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1、项目经理如何做好党风廉政工作总结共5篇(党风廉政建设工作总结个人)通过写工作总结，我们可以清晰地相识到自身的不足，并且加以改正，然后在工作中取得更好的成果。下面是我共享的项目经理如何做好党风廉政工作总结共5篇(党风廉政建设工作总结个人)，供大家赏析。项目经理如何做好党风廉政工作总结共1项目经理如何做好项目管理工作胜利的项目管理使得我们必需关注时间、成本、质量三主要素。其一，时间，就是项目是不是在安排期内完成，所谓“凡事预则立”就是此意思；其二，成本，项目是不是在预算内准时完成承诺的成果；其三，质量，是指项目的成果水准是不是符合预期的期望，有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为胜利的项目管理
2、，必需实现时间、成本与质量的平衡与期望的一样。在项目管理三要素中，最关键是“项目进度时间”的限制，最简单出现问题的也是“时间”。从询问项目运行的众多案例来看，项目延期达70%以上，而项目的延期必定会造成成本的增加，项目的延期也反映了执行力的低下，项目执行力低，就会造成项目的质量大打折扣。要做好“项目时间”的管控，要使项目管理三要素达到最佳状态，还是取决于项目管理中的许多因素，从项目打算到项目实施再到项目持续推动，都须要系统的管控。结合多年询问项目推行的状况，我对企业在推动项目时，从以下六个方面提出项目管理的一些阅历与启示。 （1）成立各级项目组2023年，我们在做一家省级国企时，我们对省公司机
3、关本部和两市级试点单位就本项目分别成立了项目领导小组、项目组（下面成立了工作组）及项目执行小组，明确了各个项目的职责与权限，并赐予了肯定的嘉奖措施。特殊是工作组的设立，是我们这次项目的一个尝试，在前期与企业沟通时，我们就提出这个想法，得到了该省公司领导的大力支持。在项目实施的过程中，工作组全程参加，与顾问组一起办公，对项目的推动、实施和胜利，工作组起到了特别重的作用。 例如：工作组的任职要求与职责如下所示： （一）项目组工作人员基本条件 1.具备大专及以上就业学历；2.参与工作五年以上，且在本专业领域工作两年以上，熟识本专业及相近专业主要业务和管理流程，具有肯定的企业管理水平；3.具有较强的沟
4、通协作实力、语言表达实力、文字表述实力，并能娴熟运用office软件； 4.有参加绩效管理工程建设的剧烈愿望，工作热忱高，工作责任心强。 （二）项目组成员工作职责 1.接受相关学问培训； 2.在仝博询问公司顾问师的指导下，进行部门职能说明书和标杆岗位说明书的编写； 3.指导各部门进行岗位说明书编写和业务流程梳理; 4.对各部门岗位说明书和业务流程进行初审； （2）公司领导的重视“火车是否跑得快，全靠火车头来带”，企业的领导者是企业的领航者，对于一个询问项目，公司领导的重视与行动支持尤为重要。在国企中，有很大一部份人的工作方式许多时候都会围着领导来转，有一种服务好领导就是做好工作的观点。在这种状
5、况下，公司领导就算心里重视，但没有在行动上支持，确定会让这部份人会错意、领错精神，从而在项目工作中会有阴逢阳违的现象。所以，在国企中，推行一个项目，特殊是一个大型项目时，领导应在相应的场合预以高度的重视，关键的会议肯定要支配时间来参加，关键的阶段肯定要予以把关，关键的看法肯定要表。同时，应在不同场合，应重视、确定询问顾问的作用，明确询问项目实施的意义。 （3）变革思想的树立企业要实施改革，不是一个简洁的事情。首当其冲的是要从上到下统一大家的思想和观念，主动接受新的思想、新的方法。所谓“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化、旧体制、旧制度所带的阻碍，
6、才能使企业的变革有可能真正的带来实效。同时，管理者也要相识到在变革中求稳定也是必需要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必需依据企业发展的实际状况不断进行变革以使企业持续焕发活力。那么如何做呢？这一方面，在我们询问项目一企业在“绩效管理体系建设”的这个项目上上做得特别好，有许多值得项目管理借鉴的地方。首先，该公司党组高层进行了多次的探讨，确定了推行绩效管理和基础管理体系的必要性，并确定为公司年度的工作重点并确定了三年规划，实施了思想的统一。其次，召开了职代会进行探讨，听取了员工的看法，辐射员工层面对推动变革的必性的相识。再次，通过会议、学习、竞
