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1、1拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为” 。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我” 、 “超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在
2、办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞” 。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉
3、。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？2“冰冻三尺，非一日之寒” ，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方
4、向发展，还是在向坏的方向发展？我的企业是否处于良性循环之中？企业诊断是企业管理的经常性任务企业诊断是企业管理的经常性任务站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人！于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“
5、高处不胜寒” ，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。实例：如何诊断一个企业的整体管理水平实例：如何诊断一个企业的整体管理水平如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容：1、组织架构的合理性、文件化；2、管理硬佣即办公室设备的应用程度；3、管理人员的文化水平（整体） ；4、企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等） ；5、现场物流的运作良好程度（“5S 推行好坏程度” ） ；6、管理软环境：法制化、制度化、规范化程度；7、现代管理技术：目视看板、IE 工程、IT 信息技术推行、工业自动化等的应
6、用程度；38、企业主老板的管理经营理念及思想；9、人员流失率，客户满意度。人员流动率是否居高不下？10、老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？11、公司是否要经常加班？12、公司是否经常投诉、退货等？13、顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？14、管理人员中的学历、经历、概况；15、企业整体形象；16、企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识；17、企业高层会议的组织与效果；18、企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评价；19、企业制度的执行状况（抽查） 。 企业诊断报告标准表格企业诊断报告标准表格“
7、再傅带进门，修行靠自己” ，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述” ，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析” 、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。4如何进行部门诊断：通用部分如
8、何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的
9、“施政纲要”？如何进行部门诊断：品管部如何进行部门诊断：品管部54、你认为出货客户的产品品质好吗？为什么？客户退货率数据如何？55、你认为出货到客户的产品品质有保障吗？为什么？56、你认为目前（目前）的品质检查管制点设置合理吗？哪个工序还应该设管制点？哪个已设管制点的可以撤消？项次问题点问题点及描述原因分析对策12345557、影响贵公司产品品质的有哪个几个关键工序？它们有什么问题？58、你认为那些应该进行管制的工序环节得到了有效管制吗？59、你认为检查人员都可胜任其工作吗？有标准吗？他理解吗？你如何保证品管人员既有标准，懂标准，又确实按标准执行？60、你认为各工序的不良品率现状合理吗？不良品
