企业经济管理课件概念整合.doc

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1、第一篇 绪论第一章 管理与企业管理导论一、谁是管理者？管理者：通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员 管理层级：Top Managers,Middle Managers,First-Line Managers,Nonmanagerial Employees管理者的层次基层管理者：班组组长、领班最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作 。中层管理者：部门或办事处主任、项目经理、单位主管、系主任对基层管理者进行管理的人员。高层管理者：总裁、副总裁、校长、总经理、首席执行官、董事会主席负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。二、什么是管理？“管”指对人、

2、事、物的约束，“理”是处理、条理，指对人、事、物理性及逻辑的处理方式。管理指的是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人来实现组织的目标。（罗宾斯）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动。这些职能一般划分为计划、组织、指挥、协调和控制。管理的两大命题：效率（efficiency）“正确地做事”以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 效果（effectiveness） “做正确的事情”实现组织的目标三、管理者做什么？管理职能和过程计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。组织：安排各项工作，以实现组织目标。管理者还承担着设计组织结

3、构的职责。决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。领导：同他人合作并通过他人去实现目标。指导和协调组织中的人，当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正 20世纪早期，法国工业家亨利法约尔 管理角色：指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现 人际关系角色：1.象征性首脑2.领导者3.联络者信息传递角色：1.监听者2.传播者3.发言人决策制定角色：1.创业家2.混乱处理者3.资源分配者4.谈判者技术技能：对于某种特定专

4、业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。（对基层管理者尤为重要）人际关系技能：在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念性技能：对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。（对高层管理者尤为重要）四、什么是组织、企业与企业管理组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的 。(这个目的是个体无法单独实现的。）企业：依法设立的在生产、流通、服务等领域中，从事某种相对固定的商品经济活动，通过提供某种满足社会需要的商品或劳务来实现盈利，进行自主经营，实行独立经济核算的经济组织企业分类1、按财产组织形式分（法律形式） 个人独资企业、合伙制企业与公司制企业2、按

5、企业所有制关系分 国有企业、集体企业、私营企业与混合所有制企业3、按企业组织形式分 单一企业与联合企业4、按企业规模分 大型企业、中型企业和小型企业个人独资企业：以个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。例如：零售商店、注册医师、家庭农场 合伙制企业：由两个或者两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险、并对合伙企业承担无限连带责任的营利性组织。例如：律师事务所、诊疗所公司制企业：根据我国的公司法，由若干个出资人共同出资组建的企业。 国有企业：国家投资设立，企业财产归国家所有，而交由企业自主经营的企业法人。集体企业：企业财产归一定范围内的社会成员集体所有，而由集体投

6、资或社员入股集资设立的企业。私营企业：企业的资本或财产属于私人所有，由私人投资经营的企业。混合所有制企业：跨所有制组成的联营企业、中外合资经营企业、中外合作经营企业以及股份制企业。单一企业：指一个实行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。联合企业（企业集团）：两个或两个以上性质相同或在生产经营上存在经济联系的企业彼此联合组成的经济组织，形成总厂与分厂、总公司与分公司、母公司与子公司群体联合企业。公司制度的基本形式 有限责任公司 ：是指由法定数量的对公司债务所负责任仅以出资额为限的股东所组成的公司，公司以其全部资产对公司债务承担责任。股份有限公司：是指由法定人数以上的人出资设立，全部注册资本划

7、分为等额股份并通过发行股票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的公司企业。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的总称。企业职能：企业从事的各项分工合作活动，即是企业功能，又称企业职能。生产运作管理生产活动包括制造有形的商品及无形的服务，又称生产管理或作业管理，重点在于生产的计划、执行与控制。包括工厂的选址、设施布置、生产计划、质量管理、存货管理、采购管理等。营销管理指商品由生产者到消费者之间的转移分配和提供服务的一切活动，包括产品、定价、渠道和促销等决策。人力资源管理人是决定企业成败、获利与否的最重要因素，企业其他资源如