7、赛、外出培训、内训等形式多样的进行了正式项目前期的铺垫。最终，顾问组进入后，除了统一培训外，编制针对此项目各阶段的“理论与操作手册”；设计了简报，定期出版，达到了思想、学问的不断传播，使全员时刻理解项目的理念，跟着项目而动。 （4）全员参加员工是组织生存之根本，是企业的主子翁，员工须要明确自已在组织中的角色与定位，应当为组织的发展起到应有的作用。许多时候一个项目涉及面达到了企业的各个层面，比方说是人力资源管理的岗位说明书、薪酬、绩效等一些体系的建设都与各岗位亲密相关，企业的某项变革关系到员工的切身利益，员工没有参加到其中、员工不理解。那么，这项工作、这项变革确定推动起来困难异样，也取不到很好的
8、效果。项目的胜利，取决于公司领导和各级员工对其所处的角色相识。一个组织尤如一艘船，船要想在海中保持正确、稳定的航行，顺当到达彼岸。那么船上的船长、大副、小副、水手等必需各司其职、协调协作、不能松懈。在项目管理过程，公司领导在该会议的时候参加会议、该参与探讨时参加探讨、该下定决策时下决策；公司各级管理英勇地担当其各自的职责，主动地协作、参加到项目实施中来；公司员工关切着项目的实施过程，涉及到各自岗位的，应主动参加、主动协作和参加。那么这个项目的实施确定是胜利了一半，这也是领导者所期望看到的。 项目有效的实施与取得的成效，企业的项目组在其中取到不行估量的作用。询问机构与企业是一对合作的机构，企业请
9、询问机构，是要借助其某方面专业的实力与阅历为企业解决问题的。那么，在项目实施过程中肯定要尽可能多地学习询问顾问专业学问与阅历，这样才能确保学问、阅历与技能的传递，才能确保为项目、项目成果在企业中持续推动带去种子。项目组作为干脆和询问顾问接触、工作接洽和项目推动的一方，询问顾问学问、阅历与技能的传播首要对象也是项目组；通过项目组与项目参加人员学问的传递，培育出一批有专业学问与技能的人才。所以，项目组在与询问顾问协作项目的实施过程中，应持有虚心好学的心态和具有主动动手的实力与姿态，这样，才能更好地完成“传递”。在人力资源管理一些基础管理体系建设时，有一种做法仝博询问是始终不主见的。比方说，岗位说明
10、书的编制，许多企业在请询问公司时，要求询问公司来为其编制，企业的各岗位人员不参加，造成项目实施完后，形成了一本本很美丽的岗位说明书手册，形成了美丽的文本花瓶，束之高阁。针对这种状况，我觉得这里有三个很主要的缘由。一个缘由是，企业觉得花了钱，这种“活”就应当询问机构来做。忽视了，编写岗位说明书也是对企业进行系统的梳理与项目组成员学习成长的过程，企业参加得越多，收获越多。另一个缘由是，询问机构所善长的终归是其专业，各个企业有其许多不同的状况，询问机构在短时间内是没方法了解清晰，假如要了解清晰，是要进行具体的岗位分析，而这个时间周期和成本又不是企业所能承受的。还有一个缘由为，员工不参加、项目组成员不
11、参加，就不知道建立岗位说明书过程中企业暴露的问题，就不能很好的认清自已的角色和问题的重要性；还有一种就是“不持家，不知财米油盐贵”，没有自已的辛勤付出，对轻易得到的东西是不会珍惜的，是不会去遵守执行的。 （5）项目过程限制胜利的项目过程限制，必需牢记项目管理的“三要素”，必需实现时间、成本与质量的平衡与期望的一样。在询问项目执行过程中，最大的问题是时间的限制与管理。时间是全部人会很重视但也最简单忽视的东西，许多人在边喊项目进度要抓紧，时间要留意，但是却从不去留意时间的消逝。作为企业的一方，在确定实施某个项目时，起先时确定会对整个项目进行规划，强调其要在什么时候完成，可是在项目实施后，虎头蛇尾，
12、起先按安排执行，但后面因为一些这啊那的缘由却是越来越不遵守安排。归其缘由是，企业的工作习惯所造成的，一个企业有它陈旧的工作习惯与工作方法，在它没有从上到下相识到须要变更时，就算一个项目的工作方法对其很有触动，觉得很有必要改进，可是却坚持不了持续执行的。在询问项目中，项目安排的制定与推动是极其重要的，项目的安排的具体与好坏干脆关系到项目执行的进度与成效。仝博询问一般会依据项目实施状况，制定了整体的项目执行安排、项目周安排、项目阶段汇报来实施项目安排与推动，仝博询问的项目一般是会严格的执行这几项安排限制，使项目得到按期顺当推动的。但是，有些项目也是超出了项目执行安排之外，延期了项目结案时间。我顺当
13、结案的和对这些延期结案的一一进行了分析，发觉一个共同的缘由是要看项目负责人，项目负责人执行力高、执行力强的项目都会得以在规定时间内完成，反之，则不然。（6）对项目成果的持续推动 国际质量管理体系有一个核心的理念是“持续改进”，闻名的管理大师戴明提出“PDCA管理循环”，及闻名中国企业家海尔张瑞敏创出“OEC管理法”道出他只希望海尔“每天进步1%”，这些都提出了一个概念，企业管理是动态的，是须要不断的去推动与总结，不断地找寻问题与发觉问题再解决问题，是要不断的持续推动的。作为一个项目的最终成果“项目成果”，也是须要有这种思想意识与行动的。一个询问项目，在询问项目完成后，形成的项目成果，只能长说这