10、率有统计吗？61、生产环节不良吕有影响到生产进度吗？62、你如何处理品质异常？有无进行专门跟踪（处理跟踪）？63、你有胃法督促进派相关单位改进品质吗？若有，你的方法是什么？若无，你认为原因何在？将来怎么办比较好？64、有无文件化的品管组织及隶属？65、有无文件的各品管人员职责分工及隶属？66、所有品管人员有无专业培训上岗，有无相应记录。67、有无文件化品管权限，例如货物通行判断权。68、品管资料建立及归档管制。69、组织有无文件化的奖惩制度，工作的有无纳入薪资。70、有无文件化进料检验标准。71、进料检验标准有无明确规定所参考资料及物品，例如样板、BOM 表、订单等。72、当材料本厂无法验证时
11、有无购入材料的材质证明或处检。73、有无文件化规定进料验收异常处理的程序。74、进料验收记录是否准确、明确及归档保存。75、进料放形的权限有无明确规定？76、检验状态标示有无区分及执行。77、有无制程作业标准且完整、完善。78、有无制程检验的标准完整、完善。79、有无明确制程检验流程即各质量控制点。80、有无制程检验记录且真实可行。681、有无文件化制程异常处理的程序。82、制程中的半成品放行权有无明确规定？83、有无文件化，制程中检验状态标准及区分且执行。84、有无相关品质问题及统计分析。85、有无成品检验的规定及验收标准。86、有无文件化规定成品异常处理程序。87、有无文化化规定成品的标示
12、处理及确定执行。88、有无成品出货检验记录且记录方法。89、有无有效防止成品漏检的方法。90、有无文件化规定成品出货放行的权限在某人、某级别。91、各检测设备的精确及所需精度有无明确规定。92、各品质检验流程有无明确规定所使用仪器名称。93、检测设备有无定期校正？94、检测设备操作书是否完整。95、检测设备有无定期校正？96、有无完整的质量保证体系（从设计 出货 售后服务） 。97、整体管理架构是否完整，各级管理职能是否明确。98、是否以文件形式规定质量方针或质量目标（量化）且为员工所理解。99、各相关质量保证单位有无对质量记录的收集、发放、借阅。100、产品生产过程中各产品的状态有无标识并有
13、追溯性。101、客户抱怨处置是否及时，有无对客户进行客户满意度调查。102、生产前有无完善的品质计划，尤其对特殊的产品有无特别的规定。103、公司有无对品质成本进行识别，并做相应核算。104、客户之要求有无被相关质量问题人员知道。105、各相关人员有无岗位培训，且考试通过方可上岗，有无相应记录。106、有无对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施。7107、公司有无有助于质量提升的 5S、QCC、FMEA 等活动。第第二二篇篇企企业业自自我我诊诊断断打打分分表表8时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么
14、水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册 。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。
15、作为看病的第一步就是“诊断” 。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术” 。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅
16、适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答9案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任） 。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、
17、计划、指挥、协调、控制” 。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡 X 理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语” ，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。 （这不同于所谓“核心竞争力” ）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明” ，以便正确地答题。全部答完后，除了