8、资金、原材料、机器等都受人的支配运用。如何征才、选才、育才、用才及留才是人力资源管理的重心。财务管理资金是企业的血液，没有资金企业无法运转。如何募集资金、如何有效利用预算以及运用资金于运营上，及如何有效控制资金的流动。五、为什么要学习管理学管理无处不在；管理关系企业命运；中国高速发展的制造业和服务业需要高效的管理者；每个人面对的现实是：不是管理别人就是被别人管理管理的普遍性在现实世界中，管理是不可或缺的：在所有类型和规模的组织中；在所有的组织层级中；在所有的组织领域中；在所有的组织中，无论该组织位于哪里。第二章 创新管理一、创新为何重要创新的重要性不仅仅体现在企业层面上，创新正逐渐成为国家经济

9、增长的源泉。创新是“现代经济的发动机，它把创意和知识转化为产品和服务”。（英国政府的科学创新办公室）二、什么是创新创新是指新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新的生产经营过程的引入以及新组织形式的实施。三、创新的类型1. 创造一种新的产品（电灯泡、自行车、收音机、电话、电视机、计算机、万维网） 2. 开拓一个新的市场（比如从国内市场走向国际市场） 3. 发现新的原料或半成品（比如使用钛金属做眼镜的镜框） 4. 引入一种新的生产方法（改手工生产方式为机械生产方式） 5. 创建新的组织（比如新兴的培训公司） 四、创新的来源从意外情况、实际和设想的不一致、过程的需要、行业和市场结构的变化、

10、人口状况的变化、观念和认识的变化、新知识&新技术中捕捉创新机会五、创新的风险市场风险：服务不符合消费者的需要极其变化；目标市场选择过大或过小；新服务推向市场的时机不对；没有及时开发新服务；成本过高；购买不方便或没赢得利益相关者的支持；沟通不足，传播不够；竞争者强有力的竞争和不正当的竞争手段 管理风险：观念风险 ：即由于企业经营者存在着不能适合市场变化的观念而带来的风险。 决策风险 ：即因企业决策失误而带来的风险。 组织风险 ：即由于创新的组织过程或组织结构不合理而带来的风险。 财务风险 ：创新项目在财务运作上未能及时获得支持而导致的。 技术风险 ：技术上成功的不确定性；技术前景的不确定性；生产

11、产品和售后服务的不确定性；技术效果的不确定性；技术寿命的不确定性六、如何激发和培育创新创意领袖：积极、热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行的人创新变量：结构变量、文化变量、人力资源变量第三章 管理的昨天、今天和明天第一节 早期的管理思想劳动分工（工作专业化）就是将工作分解为狭窄的、重复性的任务小瓦特和博尔顿的科学管理制度 1) 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测； 2) 在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度； 3) 在人事管理方面，制订工人和管理人员的培

12、训和发展规划； 4) 实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法； 5) 实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。第二节 古典管理理论的产生和发展科学管理 “科学管理之父”：泰罗科学管理的核心是提高劳动生产率。培训 “第一流的工人”。标准化管理。实行差别计件工资制。劳资双方必须建立相互信任的关系。把计划职能和执行职能分开。实行职能工长制。实行例外管理一般管理理论 “管理过程之父”：法约尔企业职能和管理职能技术职能：产品的设计和加工制造商业职能：采购、销售和交换财务职能：资本金的筹集和使用安全职能：劳动安全和设备安全核算职能：成本统计与核算管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制十

13、四条效率原则1、分工2、权利与责任3、纪律4、统一领导5、统一指挥6、个人利益服从整体利益7、个人报酬8、 集权9、等级10、 秩序 11、 公正12、 保持人员稳定13、首创精神14、 集体精神官僚行政组织“组织管理之父”：韦伯一种以劳动分工，定义清晰的等级制，详细的规则和规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。理想行政组织体系的特点1、 明确的分工2、 自上而下的等级系统3、 人员的考评和教育4、 职业管理人员5、 遵守规则和纪律6、 非个人性（规则和控制的普遍应用，而不是因人而异）第三节 现代管理理论定量方法（也被称为运筹学或管理科学）主要采取以下方法来不断改进管理决策:统计学、优化模