14、个工作是“万里长征走完了第一步”。“万里长征走完了第一步”，并不是说我们工作没做好，只能说是工作完成了阶段性的任务，更主要的还是看项目成果在应用中的效果，同时让项目成果用“每日进步1%”的思想去管理。“每日进步1%”，并不是否定项目成果，而是在项目成果不断的实践和操作中的创新；是一种对项目成果不断完善的手段，只有这样，才能使项目成果发挥出其应有的威力和预期的效果。项目经理如何做好党风廉政工作总结共2一、以加强党性党风党纪教化为先导，夯实勤政廉政思想基础一是突出三个重点，把握教化内容。突出宗旨教化，增加全体干部特殊是机关干部的服务意识，切实转变工作作风，便利群众办事；突出岗位廉政教化，让干部知道
15、危急、查找风险、不敢冒险、力求保险；突出示范教化，加大对各级干部身边勤政廉政典型的宣扬力度，形成典型示范带动的良好氛围。二是开展三项活动，改进教化方式。全面开展一把手讲廉政党课活动，在干部遵纪遵守法律的同时，促进领导干部廉洁自律、知行统一；全面开展廉政教化活动，通过组织广阔干部开展警示教化、举办廉政学问测试、签订廉政承诺书、进行廉政宣誓、任前廉政谈话等一系列活动，增加廉政教化的有效性；全面开展廉政文化进机关活动，做到每个部门有廉政宣扬专栏、有警示标牌、每个干部办公桌上有廉政格言警句、重要时段和节假日给领导干部发送廉政短信，让廉政文化上机关墙面、上办公桌面、上网络页面，使机关干部在潜移默化中把廉
16、政教化入脑入心。二、以规范权力运行为核心，扎实推动腐败风险预警防控工作一是全面开展清权查险。仔细清理人财物管理、设计代表管理、设计变更、造价核查、工程清单调整等重点岗位和关键环节人员的权力，实行自己找、群众帮、领导提、集中评、组织审五步法，深化查找个人、部门、单位存在的腐败风险。 二是切实制定防范措施。加强班子成员之间、部门之间、内设机构之间权力运行的监督制约，防止腐败问题发生。在部门之间合理分权，解决一些部门既当“导演”，又当“演员”、“评委”，自己定规自己执行等问题；在领导班子成员之间合理分权，防止权力过分集中于个别人或少数人手中；在内设机构之间合理分权，将决策与执行、审核与批复、调配与运
17、用、调查与处理等各项权力分由不同的内设机构行使，加强内部牵制。同时，规范自由裁量权的运用，分级分档固化裁量标准，缩小自由裁量空间，消退腐败隐患。三是加大监督限制力度。运用现代信息技术，全面推行工作流程计算机管理，削减人为因素的干扰，防范违纪违法行为。四是刚好实施预警处置。建立风险信息收集，对收集的信息分门别类进行整理、甄别、分析，存在问题但又不构成违纪的，刚好发出预警通知书，以谈心疏导、指责教化、限期整改等处置方式，预防腐败行为发生。五是主动营造激励氛围。正确运用和把握政策，充分调动和爱护党员干部改革创新、敢闯敢干的主动性，建设干事创业的“平安区”。对勤廉兼优、实绩突出的先进典型赐予表彰和嘉奖
18、，树立正确导向。三、以健全反腐倡廉制度为根本，努力构建党风廉政建设长效机制一是健全公务接待制度。明确接待对象，制定接待标准，限定陪餐人员，严禁用公款相互吃请。二是健全财务联签审批制度。违反程序规定的票据，会计不得入帐。 三是健全干部选拔任用制度。干部选拔任用实行差额举荐、差额考察、差额票决，党委举荐干部必需照实写出举荐材料并署名。加大公开选拔、竞争上岗和轮岗沟通力度，机关从事人、财、物管理等重点岗位的人员必需定期进行轮岗沟通。 四是健全个人重大事项报告制度。领导干部应照实申报个人婚姻改变、住房、投资和配偶、子女从业及其出国（境）定居、留学等有关事项，并进行公示。五是健全党务政务公开制度。重点公
19、开党委重要决策决议、干部选拔任用、财务收支、经费运用以及涉及职工群众切身利益的其他重大问题，做到真公开、常公开、全公开。切实保障群众的知情权、参加权和监督权。四、以肃穆党纪政纪为目标，坚决查处违纪违法案件 一是加大办案力度。在当前腐败现象易发多发的严峻形势下，惩治这一手决不能软。党组织和纪委对违纪违法行为，发觉一起坚决查处一起，决不姑息迁就。 二是加强监督检查。注意在专项清理、民主评议、信访调查、监督检查等工作中发觉线索，肃穆查处不作为、乱作为、慢作为的状况，肃穆查处吃拿卡要、不给好处不办事、给了好处乱办事等损害群众利益的案件，肃穆查处贪污贿赂、腐化堕落、失职渎职的案件。五、以落实党风廉政建设
20、责任制为抓手，促进机关党风廉政建设各项工作深化开展将党风廉政建设任务进一步细化分解，突出重点，量化考核。一查一岗双责落实状况，重点查领导班子成员和科室负责人是否做到两手抓、两不误，责任是否明确、任务是否分解、措施是否落实；二查民主集中制执行状况，重点查议事规则和决策程序是否健全，三重一大问题是否集体探讨确定；三查领导干部是否带头讲廉政党课，机关干部是否参与警示教化、签定廉政承诺书、实行廉政宣誓、廉政学问测试活动；四查腐败风险预警防控状况，重点查机关干部是否开展了风险查找活动、制定了防范措施、加强了监督限制、实施了预警处置；五查建章立制和责任追究状况，重点查反腐倡廉制度是否健全并得到执行，对违反
