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1、 Copyright 2008IBM Global Business Services组织协同组织协同运用平衡计分卡创造企业合力运用平衡计分卡创造企业合力 AlignmentUsing the Balanced Scorecard to Create Corporate SynergiesIBM Global Business Services Copyright 2008本书目录本书目录第一章第一章 协同协同:经济价值的来源经济价值的来源第二章第二章 企业战略与组织架构企业战略与组织架构:历史性回顾历史性回顾第三章第三章 财务与客户战略的协同效应财务与客户战略的协同效应第四章第四章 协同内部
2、流程和学习与成长战略协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题整合战略主题第五章第五章 支持单元的协同支持单元的协同第六章第六章 分解分解:流程流程第七章第七章 董事会和投资人协同董事会和投资人协同第八章第八章 与外部合作伙伴的协同与外部合作伙伴的协同第九章第九章 协同流程的管理协同流程的管理第十章第十章 整体战略协同整体战略协同IBM Global Business Services Copyright 2008本书要义本书要义通通过执行行层的的领导力推力推进变革革将将战略略转化化为可操作的可操作的语言言使使组织和和战略保持一致略保持一致使使战略成略成为每一个人的日常工作每一个人的日常工作确
3、保确保战略略转化化为一个一个连续的流程的流程原则1原则2原则3原则4原则5IBM Global Business Services Copyright 2008本书要义本书要义1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴有效沟通2、除介绍如何使组织各单位协同之外，还介绍如何将员工和管理流程与公司战略整合到一起，以实现公司整合全貌要要 点点 Copyright 2008IBM Global Business Services第一章第一章 协同：经济价值的来源协同：经济价值的来源1、协同的重要意义、协
4、同的重要意义2、企业价值、企业价值3、企业价值定位、企业价值定位4、协同的顺序、协同的顺序5、将协同作为一个流程进行管理、将协同作为一个流程进行管理IBM Global Business Services Copyright 2008协同的重要性协同的重要性2005年清华VS剑桥-中英名校赛艇对抗赛赛艇赛艇企业企业舵手：调整和控制船身行进方向企业总部：有效整合，实现1+12划桨手事业单位后援单位制胜关键：划桨动作整齐与否制胜关键：协调一致，整合能力佳IBM Global Business Services Copyright 2008协同的重要性协同的重要性战略推进充分利用企业高层的力量来推进
5、。战略释义制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。组织协同将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行链接。员工激励提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。治理流程连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析：利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析：IBM Global Business Services Copyright 2008管理优秀程度与受益程度的关系管理优秀程度与受益程度的关系5.04.54.03.53.01-高层管理者推动2-战略释义3
6、-组织协同4-员工激励4-治理流程进入平衡计分卡明星组织榜的组织成功使用并收益于平衡计分卡的组织使用平衡积分卡但受益不高的企业注：3=我们做得还可以；4=我们做得不错；5=我们是最佳实践IBM Global Business Services Copyright 2008企业价值企业价值价值创造来自客户的价值来自企业的价值+=价值创造战略客户价值主张企业价值定位+=企业价值定位：具体的、通过跨部门运作产生协同效应来创造源于企业的价值分散经营的业务单位和职能单元的不同工作协同在一起的时候产生的额外的价值。如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运营单元并创造协同效应。
7、当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值企业价值IBM Global Business Services Copyright 2008公司产品线企业价值定位SBUASBUBSBUCSBUDFoCoPoLoLaPaCaFaLbPbCbFbLcPcCcFcLdPdCdFd源自企业的价值SBU计分卡（创造源自客户的价值）财务我们的股东对财务绩效的期许是什么顾客为了达成财务目标，该用什么方法为顾客创造价值内部流程为了让顾客和股东满意，必须在什么流程上胜出学习与成长为了改善关键流程，该如何整合无形资产企业计分卡（创造源自企业价值）财务协同我们如何提升SB
8、U的股东价值客户协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值内部流程协同我们如何管理SBU的流程产生规模经济效应或价值链整合学习与成长协同我们如何发展和共享我们的无形资产源自客户的价值开发企业开发企业BSCIBM Global Business Services Copyright 2008企业协同的来源企业协同的来源财务协同我们如何提升SBU的的股东价值客户协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值内部流程协同我们如何管理SBU的流程产生规模经济效应或价值链整合学习与成长协同我们如何发展和共享我们的无形资产内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌-将多元化业务整合在同