18、看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为 100 分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分， “人力资源”划分为 040，4164，65 以上。而“企业概况”划分为045，4669，70 以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可
19、根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨10询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病” ，“可治病”发展成“不治之症” ，使大好事业毁于一旦。制造管理制造管理诊断检查表（续上表）答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可 见的、直观的）答题方式（后台 提供答案类型）答案得分给分1.1 生产计划执行完成率_A. 95%100% B.
20、90%955 C. 85%90% D. 85 以下A=3 B=2 C=1 D=01.2 有无生产排程管理办 法及相关规定A. 有 B. 无A=2 B=01.生产排程1.3 有无执行生产排程管 理办法？（执行效果力 度如何？）A. 未执行 B. 偶乐执行 C. 通常执行 D. 严格执行A=0 B=1 C=2 D=3答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可 见的、直观的）答题方式（后台 提供答案类型）答案得分给分2.1 有无成立专门委员会或 相关组织推行 5S（标识、 区域规范等）A. 有 B. 无A=2 B=02.2 物料、在制品在车间有 无按区域标识分区存放A. 有 B. 大部分 C.
21、无A=2 B=1 C=02.3 在制品转序有无流转单 据A. 有 B. 无A=2 B=02.4 物料领用，发入是否按 生产排程执行A. 是 B. 通常是 C. 不是A=2 B=1 C=02.生产线存货 管理2.5 不配套积压产品是否得 到补料和及时处理A. 是 B. 通常 C. 未A=2 B=1 C=011（续上表）3.生产进度 管制3.1 有无在制品、材料进 销存台账和出货进销 存台账A. 有 B. 无A=2 B=04.1 有无作业指导书A. 有 B. 无A=2 B=04.2 有无设备定期维护保养 计划A. 有 B. 无A=2 B=04.3 有无设备安全操作规 程及相关培训A. 有 B. 无
22、A=2 B=04.设备工艺 管理4.4 有无设备管理程序或相 关规定A. 有 B. 无A=2 B=05.1 有无建立设备台账？ （如设备一览表、设备履 历表等）A. 有 B. 无A=2 B=05.2 有无建立模具台账A. 有 B. 无A=2 B=05.3 有地建立模具领用发 放管理办法A. 有 B. 无A=2 B=05.设备工艺 管理5.4 机器设备有无县挂操作 说明书A. 有 B. 无A=2 B=0答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可 见的、直观的）答题方式（后台提供 答案类型）答案得分给分6.1 在重要工序或关键工 序有无多能工训练A 有 B. 无A=2 B=06.2 在特殊工序
23、有无多能 工训练A 有 B. 无A=2 B=06.多能工训练6.3 有无多能工部训练计 划A. 有 B. 无A=2 B=07.1 有无设置 IE 工程师， 开展流程改造、工艺改进 工作A. 有 B. 无A=2 B=07.2 是否存在瓶頸工序和 工序能力不平衡A. 有 B. 无A=2 B=07.生产效率7.3 是否有工序产能规划 或有无书面的产能定额A. 有 B. 无A=2 B=012(续上表)7.4 有无定期或不定期的 生产协调会或建立生产例 会制度A. 有 B. 无A=2 B=08.1 物料过程损耗是否与 个人工资挂钩或有无落实 到生产一线员工，损耗水 平有无与相关企管人员收 入挂钩A. 全
24、有 B. 部分有 C. 无A=2 B=1 C=08.2 不合格品处理权责是 否明确？有无形成书面制 度文件A. 明确，有书面文件 B. 其他A=2 B=08.3 不合格品是否被标识、 隔离或管制A. 管制 B. 隔离 C. 其他A=2 B=1 C=08.4 返工、返修产品是否 有相关检验与测试并留下 记录资料A 有相关检验和测试 记录 B 有测试无记录 C 其他A=2 B=1 C=08.品质管制8.5 特采品是否加以标识 隔离管制A. 隔离管制 B. 隔离未处置 C. 其他A=2 B=1 C=09.QCC 活动9.1 针对制造过程重大质 量问题或严重不合格项有 无成立 QCC 活动小组，进 行