21、规定的是否实行责任追究等问题。搞好党风廉政建设和反腐败工作任重而道远。须要进一步坚决志向信念，加强道德修养，发展党内民主，严明政治纪律，强化制约监督。我们要适应新形势新任务的要求，加强以党章为核心的党内法规制度体系建设，着力提高制度的科学性、系统性、权威性，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，着力推动党风廉政建设和反腐败工作不断深化。一、改进作风，严明纪律严明党的纪律，特殊是要严明政治纪律。深化学习贯彻党的十八大、十八届三中全会、十八届中心纪委二次全会和习近平总书记重要讲话精神，要从仔细学习党章、严格遵守党章和坚决维护党章入手，遵守党的政治纪律，坚持党的领导，坚持党的基本理论、基本路途、基
22、本纲领，自觉同党中心保持高度一样，坚决维护中心权威，在指导思想和路途方针政策以及关系全局的重大原则问题上，全体党员干部必需在思想上、政治上、行动上同党中心保持高度一样，坚决实行党中心和上级党组织的各项决策支配和工作部署，坚固树立大局观念和全局意识，正确处理保证政令畅通和立足实际创建性开展工作的关系，决不允许搞“上有政策、下有对策”，决不允许有令不行、有禁不止，决不允许在贯彻执行中心和上级党组织决策部署上打折扣、做选择、搞变通。全体党员干部要坚固树立党章意识，自觉用党章规范自己的言行，在任何状况下都要做到政治信仰不变、政治立场不移、政治方向不偏。1.切实改进工作作风。党的作风体现着党的宗旨和党的
23、形象，关系党的事业成败、人心向背和生死攸关。中心制定了关于改进工作作风、亲密联系群众的“八项规定”，明确提出了“讲实话、干实事，敢作为、勇担当，言必行、行必果”的18字要求，以实际行动为全党作了表率，充分体现了党要管党、从严治党的坚毅意志和求真务实、转变作风的坚决决心。根据中心和国家局工作要求，行业各级单位都制定了实行十八届中心政治局关于改进工作作风、亲密联系群众的八项规定实施方法，对加强和改进工作作风提出了明确、详细、严格的要求。党员干部要深刻相识实行中心“八项规定”的重要性和紧迫性，把加强作风建设作为一项肃穆的政治任务，切实增加转变作风的自觉性和坚决性。要结合实际，把监督实行“八项规定”作
24、为改进党风、政风、行风的一项常常性工作来抓，坚决克服脱离群众、讲排场、摆阔气、大手大脚、铺张奢侈的不良倾向；彻底拼弃不思进取、得过且过、形式主义、官僚主义做派；坚持深化基层、深化一线、深化群众，从文山会海中解放出来，坚持开短会、说短话、办实事，以亲民的形象和务实的作风，努力开创各项工作的新局面；要广泛听取群众看法和建议，自觉接受群众评议和群众监督，群众不满足的地方要刚好整改，要善始善终，善做善成，防止虎头蛇尾。2.严格监督检查。要加强中心、国家局重大决策部署实行状况的监督检查。各级纪检监察机构要进一步强化党的纪律建设，加强对中心、国家局重大决策部署的实行状况的监督检查，要组织由相关职能部门牵头
25、的定期督促检查，围绕卷烟销售、基础建设、“两项工作”以及落实党风廉政建设责任制等进行监督检查，对违反规定的要进行肃穆处理，确保行业各项规定执行到位，促进企业执行力建设再上新水平。二、宣扬教化，营造氛围1.加强反腐倡廉宣扬教化。不断创新廉政教化方式方法和途径，主动拓宽源头防治腐败的工作领域，切实落实“三个更加”（更加坚决的决心、更加有力的举措、更加完善的制度）中对有关治本和预防的要求。要把教化与管理结合起来，联系领导干部思想实际，改进教化方式，不断丰富教化内容，围绕社会主义核心价值体系，深化开展志向信念、宗旨观念、廉政法规、岗位廉政教化和警示教化，用廉洁从业的理念占据党员干部的思想阵地，切实做到
26、防微杜渐、防患未然。2.抓好廉政文化建设。深化推动廉政文化创建活动，努力打造一批富有特色的廉政文化创建示范单位，主动推动廉政文化进企业，使廉洁价值观念深化人心，努力营造良好的廉洁从政、廉洁从业氛围。三、完善机制，强化监督1.完善和严格执行“三重一大”决策制度。加强对领导干部权力运行的监督制约，坚持从规范领导干部特殊是主要领导干部权力运行入手，确保程序合法、监督到位。要进一步完善“三重一大”决策制度，明确决策范围、决策程序、监督检查、责任追究等内容，健全党组会、班子成员碰头会、行政会等相关规章制度，形成决策状况报告制度，切实做到循规行事，按章办事。2.建立“三重一大”监督检查长效机制。要加强和完