14、型、信息模型以及计算机模拟组织行为学 (OB) 组织行为学是对工作中的人的行为进行研究的领域。人是组织最重要的资产。管理者在管理员工时的激励、领导、信任、团队运作、以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为研究。 霍桑实验结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响（1）职工是社会人（2）企业中存在非正式组织（3）行为和情绪密切相关，群体对个人行为有巨大影响（4）群体工作标准规定了单个工人的产量（5）在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小第四节 当前的趋势市场和交易环境虚拟化、全球化；经济成长知识化；经济成长服务化；市场竞争多维化、

15、动态化；产品和服务的高度顾客化第二篇 计划第四章 决策第一节 决策的过程决策：从两个或更多备选方案中做出选择企业中的决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的过程：1、识别决策问题2、确定决策标准3、为决策标准分配权重4、开发备择方案5、分析备择方案6、选择备择方案7、实施备择方案8、评估决策结果决策标准：管理者必须决定什么与制定决策有关第二节 决策的普遍性与重要性制定决策是管理者职能的组成部分，在管理者进行计划、组织、领导和控制时都在制定决策。企业决策的类型：决策的重要程度：战略决策、管理决策、业务决策决策问题出现的频率：程序性决策、

16、非程序性决策决策目标的定量程度：定性决策、定量决策决策问题具备的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的某种重复性决策（消费者退货、供应商交货延迟、学校处理学生选课、退学等等）非程序化决策：独特的、非重复发生的、需要量身定制解决方案的决策（新的公司制造设施的选择、是否在一项新的尚未证明的项目上进行投资、是否关闭一家亏损的事业部等）第三节 决策方法 确定型决策：对于制定决策来说，理想的情况是确定性（certainty）条件，在这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。1、线性规划法 2、盈亏平衡分析法风险型决策：更一般的情况是风

17、险性条件，在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可行性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。1、收益矩阵法2、决策树法 不确定型决策：在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。 在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位（乐观、悲观、后悔最小）。1、最大最大决策法2、最小最大决策法3、乐观系数决策法4、机会均等决策法5、最大最小后悔值决策法第五章 计划工作的基础第一节 什么是计划工作计划工作指的是定义组织的目标，确定战略以实现目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。计划：一种主要的管理活动，其中包括

18、：定义本组织的目标；确定一个整体战略以实现这些目标；制定各种方案以整合和协调工作活动第二节 管理者为什么制定计划计划的目的：提供指导；降低不确定性；尽量减少浪费和冗余；制定在进行控制时使用的标准第三节 管理者如何制定计划计划的构成要素：目标：个体、群体或整个组织希望获得的结果，能够提供方向及绩效评估标准方案：概述如何实现目标的文件，描述如何配置资源和制定行动日程方案的类型：战略方案：应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案业务方案：涵盖组织中某个特定运营领域的方案长期方案：时间长度超过3年的方案短期方案：为期1年或更短时间的方案具体方案：定义清晰、没有留下解读空间的方案指导方案：只确定一般指导

19、原则和提供重点但却留有自主实施权限的弹性方案一次性方案：为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案持续性方案：为反复进行的活动提供指导的方案手段-目的链：更高组织层次的目标与较低组织层级的目标是相连的，后者充当手段以实现前者目标管理：员工和管理者共同制定具体的绩效目标；定期评估迈向目标的进度；根据目标实现程度来分配奖励目标管理的关键要素:具体的目标；参与型决策；明确的绩效评估日期；绩效反馈使命：一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命表明企业为社会提供什么。正式的计划部门：由一群专业的计划人员来帮助管理者撰写组织方案第三节 计划工作当前面临的问题计划可能会导致僵硬；无法为动态的环境制定

20、方案；正式的计划无法代替直觉和创造力第六章 战略管理 第一节 战略管理重要性战略是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略管理是管理者为制定组织的战略而做的工作。 第二节 战略管理过程战略管理过程1 识别组织当前的使命、目标和战略2 外部环境分析3 组织内部分析4 制定战略5 实施战略6 评估结果机会(Opportunities)是外部环境因素的积极趋势，威胁( Threats)是负面趋势。 组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势( Strengths)。劣势( Weaknesses)是指组织不擅长的活动或非专有的资源。核心能力：内

21、部分析提供了关于组织资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。 SWOT 分析：就是通过对企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。 企业战略类型公司层战略是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中