25、品质攻关A. 成立 QCC 小组或有 专门组织去解决的 B. 其他A=2 B=0答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可见 的、直观的）答题方式（后台 提供答案类型）答案得分给分10.1 产品在所有阶段均有明 确标识A. 全有标识 B. 部分有 C. 没有A=2 B=1 C=010.作业管制10.2 特殊制程作业员是否经 过资格确认A. 有资格确认 B. 无资格确认A=2 B=013(续上表)10.3 有无品质、质量评比目 视管理A. 有评比，有目 视管理 B. 有评比，无目 视管理 C. 全无A=2 B=1 C=010.4 有无紧急任务通告专版 （栏）A. 有 B. 无A=2 B=01
26、1.1 有无产能定额规划工作？ 有无书面产能定额A. 有 B. 无A=2 B=011.2 出现异常有无生产协调 调度会A. 有 B. 无A=2 B=011.3 是否制定有关物料在进 料制程及成品运输时的搬动 管理程序A. 进料、制程、 成品全有 B. 部分有 C. 无A=2 B=1 C=011.4 是否提供了指定的搬运 工具或其他防止物料产品损 伤或劣化的搬运方法和手段A. 是 B. 否A=2 B=011.生产协调11.5 是否有榈管理办法 及样品编号一览表A. 有 B. 有其中一样式 C. 无A=2 B=1 C=0答题栏项目（问题 方面）题目（提问点、症状是可见的、 直观的）答题方式（后台
27、提供答案类型）答案得分给分12.1 有无制定材料及产品储存管 制程序，如提供安全储存场所A. 有 B. 无A=2 B=014诊断检查表使用说明诊断检查表使用说明1.生产排程1.1 此题是考核现场管理水平的一个重要指标。生产计划执行完成率计算方法为：实际完12.2 是否制定物料收发管制办法、 制定各种产品之包装保存及标记 之明确规定，如先进先出、定期 盘点、对账、物料摆放存放是否 井然有序等等A. 四项全有 B. 仅有前 3 项 C. 有 12 项 D. 无A=3 B=2 C=1 D=012.3 是否制定实施书面规定及实 施设备预防保养相关作业程序A. 是 B.未实施A=2 B=012.4 各项
28、统计“两图一表”或工 具是否已被使用正确无误A. 是 B. 有“两图一表” 但未正确使用 C. 其他A=3 B=2 C=012.5 是否有各阶段（物料、接受、 制程、最终产品出货）之检验与 测试作业程序和标准书A. 全部有 B. 有其中 3 個 C. 其他A=3 B=2 C=012.6 待验之物料、制程、最终产 品出货是否有明显的标识加以识 别A. 全有 B. 有其中 2 項有 C. 无A=3 B=2 C=012.7 特准放行之产品是否有完成 特殊程序？是否有相关标识或可 追溯性A. 有 B. 无A=2 B=012.8 进料制程及成品验收阶段有 无建立抽样方案A. 有 B. 无A=2 B=01
29、5成数计划数100%1.2生产排程管理办法是企业制造部门安排生产的一个重要依据，也是保产能充分发挥的一个企业基本文件，它对企业生产制程管理十分重要，其中各打单或计划投产时间的确定是它规定的重要内容。1.3 执行生产排程管理办法的力度，是企业生产指挥系统实现指挥职能的重要体现。2.生产线存货管理。2.15S 活动是加强现场管理的重要活动，主要包括整理、整顿、清扫、清洁、修养的五个主要内容。2.2 物料在制品在车间分区存放，并注明状态标识，有利于员工形成一个良好的工作习惯，提高物料存取效率。2.3 现场物料数量是在制品转序的一个重要的工作内容，流转单据有助于减少重复多余的清点数量时间浪费。2.4
30、物料领用、发放的受控是维护现场生产秩序和按计划有效生产的重要手段，严格按生产排程发放物料可以减少在制品的现场积压，避免员工无计划生产，保证按客户需要组织生产。2.5 生产现场因操作原因或设备工装夹具原因，造成质量损耗而形成不配套半成品，有些企业也会因物料的领用发放管理不到位，造成现场不配套生产，形大不配套半成品，及时处理不配套积压半成品是现场管理改善的一个重要内容。3.生产进度管制3.1在制品、材料进销存台账是反映企业生产进程的一个重要资料，通过它可以知道哪批计划/订单已经投产或转序到哪个制造过程，从而及时掌握调整生产进度。 出货进销存台账是反映企业订单/计划已完成的记录，通过它可以验证企业的