27、善“三重一大”决策制度，并纳入党风廉政建设目标考核，完善考核方案，加强督促检查，推动监督检查的长效化、常态化建设；建立“三重一大”决策状况报告制度，促进各级班子科学决策、民主决策、依法决策。3.加强对领导干部的监督和制约。信任不能代替监督，每个领导干部都要摆正位置，养成在监督下行使权力、开展工作的习惯。要肃穆组织人事纪律，严格执行干部选拔任用工作程序，加强对干部选拔任用全过程的监督，坚决制止拉票贿选、跑官要官等问题，匡正选人用人风气。要仔细落实党内监督条例，强化领导干部经济责任审计，充分发挥领导干部个人重大事项报告制度的监督功能，落实新任（改任）干部任前廉政谈话，严格执行民主生活会、述职述廉、
28、诫勉谈话、函询等监督制度，确保权力运行公开、公正、公允。四、风险防控，源头预防1.严格落实党风廉政建设责任制。加强党风廉政建设责任制落实状况的监督检查，根据党要管党、从严治党的要求，严格落实党组（党委）对职责范围内党风廉政建设的全面领导责任，党组（党委）主要领导是第一责任人，其他班子成员要根据“一岗双责”、“谁主管谁负责”的原则，对职责分工范围内的党风廉政建设负主要领导责任，坚持完善反腐败领导体制和工作机制，确保权力运行到哪里，反腐职责就延长到哪里。2.抓好廉政风险防控工作。要根据国家局关于开展廉政风险防控工作的部署和要求，结合单位实际，把廉政风险防控工作融入各项详细业务和管理流程之中，仔细排
29、查部门、岗位、人员在履行职责、行使职权等方面存在的廉政风险，科学合理的制定防控措施，抓住关键节点，实现权力制衡、程序限制、岗位制约“三位一体”，健全内控机制，努力实现关键岗位和重点领域的源头治理。3.抓好重点领域、重要环节的监督。加强重点领域和重要环节的监督，突出抓好资金平安、工程建设项目、大宗物资选购等领域的监督，防止出现违纪现象和平安隐患，努力在抓落实中取得更大的成效。同时，要抓好“两项工作”监督检查，进一步规范生产经营行为。各级纪检监察机构要根据“规范权力运行、公开透亮操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的总体要求，督促落实国家局关于进一步深化推动严格规范工作的看法，促进“两项工作”深化推
30、动。要督促单位严格执行烟草行业办事公开、民主管理工作规范，切实保障广阔职工群众的知情权、参加权、表达权、监督权，确保权力在阳光下运行。要加强对“应招尽招、真招实招”，“六个严禁、一个严控”，“三个坚决”等工作落实状况的监督检查，进一步规范卷烟生产经营秩序。五、惩治腐败，保持高压1.坚决惩治腐败。坚持有案必查、有腐必惩、有贪必肃，始终保持惩治腐败的高压态势，突出办案重点，提高办案成效，坚决查处违反政治纪律、组织人事纪律和“八项规定实施方法”的行为，肃穆查办贪污受贿、腐化堕落，以及“两烟”经营、专卖执法和“三项工作”中的违纪违法案件。2.健全办案工作机制。完善工作机制，提升办案水平。仔细对待群众信
31、访投诉及网络舆情工作，拓展案源线索，刚好妥当处置群众合理诉求，主动化解各类冲突，不断提高反腐倡廉工作的制度化、科学化水平，不断健全腐败案件揭露、查处机制，努力保持干部清正、行业清廉的良好局面。六、提升队伍，履职尽责大力加强纪检监察干部队伍的思想政治建设、作风实力建设，努力提高干部队伍的政治素养、理论水平和执纪执法实力。加强纪检监察机构自身建设，抓好组织机构、领导班子和干部队伍建设，强化内部监督管理；要切实提高纪检监察干部的履职实力，以提高纪检监察工作实力和预防腐败工作实力为目的，不断加强纪检监察干部队伍以及党风廉政信息员的培训教化力度，努力提高队伍自身综合素养，不断适应新形势；切实加强纪检监察
32、干部队伍的作风建设，打铁还靠自身硬，纪检监察干部要坚持带头遵纪遵守法律，带头遵守“八项规定实施方法”，带头加强思想政治建设，做严守纪律、改进作风、拒腐防变的表率，强化责随意识，勇于担当，敢于负责，坚固树立纪检监察干部忠诚牢靠、服务人民、刚正不阿、秉公执纪的良好形象。项目经理如何做好党风廉政工作总结共3如何做好项目经理我始终赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是肯定出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的状况是，你的实力原来可以做一个大项
33、目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解肯定要避开两个极端，一种过分强调项目经理的技术实力，认为项目经理应当是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必需说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导实力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施阅历，对ERP项目有一个醒悟地相识，同时对该行业的相关学问有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际状况的实施方案