22、，或说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如生产制造战略、研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略等等。增长型战略:核心就是企业发展。能够实现企业规模扩大、经营领域扩张、产品品种增加、经营网点增加的战略，都属于增长型战略。稳定型战略：在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。收缩型战略:企业从目前的战略经营领域和基础水平中收缩或撤出，且偏离起点战略较大的一种战略管理。混合型战略、同时性战略组合、顺序性战略组合竞争战略：总成本领先；差异化；集中化战略总成本领先战略的主导思

23、想是以低成本取得行业中的领先地位。集中性战略职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提供保障和手段。第七章 计划工作的工具和技术第一节 评估环境的技术环境扫描：对各种相关信息进行大范围扫描，以预测和解读环境变化。主要包括竞争者情报和全球扫描竞争者情报：一种环境扫描活动，指的是组织收集关于竞争对手们的信息。全球扫描：全球市场是错综复杂和动态的，所以管理者需要扩展他们的扫描范围，以了解全球范围内可能对其组织产生影响的各种因素和力量。预测：对未来结果的预报定量预测：运用一套数学规则来分

24、析一系列以往数据，以预测未来结果定性预测：使用知识渊博、经验丰富的人员的判断和观点来预测未来结果标杆比较：探求竞争对手或非竞争对手的那些给他们带来非凡绩效的最佳实践第二节 分配资源的技术预算：关于如何为各种具体活动分配资源的数字方案 资源：组织的资产，包括财务资产、物质资产、人力资产、无形资产，以及结构文化资产。排程：详细规定哪些活动必须完成、完成这些活动的顺序、谁来完成每项活动以及何时完成每项活动，从而为这些活动分配资源。甘特图：由亨利甘特开发的一种排程图表，能够显示一段时期内的计划产出和实际产出。盈亏平衡分析：一种可以帮助管理者确定盈亏平衡点的技术线性规划：一种用来解决资源配置问题的数学技

25、术第三节 现代计划技术项目管理概述项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。项目管理是指对项目进行有效的计划、组织、领导和控制的活动。 项目管理的基本目标 1质量：质量是项目的生命。项目管理必须达成全方位、全过程、全体人员对质量的保证。全方位：指项目的各个组成部分。全过程：从项目提出、可行性研究到项目实施、运行的整个寿命周期。全体人员：参加项目的全体人员。 2.费用：优化资源配置，控制各项费用支出，追求以较少的费用投入实现优质项目。 3.进度：控制项目活动的各项进度，确保整个项目按期完成。 必须注意，质量、费用、进度常常是矛盾的，必须加以统筹平衡。 网络计划技

26、术概述基本原理：利用网络图表达项目任务的进度安排及其各项作业之间的逻辑关系，进而对网络分析、计算，确定关键工序和关键路线，求出工期，并在一定的技术组织措施条件下优化计划方案。步骤：项目分解；确定活动（作业）时间；确定各活动间的执行逻辑关系；绘制网络图；计算网络参数，确定关键线路第三篇 组织第八章 组织结构与设计第一节 组织结构的定义组织：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。部门化类型：职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作

27、岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度组织结构图跨职能团队职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司员工授权：增强员工的决策权第二节 组织设计决策

28、机械式组织：严格的层级关系，固定的职责，大量的规则，正式的沟通渠道，集权化决策，高耸的结构 有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，极少的规则，非正式的沟通渠道，分权化决策，扁平的结构影响组织结构选择的权变因素：组织的总体战略；组织的规模；组织所采用的技术；环境的不确定性程度 单件生产：单件或小批量生产 批量生产：大批量的生产 连续生产：连续不断的生产第三节 常见的组织设计传统：简单结构：部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计职能结构：职能部门化；运营部、财务部、市场部、人力资源部、产品研发部等等事业部结构：由拥有部分自主权、接受总公司协调和控制

29、的事业部或业务单元组成的组织结构当代：团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织学习型组织：培养出持续学习、适应和改变的能力的组织第九章 人力资源