31、交付能力。4.设备工艺管理4.1 作业指导书是规范员人作业流程的一个企业三阶文件，它主要包括安全操作规范以及相关注意事项，是产品质量保证和操作安全保证的基础。4.2 设备动作良好是生产持续稳定运营的重要保证，设备维护定期保养是保证生产持续稳16定运营的一个重要工作，同时也是延长设备寿命的一个重要手段。4.3设备安全操作规程是指正确使用设备的操作方法的文字说明，是提高操作工安全意识，减少生产安全隐患的重要文件，加强设备安全操作规程的培训可以减少因违章操作而造成的设备事故、工模事故以及工伤事故的发生。4.4 此题对设备种类繁多、数量大的企业十分重要，设备是企业的固定资料，加强对设备的管理，是保证企
32、业资产有效增值的一个重要方面。4.5 设备台账主要包括设备一览表或设备清单，设备履历表或设备维护保养记录，它是设备管理的重要基础。4.6 此题对有些无模具的企业可以不答。模具台账包括模具的清单，模具存放位置及模具的使用、维修记录等内容。4.7 模具是企业生产的重要物质基础，一定程度上体现了企业产品的技术含量和工艺水平，同时，模具设计制作成本高昂。因此，制定模具领用发放管理办法加强对模具的管理对企业来刘十分重要。4.8 机器设备悬挂操作说明书是实施设备安全管理工作的重要体现。5.多能工训练5.1 重要工序或关键工序的多能工训练是指对普通工序的熟练员工在生产过程中实施多技能培训即重要工序和关键工序
33、的操作学习和实践。5.2 多能工训练目的在于解决重要工序或关键工序和特殊工序的操作工因流失很难及时补充的问题，这一点对企业产品质量保证和顾客的服务水平十分重要。6.生产效率6.1 对多品种小批量的中、大型企业，IE 工程师对工艺改进和流程改造十分重要。IE 工业工程师主要从时间和动作方面对制造流程、工艺进行研究和改进，从而提高生产效率。6.2 瓶颈工序主要指相关工序产能最低的工序，上工序无法满足下工序物料需求，或上工序超出下工序的物料需求，造成下工序停工待料或在制品严重积压，从而影响生产的正常进行。前者上工序，后者下工序属于瓶颈工序，制约生产进行。它是制约一个生产线产量的关键工序。176.3
34、产能定额是生产系统规划的基础，是指单位时间内每人每机台生产某产品或半成品的数量。它是平衡各工序能力的主要工序。6.4 生产例会是协助各相应供应、制造、工程、技术等部门为解决生产问题的协调会议，是提高生产效率的重要途径之一。7.品质管制7.1 物料损耗与个人挂钩是质量责任制的体现，它把企业利益与生产工人个人利益挂钩，能够充分调动个体的工作积极性。7.2 不合格品处理是企业质量责任制的一个重要方面，它不仅包含企业与操作员工的经济利益关系，而且包括有不合格品的回收利用。它是提高企业经济效率的一个重要举措。7.3 不合格品标识管理或隔离，是企业质量管理在实施过程中的重要体现。7.4 返工、返修产品的管
35、理十分重要，它是产品质量保证工作的重要一环。返工是不需要再增加材料成本，使不合格品完全合格。7.5 特采品是指有缺陷，但不影响产品主要功能，客户基本能接收的产品。特采品加以标识，增强产品的可追溯性。8.QCC 活动。8.1 QCC 活动小组是指针对制造过程的重大质量问题，由现场管理人员，相关品质工程师、技术人员以及操作工等组成一个小组，专门讨论分析质量问题，并提出解决方案，它不属于企业的正式组织，但对企业的质量改进工作意义重大。9.作业管理9.1 此题主要考核企业产品的可追溯性，产品在任何制造过程或销售过程发现了质量问题，有状态标识，便于追查分析原因，同时，对同批次生产的其他有缺陷产品及时跟进
36、收回。把损失和不良影响降到最低程度。9.2 特殊工序的作业员，如气体容器、造船业、点焊、电工等，企业应按照国家相关规定要求经过资格确认颁发上岗证。企业可以不颁发上岗证，但必须经过资格确认，同时，对特殊工序严禁串岗违章作业。9.3 有些企业在调动现场操作工人的积极方面，广泛深入地开展劳动竞赛活动，评比优秀18个人、先进集体、生产能手、质量标兵等，籍此形成一个积极向上的良好企业文化，提高生产效率。对珠江三角洲大量的劳动密集型规模生产的企业，劳动竞赛活动的组织展开更能为企业生产经营发挥积极的作用。品质、产量评比目视管理是劳动竞赛活动的具体体现。9.4 紧急任务通告专版栏是企业把管理信息向下有效传达的
37、一个重要途径，也是企业员工获取管理信息的重要信道。10.生产协调10.1 产能定额原则上是由制造部门根据实际生产情况，定期核校调整，它包括全负荷最高产能和异常情况下最低产能。10.2 出现异常情况，制造部门要对及时与生产调度部门沟通，召开协调调度会，排除异常障碍。10.3 物流运输方法对企业的生产经营效果十分重要，从人工搬运，小推车，叉车以及流水线等因产品性质、质量不同以及距离远近而采用不同的搬运工具和搬运方法，因此研究和规范搬运程序对企业来说很有重要。10.4 详见 10.310.5 样品一般由客户提供或企业设计制作后由客户确认，样品是质量检验判定的重要依据，有些企业不但制定有样品管理办法