34、，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必需是任何技术问题都特别精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以询问相关专业人员。但无论如何，项目经理都应当熟识和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面驾驭项目。其次项目经理应具有协调、组织的实力，能够调整整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的实力，为自己组员的项目实施做好环境的打算；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是肯定不能做项目经理的，项目经理应当是技术和管理的结合。二、重视
35、对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必需建立一套切实可行的项目管理制度，特殊是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必需因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素养等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚刚好、分明。在制度建设上肯定要避开两种状况：一是无项目管理制度，仅凭个人阅历实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是?三角平衡?，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标
36、、考核和限制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司确定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必需充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必需注意不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理支配人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理支配期间性休假。三、安排、安排、安排几乎全部的人都知道项目的实施须要制定安排。但是在详细操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目安排的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中
37、无法遵循（如项目安排过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的具体项目安排，甚至实行每周制定下周工作安排的逐周项目安排方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度安排比对）和限制不足，不能维护项目安排的肃穆性。再完备的安排也会时常遭受不测，但并不表明我们不须要制定安排了。假如没有安排我们就失去了参照物。项目经理应当能够预料改变并且能够适应改变。常常做一些“假如那么”的假设，避开安于项目现状，在项目发生改变时能够刚好作出调整。安排总在改变，安排没有改变快，关键是安排能够跟上改变。在项目的实施过程中，常常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有
38、效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理连接，保持整体安排的合理性和连贯性。项目安排粗细程度，是一个须要当心把握平衡的问题。越细则限制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少23人天；半年以上的项目，至少应到人周。四、真正理解“一把手工程”ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。许多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特殊好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施起先之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应当自始至终地发挥“一把手”的作用，应当定期地（一般为