30、管理第一节 人力资源管理过程 让正确数量的正确人选在正确的时间处在正确的岗位上。高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境薪酬福利人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘到有能力的员工上岗引导和培训使得员工的技能和知识得到更新绩效管理、薪酬和福利、职业发展则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工第二节 人力资源管理规划人力资源规划：管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类

31、型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。两大步骤：（1）评价现有的人力资源状况（2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案人力资源调查：员工信息数据库，信息包括：姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语言、能力和专长等项目。职务分析：定义组织中的职务以及履行职务所需的行为。职务说明书：是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。第三节 招聘与解聘招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘渠道：内部搜寻；广告应征；员工推荐；公共就业机构；学校分配；临时性支援服务；员工租赁机构及独立承包商；互联网上的广告解聘:如果人力资源规划工作中发现存

32、在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称为解聘。解聘方式：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分享第四节 甄选甄选：是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选手段类别：申请表、笔试、绩效模拟测试、面谈、履历调查、体格检查第五节 员工培训员工的技能：技术的、人际关系的、解决问题的。绝大多数培训都着眼于一项或多项技能典型的在职培训方法：职务轮换、预备实习典型的脱产培训方法：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训第六节 员工绩效管理绩效管理系统：建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。

33、各种绩效评估的优缺点方法优点缺点书面描述法简单实用与其说是评估员工的实际绩效， 不如说是在衡量叙述者的书面表达能力关键事件法事例丰富，以行为为依据耗费时间；难以量化评分表法提供量化数据；时间耗费少不能提供工作行为评价方面的详细信息第七节 薪酬与福利基于技能的薪酬：一种薪酬体系，根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬浮动薪酬：一种薪酬体系，员工个体的薪酬取决于其绩效水平第八节 职业发展职业：一个人一生所从事的各种工作无限职业：为自己的职业承担个人责任第十章 企业营销管理第一节 营销和营销观念营销是通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会和管理过程。需要（need）是指人们

34、感到缺乏的一种状态，包括：对食物、衣服、保暖和安全的基本物质需要；对归属感和情感的社会需要；对知识和自我实现的个人需要等等。这些需要不是营销人员创造的，是人类所固有的。欲望（want）是由需要派生出的一种形式，它受社会文化和人们个性的限制。人们的欲望几乎是无限的，但支付能力却是有限的。当考虑到支付能力时，欲望就转化为需求（demand）。产品指能够提供到市场上来满足人们需要和欲望的任何事物。更广泛的产品定义还包括人员、地点、组织、信息和思想等。顾客价值指顾客拥有和使用某种产品所获得的主要利益与为此所需成本之间的差额。顾客满意取决于产品的感知使用效果，这种感知效果与顾客的期望密切相关。顾客满意与

35、质量密切相关市场指某种产品的实际购买者和潜在购买者的集合。市场营销是指从顾客的需求出发，组织整体性的经营活动，以适应或影响顾客的需求，并把满足顾客需求的货物或劳务送到顾客手中，以实现企业目标的全过程。1从顾客的需求出发。营销的起点是顾客的需求，即以需定产，通过生产满足顾客需求的产品，实现销售。2、组织整体性的经营活动。是指从市场调查和市场预测开始，经过产品开发设计、生产、包装、定价、广告推销，到售后服务为止的全部过程。3适应和影响需求从顾客需求出发是为了适应、引导、刺激和改变顾客的需求，达到影响顾客需求的目的影响市场营销的因素一般可分为两类：1、企业不可控的外部因素。包括政治法律、经济、人口、

36、社会文化、科学技术、顾客需求、竞争者、供应、公众等。对这些因素企业只能适应，无法改变。2、企业可控的内部因素。包括产品(Product)、价格(Price)、分销(Place)、促销(Promotion)四个因素，简称4PS。市场营销组合是指企业针对选定的目标市场，综合应用四个营销因素，使之互相协调和配合，组成一个系统化的整体策略，以实现企业的经营目标。产品：指公司向目标市场提供的物品和服务的组合价格：消费者为获得产品所需支付的货币数量分销渠道：公司为使产品到达目标消费者而采取的各种活动促销：传达产品价值并说服目标顾客购买的各种活动市场观念的演变：第一阶段：生产导向阶段。20世纪20年代以前。