9、一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值无形资产-共享人力资本、信息资本和组织资本的发企业计分卡企业价值来源（战略主题）IBM Global Business Services Copyright 2008将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序X=组织协同查验点组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位业务单位计划流程计划流
10、程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略企业战略计划流程计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元IBM Global Business Services Copyright 2008Case studySport-Man Inc.创建于1925年，男士室外工作靴的生产销售公司经营科学，快速发展，到80年代向全国拓展，成为拥有400多家店面的全国性企业进入90年代，增长逐渐减缓男士户外靴和服装产品市
11、场已经趋向饱和背背 景景增加两条新产品线男士休闲装体育用品：运动衣，鞋，器材充分利用现有的400家专卖店形成一种分销协同效应与新业务共享客户名单和信用卡信息共享公司采购经验与新的业务线共享已有的成功管理经营转转型型IBM Global Business Services Copyright 2008Case study开发开发SMI公司的战略地图公司的战略地图人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践构建管理平台共享战略岗位及技能创造组织协同共享关键系统和知识退货率订单完成率规模采购建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠产品每平方英尺的销售额商店顾客流量终端商店群建
12、立购物中心的商店群，促进跨品牌消费主导产品的市场份额品牌建设在主流产品线基础上建立特色分支品牌来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率客户移植将成熟客户移植到新生业务单元单店销售增长战略投资度自由现金流内部资金的支持加大对新增长业务的投资力度从成熟业务赚取现金企业计分卡企业价值定位我们如何提升各业务单元的股东价值？财务协同我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？内部流程协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？客户协同我们如何发展和共享我们的无形资产？学习和成长协同协同效应协同效应IBM Global Business Services Copyright 2008Case s
13、tudySMI公司层面与业务单元的组织协同公司层面与业务单元的组织协同财务层面企业计分卡企业价值定位客户层面内部业务流程层面学习与成长层面人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位及技能组织协同共享系统退货率订单完成率规模采购每平方英尺的销售额商店顾客流量终端商店市场份额建立特色品牌来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率移植成熟客户单店销售增长投资度自由现金流内部资金的支持战略岗位准备度组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位准备度组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践退货率订单完成率退货率订单完成率每平方英尺的销售额商店顾客流量每平方英尺的
14、销售额商店顾客流量品牌认知度市场份额品牌认知度销售增长，新客户数量来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率同店销售增长现金流存活周转率销售增长运动产品 男士休闲服饰企业价值定位（新增业务）（新增业务）（新增业务）（新增业务）户外服饰 男鞋（业务线）（业务线）公司公司财务部财务部公司公司营销部营销部房产部房产部营销部营销部人力资人力资源部源部信息系信息系统部统部1345IBM Global Business Services Copyright 2008Case studySMI 组织协同图组织协同图企业支持单元业务单元企业+业务单元4企业+董事会2企业角
15、色1业务单元+供应商7业务单元+支持单位53企业职能部门+业务单元支持部门8业务单元+客户6企业+员工在7个查验点上都表现出很强的协同水平只有查验点6，即客户参与方面缺乏明晰的定义 Copyright 2008IBM Global Business Services 第二章第二章 企业战略与组织架构：历史性回顾企业战略与组织架构：历史性回顾1、组织架构演变以及与战略的协同2、平衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统IBM Global Business Services Copyright 2008组织形态的演变组织形态的演变收购与兼并非相关业务实现企业的增长（CISCO、迪斯尼、微软）降