39、一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的沟通，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和沟通，以获得支持、理解和资源的调配。五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特殊是大型国营单位）的人员素养比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应当分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和驾驭软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问
40、答”的栏目。肯定要避开“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。不管是培训还是安排都必需建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不行能达到良好的效果。所以在实施之前，应当进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的看法，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等安排的制定和执行。尽量避开在实施过程中进行方案变更等状况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不行能百分之百地解决客户地全
41、部问题。在项目的实施过程中，应当实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不情愿和胆怯把真象告知用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特殊是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不行能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是运用户对你造成误会，和对公司的不信任。由于各种各样的缘由，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间变更现有的做法，这就须要软件的敏捷性和实施的变通。当然，应当尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应当讲求
42、80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满意不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应当是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特别需求不预满意或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的全部需求，假如一个软件能够解决客户的全部需求，那我们的实施也就不费劲了，也就不须要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不须要询问了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施胜利，而不管你实行什么方法。项目经理应当依据项目的自身状况确定适合该项目的方案和实
43、施策略。 什么是胜利的项目管理？就是多、快、好、省做项目。但事实上这四方面有时是相互冲突的，这就须要项目经理努力协调各方面资源。项目管理的目标，就是让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让领导和业主满足。“以终为始”很重要。“终”是结果也是目标。要做到以终为始就要在项目起先前做好安排，从第一步到最终一步都规划清晰，心中有数。项目管理最忌讳的“三边”：边安排、边实施、边修改。造成“三边行动”的根本缘由是在目标未清、职责未明的状况下就仓促起先往下做细微环节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最终牵强完成了，也与最初的目标相去甚远。项目管理最忌讳的“六拍”：“拍脑门