37、第二阶段：销售导向阶段。20世纪20-40年代。第三阶段：市场导向阶段。20世纪50年代以后。生产观念的基本观点是：顾客会接受任何他能买得到、并且买得起的产品。因此管理的任务就是提高劳动生产率。产品观念基本假设是：顾客喜欢质量最好、操作性最强、创新功能最多的产品。因此，公司应该集中力量改进产品。推销观念的基本假设是：如果组织不进行大规模的促销和推销，顾客就不会购买足够多的产品。这种观念在非渴求类商品的生产商中尤为盛行。营销观念认为，实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的欲望和需要，并比竞争者更有效地满足顾客的欲望和需要。营销过程的起点从生产过程向前延伸到了市场调研过程，营销过程的重点从销售过

38、程的向后延伸到了使用过程。奉行“顾客是上帝”的经营哲学。社会营销观念是指企业在营销过程中，应从企业、消费者和社会的长远利益出发，在不损害消费者和社会长远利益的前提下，满足消费者的需求。大市场营销观念是指企业在进入特定的封闭的市场时，应综合使用政治、经济、心理和公共关系等各方面的手段，以取得特定社会中的立法机构、政党、政府部门、宗教团体、消费者组织和新闻单位的全面合作和支持，从而顺利的打开封闭的市场。 市场营销观念的新发展：绿色营销、整合营销、关系营销、虚拟化营销、服务营销整合营销的4C观念：1）消费者（Consumer）指消费者的需求和欲望2）成本（Cost）指消费者获得满足的成本3）便利（C

39、onvenience）指消费者购买的方便性4）沟通（Communication）指与顾客的沟通服务的特征：1）不可感知性（无形性）2）不可分离性（同步性）3）服务的差异性（异质性）4）不可贮存性（易逝性）5）不可转让性（无物权转移）服务营销组合包括七个要素：产品（Product）定价（Price）渠道（Place）促销（Promotion）过程（Process）人员（People）有形展示（Physical Evidence）第二节 营销环境分析与目标市场市场营销环境是指企业营销管理机构以外对企业营销活动产生影响的力量和机构的总和。企业内部环境是指企业营销管理机构以外，企业可以直接控制的因素总

40、和。企业外部环境是指企业无法直接控制的所有因素总和。市场营销环境的分类：1、按照影响范围可分为宏观环境和微观环境。2、按照作用机制可分为直接环境和间接环境。3、按照可控程度可分为可控环境和不可控环境。4、按照环境边界可分为企业内部环境、企业外部环境、国内环境、国际环境宏观营销环境：政治法律环境是指一个国家或地区的政治局势、法律、法规、法令、方针、路线和政策等的总和。经济环境是指企业营销活动所面临的社会经济条件的总和。一般包括社会经济发展水平、居民收入、消费结构和支出模式、居民储蓄和消费信贷等。人口环境是指一个国家或地区人口数量、分布、构成和教育程度等人口特性对市场营销活动影响的总和。主要包括人

41、口总量、人口地理分布、人口构成、家庭结构和教育程度等。社会文化环境是指社会因素和文化因素的总和科技环境是指影响经济增长和新产业形成的各种科学研究成果和技术进步因素的总和。微观营销环境是指对企业服务顾客的能力构成直接影响的各种力量的总和。一般包括六种力量：供应商、企业、竞争者、营销中介、顾客和社会公众。第三节 市场细分和目标市场市场细分是指根据消费者需求的不同特征，按照一定的标准，把市场分割为若干个消费者群的过程。每个消费者群就是一个细分市场。消费者市场的细分标准（1）人口因素。收入、性别、年龄、职业、家庭状况、教育程度、宗教、民族等。（2）地理因素。地域、地形地貌、城乡、气候、人口等。（3）购

42、买行为。购买频率（经常购买，初次购买，偶尔购买）、购买习惯、商标、价格、服务要求等。（4）心理因素。购买动机、购买偏好、个性、兴趣爱好、主张、生活方式、价值取向、追求的利益等。目标市场选择：评估细分市场：细分市场的规模与增长特性；细分市场的结构特征；公司目标和资源的匹配性选择细分市场 目标市场：是一个消费者群体，他们有共同的需求或特点，公司也正是为这些需求服务的无差异营销；差异化营销；集中营销第四节 产品策略狭义的产品是指具有某种特定形态和具体用途的劳动生产物。广义的产品是指整体产品的概念，即企业能提供给市场，用于满足人们某种需求和利益的有形物体和无形劳务的总和。是由三个部分共同组成的整体。1

