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1、罗宾斯管理学读书心得3篇 斯蒂芬p罗宾斯管理学读后感下面是我收集的罗宾斯管理学读书心得3篇 斯蒂芬p罗宾斯管理学读后感，以供参考。罗宾斯管理学读书心得1管理学阅读心得 在管理学一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到限制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工供应了一种释放情感的心情表达机制，也为管理者的决策供应了所须要的信息。 据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的缘由并非是技术或实力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和安排，通过沟通进行传达和实施。在管理学中强调，沟通与管理的成效有干脆的亲密关系
2、。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，驾驭沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。 有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性两个70%。 第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告事实上是一种书面沟通的方式，对外各种探望、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。 其次个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。另外，执行力差、领导力不强的问题，
3、归根究竟，都与沟通实力的欠缺有关。 美国闻名将来学家奈斯比特曾指出：“将来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。 有效沟通不但可以消退误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前供应了全面精确牢靠的信息，达到人际关系和谐;另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝合剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达
4、的精确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。在管理学中有一个名词授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理须要驾驭的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者敬重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。 在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3-8名员工为最相宜，假如超出这个限度，管理的效率会随之下降。在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：第一，管理者不情愿放权，事事亲力亲为;其次，皇亲国戚处于企业的
5、核心位置，导致管理断线。面对这样的企业，管理者应当如何有效管理? 授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者须要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。风筝放得好坏取决于三个方面：第一，空气及风力的大小;其次，好的风筝和线;第三，放飞的技术。这与胜利企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力如同企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去变更它，只能去适应;风筝本身毋庸置疑就是指企业的全部员工，而风筝的线就是指企业的战略定
6、位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。假如管理者完全驾驭了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。你也可以在搜寻更多本站我为你整理的其他罗宾斯管理学读书心得范文。罗宾斯管理学读书心得2管理学重点名言：迟疑不决是决策的大忌 布里丹当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃
7、。 快鱼准则在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度确定着企业的命运，只有能够快速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 钱伯斯管人的真理是斯蒂芬P罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从聘请起先，到激励、领导实力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特殊是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还订正了一些在在很多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为探讨之间的鸿沟最终被跨越了”。所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学
8、习的人力资源管理相关教材的理论向协作，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。就聘请而言，本书所介绍的是如何在实际面试中找寻到符合组织需求的合适人才。根据教材上的说法，主要是聘请的概念和可采纳的方法，包括外部聘请和内部聘请，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时须要留意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他状况。而籍中未经证明的观点，以实践证据他们做了反对。我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上探讨人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州高校马事实上就像本书真理1所说的那样
9、“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为动身，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。本书还在其他很多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的干脆指导作用特别大。今后，我将不断联系实践、协作人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。罗宾斯管理学读书心得3一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演化为四项：安排、组织、领导(指挥、协调)、限制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者须要的三种技能：技术技能
10、、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑试验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细微环节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力气和机构，分为详细环境和一般环境。详细环境指顾客、供应
11、商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力气引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营实行的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主见管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管
12、理当局的社会责任不只是创建利润，还包括爱护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不肯定会明显降低长期经济绩效，但是假如一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相像)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、限制点、结构变量、组织文化和问题强度。从第六章起先进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为安排(复习会上蔡寅同学会对这部分做共享)。第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的
13、制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准安排权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清晰;决策者一般都根据有限理性进行决策，制定满足的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格依据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、吩咐性、行为型。第七章：安排的基础。安排的类型：估计安排宽度分为战略安排、运营安排;依据时间分为长期安排、短期安排;依据详细性分为方向性的安排和详细的安排;依
14、据运用频率分为一次性的安排和持续性的安排。第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威逼)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略依据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析
15、了企业存在的五种竞争力气：新加入者威逼、替代威逼、现有的竞争者、购买者的议价实力、供应商的议价实力。三分律可以简洁概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。第九章-安排工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预料、标杆比较。安排资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的安排活动及完成状况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互连接的事务。第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作特地化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方
16、式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能干脆监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素养和阅历的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对敏捷性和反应实力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(敏捷)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简洁结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要
17、功能有4项：限制、激励、心情表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、聘请、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、限制人力资源成本。第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力气和内部力气影响。外部力气包括：消费者需求的改变、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济改变。内部力气包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队
18、伍的改变、新设备的引进和员工看法的改变。对于变革的过程有两种观点：一帆风顺观(但不是目前大多数管理者面临的)、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的随意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新实力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。第十四章：行为的基础。组织行为学主要关注个人行为和群体行为，其目的在于说明、预料和影响行为。MBTI是一种广泛运用的人格测试方法，每个问题都会落在四个维度：社交倾向(外向型E或内向型I)，资料收集(领悟型S或直觉型N)，决策偏好(情感型F或思维型T)，决策风格(感知型P或推断型J)
19、大五人格模型包括的五个因素为：外倾性、随和性、责随意识、心情稳定性、阅历的开放性。第十五章理解群体与团队。群体的发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。工作团队有四种常见的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。第十六章：激励员工。马斯洛的需求层次理论包括5部分：生理须要、平安须要、社交须要、敬重须要和自我实现须要。麦格雷戈的X理论(性本恶)和Y理论(性本善)。赫茨伯格的双因素理论(激励-保健理论)，内部因素与工作满足有关，外部因素与工作不满足有关(满足的对立面是没有满足，不满足的对立面是没有不满足，满足与不满足相互独立)。戴维-麦克利兰提出三种须要
20、理论：成就须要、权力须要、归属须要。第十七章：领导。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情。管理方格运用“关切人”和“关切生产”两个行为维度，从1(低)到9(高)，共有81个，领导者的行为风格可能落在随意一格上，其中有五种典型的类型(横轴为关切生产，纵轴为关切人)：贫乏型管理(1,1)、任务型管理(9,1)、中庸之道型管理(5,5)、乡村俱乐部型管理()、团队型管理(9,9)。费德勒权变模型：它指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导风格;二是领导者能限制和影响情境的程度。费德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，他揭示了确定情境因素的三项
21、权变维度：领导者-成员关系、任务结构、职位权力。第十八章：限制的基础。限制是对工作状况进行监督、对比并订正的过程。三种不同的限制系统：市场限制、官僚限制、小集团限制。管理中的限制手段分为三种：前馈限制(逾期出现的问题)、同期限制(订正发生的问题)、反馈限制(订正发生后的问题)。第十九章：运营及价值链管理。运营管理是将原材料变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和限制。价值链管理是管理价值链上流淌的产品的有序的关联的活动和信息的全部过程。其优点是优化选购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。闻名的质量目标有两种ISO9000，摩托罗拉公司提出的六西格玛(即产品的不合格率不高于百万分之三点四)。