44、”（草率决策）、拍肩膀（错误激励）、拍胸脯（盲目乐观）、拍桌子（发泄训斥）、拍屁股（消极回应）和拍大腿（失败放弃）。项目经理的上级领导提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”“无为而治”。但是项目经理必需做到心中有“术”。 项目经理的上级领导提出目标，要做到“做正确的事”。项目经理提出方法，要做到“正确地做事”。 作项目管理，须要作好硬、软两点。硬：项目完成的原则框架时刻把握。软：协调参加各方面的利益（台面上的、台面下的），在硬的原则无重大改变状况下，尽量让参加者都满足。做到这两点并不简单，斗智斗勇斗力。能做到80%，项目也就搞定了。 国内的项目经理与西方的项目经理基本是两回事，这也是
45、东西方文化差异造成的，西方文化强调先制定规则再做事，而东方文化是先把事情干起来，再制定规则。 “项目管理”在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术。一个优秀的项目经理须要提高自身各方面的素养，主要靠个人魅力、感染实力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，须要个人领悟。如何做好项目经理之我见前一阵子网络上、电子邮件、报纸、电视都在报道出租车司机臧勤用脑子开车的故事，当然他每天做的都是重复的开车接送客人，但从每一次的单独接送客来看姑且也可以作为一个项目来看待，从客人上车说目的地到构思路途到详细实施到最终到达目的地收钱给发票不
46、正是项目的启动、安排、实施、限制和收尾五大过程吗？在整个接送客人过程以及其中可能发生的堵车、单行道、禁止拐弯乃至变更路途等等风险和变更中我们也可以看到不少项目管理的精髓，结合这次为期一周的理论课程以及平常工作的问题和实践阅历来谈一点自己的看法，当然这些阅历不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误会，但是供应出来，以供大家参考。一、客户满足度、客户满足度、客户满足度-明确客户需求“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你常常走你有阅历，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多
47、的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最终，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很兴奋，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本块，我多合算啊！”客户是上帝，这是我们始终挂在嘴边的。但是我们在做项目的时候，往往就会忘了，只顾着项目的条条框框，而忘了评价一个项目胜利与否的最主要因素是客户满足度。特殊在信息系统集成项目中，我们经常考虑的就是用什么先进的技术，搞出多少几十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是根据合同的条款来生搬硬套。就像上面臧勤师傅的例子，表面上来说项目章程应当是根
48、据客户指定的路途把客户送到火车站，但事实上客户的真正需求并不是如此，而是以即快又省钱的方法到达火车站。根据海兹伯格的双因素理论，根据客户指定的路途把客户送到火车站只是个保健因素，送到了客户没什么不满足，但也不会产生满足，而当臧勤师傅只收了按客户指定的路途的车费而只花了一半的时间，这个就是激励因素，所以客户很满足。我们平常在项目也要深层次的挖掘客户的真正需求趋，而不是死扳的完成合同，客户至所以须要我们做信息系统集成项目，并不是为了信息系统本身，现在的信息系统大都融合到了用户的整个生产、管理等业务中，客户须要的是能给他的业务带来增值的信息系统，而不是所谓的多先进、多少功能，能出多少报表但事实上却对业务没有任何帮助的信息系统。所以作为项目经理在进度、成本和资源约束中协调的时候脑子里肯定要时刻牢记客户满足度才是评价项目胜利与否的主要因数。二、成本管理之边际效应还是看上面的例子，从表面上看，臧勤师傅多走了4公里，少收了10元钱左右，多惋惜啊！慢就慢一点，反正不是空车。一般的司机都会这么想。而臧勤师傅正是考虑到了时间成本以及它的边际效应而做出了绕路少收钱而赢得时间的做法。我们用挣值法就很简单算出他的绩效。就这个送火车站的项目而言，我们可以简化认为BAC=/60（臧勤师傅的每小时成本是元，这个活按客户的路途走要50分钟，所以整个项目的总预算成本等于50分钟的成本），而