38、，而且还建设专门样品存放房间，设专人管理。样品管理一定程度上反映出企业的质量管理水平。10.6 材料产品储存管制方面，一般企业会设置材料库、成品仓库、半成品存放区等，对物料的管制是保证企业生产持续运营的一个重要基础工作。10.7 物料收发和包装及状态标识是产品储存管制的具体实施体现，生产调度部门可以通过控制物料的收发协调生产。10.8 设备预防保养的实施，是生产调度部门协调工作中的重要内容，具体表现在，因设备故障维修而造成停工待修或停机检查方面。10.9 人们通常把排列图、因果图和对策表称为“两图一表” ，在质量管理中，用得最普遍，成为质量管理中喜闻乐见的方法。10.10 检验标准和测试作业程
39、序，是制造部门制程管理质量保证的基础文件，是实施自检。19互检的根本依据，也是实施品质管制的必要文件。10.11 物料的状态标识十分重要，一方面便于存取，另一方面增加物料的可造溯性，待检产品产品用明显的标识加以区分，可以基本杜绝产品未经检验就出厂销售，减少因此而造成的经济损失和不良影响。10.12 特准放行之产品是指经过客户认可的，有缺陷但不影响主要使用功能的产品。建立特殊管制程序有可追溯性，对协调客户与企业的关系十分重要。10.13 抽样方案是品质检验的一个重要依据，也是产品质量保证工作的重要环节。品质管理品质管理诊断检查表（續上表）答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可见的、 直观
40、的）答题方式（后台 提供答案类型）答案得分给分1.有无文件化的组织结构A.有 B.无A=1 B=02.有无文件化的职责权限A.有 B.无A=1 B=03.有无文件化进料检验标准A.有 B.无A=1 B=04.有无文件化半成品检验标准A.有 B.无A=1 B=05.有无文件成品检验标准A.有 B.无A=1 B=0文件化6.有无文件化的抽样标准A.有 B.无A=1 B=01.质检员上岗前有无经过必要 的培训A.有 B.无A=1 B=02.仪器检验员有无进行上岗前 培训A.有 B.无A=1 B=03.质控点品质管理员有无受到 相关的培训A.有 B.无A=1 B=04.内审员有无相关知识培训A.有 B
41、.无A=1 B=0培训5.如何确定培训需求A.申请表 B.上司安排 C根据需求规则A=1 B=0 C=0.5项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可见的、 直观的）答题方式（后台提 供答案类型）答题栏 给分20(续上表)答案得分1.除进料检验、半成品检验外有 无其他质控点A.有 B.无A=1 B=0质控点 2.发现不合格品或不合格项后是 否落实采取必要纠正措施A.有 B.否A=1 B=0仪器校验1.是否定期对检验仪器进行校验仅做参考A=1 B=0QCC 活动1.内部是否定期开展 QCC 活动A.有 B.否A=1 B=01.有无合格供应商的考核方法A.有 B.无A=1 B=0供应商考核有无不合格
42、供应商的淘汰制度A.有 B.无A=1 B=01.虽经进料检验把关，但不良品 入库频繁，有无这种现象A.有 B.无A=1 B=02.有无进料检验记录A.有 B.无A=1 B=0进料检验3.有无定期对进料检验记录进行 分析A.有 B.无A=1 B=0过程检验过程检验有无明确的书面依据A.有 B.无A=2 B=0是否在关键控制点处采用统计技 术来控制品质的波动A.有 B.无A=2 B=0统计技术 是采用比例抽样还是采用 GB2828 抽样标准抽样A.前者 B.后者A=0 B=2质量报告有无每月（或季度）质量报告A.有 B.无A=2 B=01.有无品质工程图A.有 B.无A=1 B=0 品质工程2.有
43、无品质工程师A.有 B.无A=2 B=0实验室有无专门的实验室A.有 B.无A=1 B=0项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可见的、 直观的）答题方式（后台提 供答案类型）答题栏 给分21(续上表)答案得分1.有无品质考核制度（或质量 责任制度）A.有 B.无A=2 B=0品质考核2.是否将产品的合格率与品质 检验员经济利益挂钩A.是 B.否A=2 B=01.有无将售后服务的质量纳入 质量管理的范围A.有 B.无A=2 B=0售后服务 2.售后服务人员上岗之前有无 经过相关的培训A.有 B.无A=2 B=01.有无制定质量方针A.有 B.无A=1 B=02.质量方针怎么贯彻到员工中 去A.