43、、核心产品。也叫做实质产品，是指企业向购买者提供的基本效用或利益。用户购买某种产品不是为了购买产品本身，而是为了满足某种需求。如购买冰箱的目的是为了能够冷藏食物。2、形式产品。是指核心产品借以实现的形式。一般由五个方面组成，即品质、商标、包装、特色和款式。3、延伸产品。也叫做扩增产品，是指用户获得形式产品时所能得到的全部附加利益或服务。包括安装、调试、技术咨询、送货上门、修理、信用服务和消费信贷等。 产品分类:消费品：最终消费者购买用于个人消费的产品。类型：便利品、选购品、特购品、非渴求品产业用品：购买后用来进一步加工或用于企业经营的产品。品牌一般可以分为两个部分：一是品牌名称，是指品牌中可以

44、用语言表达的部分，即品牌中用文字表达的内容；二是品牌标志，是指品牌中可以识别但不能用语言表达的部分，即品牌中的符号和图形部分。一个强势品牌就有较高的品牌资产。如果品牌资产较高，那么品牌就具有较高的品牌知名度、忠诚度、感知质量、强烈的品牌联想以及其他诸如专利、分销渠道关系等资产。品牌策略产品线是指一组相似或互相关联的产品。即一组具有相同功能、不同规格的产品。产品组合是指企业提供给市场的全部产品线构成。也叫做产品搭配或产品结构。产品组合的概念一般包括三个方面：1、产品组合的广度。也叫做产品组合的宽度，是指构成产品组合的产品线数目。2、产品组合的深度。也叫产品组合的长度，是指构成产品组合的所有产品线

45、平均包含的产品项目数。3、产品组合的密度。也叫做产品组合的关联性，是指构成产品组合的各个产品线之间在生产技术、销售渠道和最终用途上的相关程度。产品线策略：产品线延伸、产品线填充产品组合策略是指企业为了满足目标市场的需求，对产品组合的广度、深度和密度所做的决策。即对产品组合的广度、深度和密度所作的选择。1、增加产品线，从而拓宽产品组合。2、加长现有产品线，成为产品线更加完备的企业。3、增加或降低密度，在一个单一领域或者多个领域确立强有力的声誉。产品寿命周期是指一种产品从研制成功上市销售开始，到这种产品退出场销售为止所经过的日历时间。 即产品市场寿命。一般情况下，产品寿命周期曲线划分为四个阶段：即

46、投入期、成长期、成熟期和衰退期。 第五节 价格策略新产品定价策略1、撇脂定价策略是指企业对新上市的产品，采取高价进入市场，迅速收回新产品开发资金并取得高额利润的策略。2、渗透定价策略是指企业对新上市的产品，采取低价进入市场，吸引消费者，刺激需求，提高市场占有率，实现薄利多销的策略。3、满意定价策略是指企业对新上市的产品，确定一个企业和消费者双方都比较满意的价格，以吸引消费者，并保证企业能获得适当利润的策略。4、先发制人的定价策略是指企业对新上市的产品，采用先高后低或先低后高，排挤竞争者，取得一定竞争优势的定价策略。先高后低策略是撇脂策略的变形；先低后高策略是渗透策略的变形。 折扣定价策略1、数量折扣策略企业为了刺激顾客大量购买，当顾客的购买量达到一定数量时，在价格上给予一定的优惠。2、现金折扣策略在赊销的情况下，对提前付款的顾客在价格方面给予的优惠。3、季节折扣策略对常年生产而消费具有季节性的产品，对淡季购买的顾客给予的价格方面的优惠。 4、交易折扣策略生产企业给予各种不同类型中间商的价格方面的优惠。由于各类中间商在交易过程中所付出的劳动不同，在市场营销中担当的功能不同，交易折扣也不相同。一般来说，给予批发商的交易