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1、两化融合管理体系的定位与作用来自：厦门市信息化与工业化融合促进中心 林和坤主任一、两化融合管理体系的定位从某种程度上可以说，两化融合管理体系是企业在信息化环境下进行战略管理尤其是战略实施和控制的方法论。我们通常理解的战略，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划和方案；是根据企业所处环境的特点，对管理部门实现企业目标的方法和途径进行的说明。战略管理的主要目的，是追求一种区别于竞争对手的方法参与竞争，通过正确配置企业的资源，使企业拥有可持续的竞争优势（例如成本优势或差异化优势）。企业战略管理效果的好坏，直接关系到企业的存亡。企业战略管理的步骤一般而言包括战
2、略制定、战略实施、战略评价、调整和控制三大过程。与企业两化融合管理体系的建设步骤相比较，基于两化融合管理体系九项管理原则中的“以获取可持续竞争优势为关注焦点”、“战略一致性”、“领导的核心作用”、“全员参与、全员考核”等基本原则，我们可以得出，两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进的过程，与企业战略管理的实施和控制过程一脉相承，在方法上也存在诸多相似之处：1、战略梳理相似性确定两化融合方针和目标，识别与战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，这一过程就是对企业战略目标和战略规划进行系统梳理和分解的过程，也是战略制定的一个成果。2、战略实施过程一致性确定实现两化融合目标必须
3、的管理职责、基础条件和资源保障，进行两化融合实施过程的策划并输出两化融合实施框架（信息化规划等），确定业务流程与组织结构的优化需求并进行优化、技术实现、相应的匹配与规范、动态调整，这个过程也是一般战略实施过程中对应的组织变革（组织支持系统）、信息支持（信息的搜集、处理、传输、反馈，不只是信息系统）的过程。3、控制方式一致性两化融合管理体系的评测与改进方法，包括评估与诊断（包括内外部的管理咨询）、监视与测量、考核（绩效考核体系），以及持续改进过程中的不符合项的纠正和预防措施，与战略控制过程基本相符，即制定战略效益标准（战略评价指标，如投资收益率、市场占有率、劳动生产率、人均利润率等关键表现域指标
4、）、衡量战略实际效益（即监视和测量效益）、评价战略实际效益（预期效益与实际效益的差距比较与分析）、采取纠正和调整措施。尤其是监视与测量以及考核方法，与战略评价和调整过程中常用的绩效控制（绩效责任制）和工作责任制完全一致。由此可以说，企业两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进的过程，也是企业从其战略制定结果出发，围绕其战略目标（战略绩效指标），在信息化环境下进行实施和落地的过程。从某种程度上可以说，两化融合管理体系是企业在信息化环境下进行战略管理尤其是战略实施和控制的方法论。正是由于两化融合管理体系与企业战略管理的方向一致、路径相互支撑，因此具有全局性、纲领性和创新性的特征：所谓全局性，是指两
5、化融合管理体系是以企业的全局为对象，应从企业的总体战略目标出发，关注企业当前整体发展和整体经营管理中的核心问题，并通过有效咨询/梳理的过程和方法制定出两化融合目标；纲领性，是指两化融合工作应与企业的转型升级工作结合，两化融合管理体系的建设与企业战略业务策略日常经营管理等一系列战略管理活动结合，并对企业全体人员的工作起到号召和引导作用；创新性，是指战略管理源于企业内外部环境的发展变化，尤其是要考虑到互联网、移动互联网时代到来，产业互联网化引起传统产业以及制造业的管理变革和模式转型，需要创新发展、突破传统工业化发展的思维，在流程创新的基础上同步推进产品和服务的创新。二、两化融合管理体系的作用两化融
6、合管理体系的作用，简单说是将通用方法论与企业的具体管理过程结合，规范企业两化融合（广义的信息化建设）的相关过程并使其持续受控，帮助企业打造其识别出来的信息化环境下的新型能力，形成可持续的（而不是一时有效的）竞争优势。因此两化融合管理体系的作用应该表现在以下三个层次，这也是判断本质贯标的重要依据：1、能够支撑企业战略目标的落地。两化融合管理体系为企业战略的实施和控制提供制度化支撑，即围绕企业的可持续竞争优势需求、新型能力需求和经营管理的主要短板，从新型能力的识别、策划、建设和运行这一条主线出发，企业应系统梳理企业的战略规划、IT（信息系统）战略规划、信息技术规划（技术实现路径），从IT治理、IT
7、管理、IT规划、企业战略规划自下而上地支撑企业业务目标和总体目标的不断实现。2、能够以文件化和制度化的方式保障企业两化融合（广义的信息化建设）工作，确保得到战略层面的资源匹配和关注度。在管理决策层，应能够将CEO与CIO的工作方向进行统一。3、建立从战略到信息化管控落地的监视与测量、绩效评价指标体系，能够实施监控企业两化融合建设进展以及绩效情况，确保企业两化融合管理体系切实有效的运转起来，并提供持续改进的框架，帮助企业源源不断的获取企业可持续发展所需的新型能力。三、贯标咨询服务的定位和内容就体系导入的辅导本身，贯标咨询至少应该包括以下6个方面的服务内容：1、贯标培训服务：贯穿整个过程的一系列培
8、训，包括背景宣贯培训、标准解读培训、文件编写培训、体系试运行培训、内审员培训、应审培训等。2、战略梳理服务：了解企业当前战略制定和实施情况，按照体系要求指导企业完善战略分析资料、明确能力建设主线。3、体系建设辅导：帮助企业梳理在用文件、指导企业形成体系建设方案，结合企业实际情况指导体系文件编写和修改。4、体系运行指导：结合标准和体系文件，指导企业实际开展体系运行。5、内审与管理评审指导：协助企业开展内审和管理评审活动。6、预评估服务：从第三方角度帮助企业对体系运行情况进行评估，提出改进意见。但作为从战略层面入手的管理体系，两化融合管理体系能够成为企业建设全面管理体系的入口，逐步扩大管理范围并覆
9、盖企业全局，为其他专业化管理体系（包括质量、环境、职业健康、能源、信息安全、IT治理等等）的持续导入提供一个统一的框架和平台，根据企业持续改进的需要，阶段性的导入相应的管理体系；同时，应在IT治理和IT管理层面，导入相应的管理体系，规范信息化项目的实施模板、风险管控机制和实施过程，推动实施过程标准化建设。两化融合管理体系与其他管理体系的融合度，应是判断体系持续有效性的重要标准。同样，两化融合管理体系的贯标咨询服务，能够成为企业全面管理咨询（包括内部和外部咨询）的入口。从根本上说，企业通过内外部的咨询或梳理，开展相应咨询的系统性决定了本质贯标的深度。以贯标咨询为纲，可以容纳以下几种管理咨询服务：
10、1）战略咨询服务。包括提供战略分析、战略选择、盈利模式设计、战略规划、战略保障体系设计、战略执行、战略评估、战略管理培训、细分战略专题研究服务等。2）组织与流程咨询服务。包括业务流程设计与再造、组织诊断、组织结构设计、组织危机管理、组织变革推进、组织运行平台建设、管理流程设计与再造、公司治理、部门职责与责任体系设计、事业部制改造、集团化管控和母子公司体系设计、分权体系设计、内控体系规范与建设、全面风险管理体系建设、队伍行为职业化建设、供应链管理等。3）信息化咨询服务。包括IT规划、IT应用及应用优化需求梳理、IT项目管理等。4）体系导入服务。主要是信息化相关的管理体系导入，包括ISO/IEC 27001(GB/T22080)信息安全管理体系、ITIL框架、COBIT5等IT治理体系等。