44、宣传 B.培训 C.死记硬背A=0.5 B=1 C=03.当怀疑品质有问题时，品管 员还能否有权下令暂停相关工 序生产A.可以 B.不可以A=1.5 B=0管理职责4.高层领导是否关注产品质量A.是 B.有时A=2 B=01.是否在接单前由相关人员评 审新订单（合同）以保证客户 要求得到满足A.是 B.不是A=2 B=02.是否评审供方满足客户要求 的能力A.是 B.否A=2 B=03.是否对关键工序进行识别和 控制A.是 B.否A=2 B=0质量计划4.是否对新产品的品质保证计 划进行策划A.是 B.否A=1 B=01.检验和测试是否标明从原料 到成品均需检验和标识A.有 B.否A=2 B=
45、0可追溯性 2.是否从原料直到成品的追溯 性报告（或记录）均被保留A.有 B.否A=2 B=022(续上表)答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可见的、 直观的）答题方式（后台提 供答案类型）答案得分给分1.有无对短期和长期的工序能力 进行研究A.有 B.无A=2 B=02.有无关键工序的控制计划A.有 B.无A=2 B=03.关键工序的控制计划包括哪几 方面A.关键质量特性 B.采用频率 C.所需工具A=2 B=2 C=2工序控制4.有无采用 SPC 图对关键工序进 行控制A.有 B.无A=2 B=01.检验、测量仪器是否满足精度 需要A.满足 B.不能满足A=2 B=02.仪器校验
46、的记录是否完整A.完整 B.不完整A=1 B=03.当测量仪器失控（或经校验不 合格时）有无采取合适措施A.对以前的测试结 果的有效性进行重 新评价 B.标识、隔离A=2 B=2计量4.是否定期对检验仪器进行校验A.有 B.否A=2 B=01.是否对不合格品进行标识，评 价和处置A. 是 B. 否A=2 B=02.是否有纠正？预防措施的实施 程序A. 是 B. 无A=2 B=03.是否对纠正/预防措施的有效 性进行验证A. 是 B. 否A=2 B=0纠正/预防措 施4.纠正措施有无相关负责人以及 完成的具体日期A. 有 B. 无A=1 B=01.有无搬运，包括存贮和交付的 程序文件A. 有 B
47、. 无A=1 B=02.材料在接收前是否预先检查数 量、标识以及运输损坏情况A. 有 B. 无A=1 B=0搬运、包装、 贮存、交付3.产品出货前是否检查数量、标 识、包装是否适当A. 是 B. 否A=1 B=023诊断检查表使用说明诊断检查表使用说明1.4 检验标准可以完全用国家标准、行业标准，也可以采用企业自行编制的企业标准。对于相同的产品或材料，国家标准是最低要求的标准，行业标准其次，企业标准最高。企业编制企业标准时，必须包括有以下内容：1）引用的国家标准或行业标准。2）检验项目。3）各项目的检验方法（包括使用的仪器、工具等） 。4）检验的环境要求（温度、湿度、噪音、容量、洁净度等） 。
48、5）参数指标。6）检验周期及抽样方法。对于设计的产品，还应包括环境试验的内容。答题栏项目（问题方 面）题目（提问点、症状是可见的、 直观的）答题方式（后台 提供答案类型）答案得分给分1.有无品质成本控制计划A. 有 B. 无A=1 B=02.是否对品质成本的各组成部分 进行分析和控制A. 有 B. 否A=1 B=03.有无采取措施来降低品质成本A. 有 B. 无A=1 B=0品质成本4.有无对品质成本趋势进行分析A. 有 B. 无A=1 B=01.是否有关键工序流程图并标明 责任者A. 有 B. 否A=2 B=02.有无证据表明工序在成本质量 上的改善A. 有 B. 无A=2 B=03.有无对不良品的原因加以分析 并采取改善措施A. 有 B