，经采纳实施，效果非常显著；发现重大事故或隐患以及在处理过程中事迹突出，使公司免受直接经济损失的达30万以上的；对社会做
16、出突出贡献，使公司获得社会荣誉并被省级以上媒体曝光；超额完成利润指标50%以上、提前3个月以上完成公司一级节点工作；在工作过程中，通过自身努力为公司节约资金达50万元以上的；做出其他突出贡献，经考核小组评定认可的。15分提出管理、技术创新方案或合理化建议，经采纳实施，效果较为显著；发现重大事故或隐患以及在处理过程中事迹突出，使公司免受直接经济损失的达20万以上的；对社会做出突出贡献，使公司获得社会荣誉并被市级媒体曝光；超额完成利润指标40%以上、提前2个月完成公司一级节点工作；在工作过程中，通过自身努力为公司节约资金达40万元以上的；做出其他突出贡献，经考核小组评定认可的。10分提出管理、技术
17、创新方案或合理化建议，经采纳实施，效果显著；发现重大事故或隐患以及在处理过程中事迹突出，使公司免受直接经济损失的达10万以上的；超额完成利润指标30%以上、提前1个月完成公司一级节点工作；被上级单位认可或嘉奖的；在工作过程中，通过自身努力为公司节约资金达30万元以上的；做出其他突出贡献，经考核小组评定认可的。5分提出管理、技术创新方案或合理化建议，经采纳实施，效果明显；发现重大事故或隐患以及在处理过程中事迹突出，使公司免受直接经济损失的达5万以上的；被业主或客户或合作单位认可或嘉奖的；超额完成利润指标20%以上、提前20天以上完成公司一级节点工作；在工作过程中，通过自身努力为公司节约资金达20
18、万元以上的；做出其他突出贡献，经考核小组评定认可的。附件2：减分标准减分等级减分评定原则备注20分损害公司利益或违反公司制度，给公司造成重大影响，情节特别严重的；因部门或个人原因给公司造成经济损失达20万元以上的；因部门或个人原因给公司带来不好的社会影响，被省级以上媒体曝光的；把公司客户介绍给外单位、向客户索取、收受任何形式的回扣或中介费的，价值10万元以上的；被省级政府部门、上级单位通报批评的；因部门或个人主观原因造成公司一级节点严重滞后，达30天以上的；其他违法、违规行为，经考核小组评定认可的。15分损害公司利益或违反公司制度，给公司造成重大影响，情节相当严重的；因部门或个人原因给公司造成
19、经济损失达15万元以上的；因部门或个人原因给公司带来不好的社会影响，被市级以上媒体曝光的；把公司客户介绍给外单位、向客户索取、收受任何形式的回扣或中介费的，价值8万元以上的；被市级政府部门、上级单位通报批评的；因部门或个人主观原因造成公司一级节点严重滞后，达25天以上的；其他违法、违规行为，经考核小组评定认可的。10分损害公司利益或违反公司制度，给公司造成重大影响，情节比较严重的；因部门或个人原因给公司造成经济损失达10万元以上的；因部门或个人原因给公司带来不好的社会影响，被业主、客户、合作单位投诉、举报的；把公司客户介绍给外单位、向客户索取、收受任何形式的回扣或中介费的，价值3万元以上的；被区委政府部门、上级单位通报批评的；因部门或个人主观原因造成公司一级节点严重滞后，达20天以上的；其他违法、违规行为，经考核小组评定认可的。5分损害公司利益或违反公司制度，给公司造成重大影响，情节严重的；因部门或个人原因给公司造成经济损失达5万元以上的；把公司客户介绍给外单位、向客户索取、收受任何形式的回扣或中介费的，价值1万元以上的；被省级政府部门、上级单位通报批评的；因部门或个人主观原因造成公司一级节点严重滞后，达10天以上的；其他违法、违规行为，经考核小组评定认可的。