16、低业务周期的风险进行横向、纵向整合及地域性扩张，生产多元化、多职能、跨区域，管理工作低效而产生失去职能管理优势风险更复杂、分工更细，获取规模经济效益生产、销售、财务等，专才员工部门内沟通高层决策团队会议协同跨职能部门管理活动产品线窄、供应当地客户关键问题：统一架构下创造的价值 单独存在的业务单元创造的价值企业总部不能为企业增加价值，对企业进行重组。（融资、管理层收购）总总 结结虚拟网络组织模式、Velcro粘合型组织企业集团（20世纪60年代）ITT工业公司，利顿；三星，现代多事业部制组织架构（20世纪30年代）杜邦，通用，松下职能集中型组织架构（第二次工业革命）简单、规模小的组织（第一次工业
17、革命）亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂12345IBM Global Business Services Copyright 2008平衡计分卡平衡计分卡一个协同企业战略与组织架构的系统一个协同企业战略与组织架构的系统组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S（staffi
18、ngskillsstyleshared values）作出贡献。总结：总结：应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构；建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统；使组织架构模式符合企业战略的需要。IBM Global Business Services Copyright 2008平衡计分卡平衡计分卡一个协同企业战略与组织架构的系统一个协同企业战略与组织架构的系统通过在各个单元内出色地招聘、培训和领导力发展实践，提升人力资本充分利用某种共性化技术，诸如行业领先的、各个生产和服务业务单元间能共享的平台或渠道，使客户能够享受到更广范围的服务通过在各个业务单元间传递流程优化的知
19、识管理系统，来分享最佳实践的能力学习与成长维度的协同效应充分发掘能够为各个业务单元在生产或其他流程、技术上带来优势的核心能力通过制造、研究、分销和市场资源的共享，实现规模经济效益内部流程维度的协同效应在不同区域的零售货批发网络内保持一致的价值定位通过整合不同业务单元的产品或服务，创造独特优势，如低成本、便利性，或客户化的解决方案等，提高客户资源的共享程度客户维度的协同效应成功收购和整合其他公司在多元化产业内保持良好的监督和管理流程将品牌优势充分扩展到多元化领域在与政府、协会、资金投入者以及供应商等外部机构的谈判中获得经济价值财务维度的协同效应 Copyright 2008IBM Global
20、Business Services 第三章第三章 财务与客户战略的协同效应财务与客户战略的协同效应1、财务维度的协同效应：控股公司模式、财务维度的协同效应：控股公司模式2、财务协同效应：集团品牌与主题、财务协同效应：集团品牌与主题3、共享客户创造协同效应、共享客户创造协同效应4、统一客户价值定位创造协同效应、统一客户价值定位创造协同效应IBM Global Business Services Copyright 2008将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序X=组织协同查验点组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位业务单位计划流程计划流程供应商/战
21、略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略企业战略计划流程计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元IBM Global Business Services Copyright 2008控股公司特点控股公司特点财务维度的协同效应：控股公司模式财务维度的协同效应：控股公司模式独立实体或业务单元组成，仅通过财务方面的能力和管理实践协同效应。各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群。收益来自两个方
22、面的效应：一种是投资人的天赋，另一种是体系。实施有效的治理高度多元化的集团价值定位包括了出色的资本配置和风险管理能力（外部的资本市场机制）。1234IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyAktiva创建于1989年，私人投资的控股集团旗下的30家企业分布于14个国家，集团直接或间接控股的总资产超过120亿欧元背背 景景首先：开发了一套总部的BSC，描述了如何通过有效管理及治理旗下企业实现价值最大化然后：帮助所有下属企业开发并执行各自的BSC成立“积极治理小组”，小组管理人员深入到旗下企业的现场，为其提供日常性帮助，指导管理曾建
23、立BSC，画战略地图每季度与旗下企业的管理团队进行BSC业绩回顾，并提出建议以解决问题呵提升业绩建建立立BSC过过程程IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyAktiva 战略地图战略地图 平衡计分卡平衡计分卡价值创造最大化开发并执行创新性解决方案关键职能集中化的世界级水平积极主动的控制建立下属企业网络确保稳定性提供专业技巧与指导迅速识别极具增长性的投资机遇下属企业销售的价值最大化持续的培训和最佳实践分享吸引并保留优秀员工建设多元化文化环境指标指标目标目标训练和发展需求已获确认的员工比例因接受外面教育而得到多少新的构想平均每位员
24、工对于内部训练有多少意见持续教育及分享最佳实务人才库的最高品质员工的满意度和留职率找出和奖励“杰出员工”成功管理绩效不佳者吸引和留住最佳人才多国团队的数量亚克提瓦小组的事业活动正在多少国家进行打造多元文化的环境学学习习与与成成长长经过评估的对策数量首度落实的数量对于对策首度落实的满意度发展和落实创新的对策税额占利润百分比多少（做到最佳节税程度）优化的先进教育数量金融产品的成本降低主要功能的集中化必须具有世界级的水平有多少策略被重新聚焦，有多少BSC是在各层级制定“主动统筹管理”小组找到多少新视野机会“主动统筹管理”小组预防良多少次损失主动控管内内部部流流程程全新联络窗口的数量与品质每家公司平均
25、有多少联络窗口最后的一建立长期关系每家公司平均有多少共用的联络窗口在投资组合公司之间建立网络现金危机信用评等与金融机构来往的次数、品质、时间长度提供稳定的环境多数股权公司对亚克提瓦公司now-how附加价值的认知度有多少新概念被首度落实每次落实的平均所需时间提供know-how的技术与指导 客客户户新投资的数量与品质与新合伙人完成交易的数量与价值尽快找出有力成长的投资机会靠投资组合的营业额所得到的净超额价值靠投资组合的营业额去极大化价值净资产价值增长率 内部报酬率极大化价值创造财财务务IBM Global Business Services Copyright 2008财务协同效应：集团品牌与
26、主题财务协同效应：集团品牌与主题价值定位价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力。集团内的不同企业可以进行关键主题和信息的共享关键主题和信息的共享。制定一个统一的品牌统一的品牌战略。基本采用“自下而上自下而上”的方法。一般通过审批下属经营公司的公司级计分卡，并根据这些公司的特定战略进行监控。集团也可以强势确定一个框架，如哪些财务指标必须出现在计分卡上，同时在不同的为不加上一些共同的主题，如“成为客户最有价值的供应商”，“达到六西格玛质量水平”等特特 点点IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyIngersoll Rand创建于1
27、30年前，建筑和挖掘设备的专业制造商年收入超过100亿美元的多元化制造性企业历史上一向以产品为核心，每个产品都有自己的客户和销售渠道新CEO希望能释放出交叉业务的能量，带来新的收入和增长点背背 景景1、建立基于集团战略的新的集团架构2、将原有独立的产品单元组成四个全球化业务增长板块3、这些板块将更注重市场导向，分享销售渠道和交叉销售机会4、板块内企业将力求为客户提供针对性的解决方案5、建立共享服务机构全球业务服务中心，承担建立标准流程及推广最佳实践6、成立新的企业领导小组由各务板块领导构成，即对自己单位负责，但同时接受集体推动极端业绩的使命建建立立BSC过过程程IBM Global Busin
28、ess Services Copyright 2008业务板块的业务目标培育并利用客户资源为客户创立价值提高财务及运营绩效引进并培养人才提供战略性运营领导力总部：五个关键使命建立公司统一形象利用资源与协同效应提升业务/板块及公司业绩提供战略领导力遵守法律和规范GBS经营原则服务的文化迅速响应市场业务管理职能服务合同流程标准化最佳实践推广公司治理全球业务服务全球增长平台Case studyIngersoll RandGBS:全球业务服务中心IBM Global Business Services Copyright 2008共享客户创造协同效应共享客户创造协同效应许多分权式企业中内部不同的业务单
29、元向同一客户销售产品。向同一客户销售产品。面向共同客户有机会通过 多种产品与服务提供具有特性的解决方案具有特性的解决方案，实现客户满意度和忠诚度。客户维度勾勒出如何通过为客户提供更加完整的解决方案为客户提供更加完整的解决方案实现结果性目标与价值定位。特特 点点IBM Global Business Services Copyright 2008Case study美国媒介综合集团美国媒介综合集团创建于150年前，在20世纪90年代前一直以非系统性的模式发展业务竞争的加剧以及有线电视和网络的爆炸性增长，重重打击了美国媒介集团的股价新总裁商人大刀阔斧的改革，剥离老业务，并购新业务背背 景景1、执行
30、新的协同战略目标是“不同的媒体形式在特性的同一市场进行协作，各业务在高度同一的目标指导下发挥各自优势提供高质量信息”2、期望聚集出版、广播和多媒体三合为一的整体力量在核心区域市场为客户持续提供无缝式的系列化信息平台，使这三个业务成为当地居民获得信息的首选资源变变革革目目标标IBM Global Business Services Copyright 2008投入多媒体/市场销售培训的小时学习与成长形成协同销售的数量多个新非传统广告客户内部流程广告客户满意度调查客户跨事业部交叉销售收入广告收入增长目标财务企业价值定位(协同)提高广告份额获取目标受众提供创新的多种媒体内容和销售关注职业发展与技能开
31、发指标Case study美国媒介综合集团协同战略分解表美国媒介综合集团协同战略分解表美国媒介综合集团公司层面计分卡美国媒介综合集团协同计分卡出版业务计分卡坦帕地区协同计分卡电视台报纸因特网事业部其他地区独特之处：独特之处：step1：每个地区的跨业务团队整合当地 三个事业部的战略地图和计分卡step2：开发本地区的“协同”战略地图 和计分卡，来反映协同的机会step3：把协同计分卡与三个事业部分享，要求他们更新自己的计分卡来反 映本地区的协同目标IBM Global Business Services Copyright 2008特特 点点统一客户价值定位创造协同效应统一客户价值定位创造协同
32、效应集团的价值定位是通过在每一个门店向每一位顾客提供始终如一的客户体始终如一的客户体验和质量标准验和质量标准，从而赢得顾客的满意和忠诚（零售、快餐、酒店（零售、快餐、酒店）。）。财务指标：指标具有行业特点，如：单店销售增长、单个客房收入客户维度：通常以客户体验获得客户满意度、忠诚度内部流程：要求各个门店遵守集团统一的价值定位的相关标准（速度、质（速度、质量、友好标准服务）。量、友好标准服务）。分解流程最简单，分解流程最简单，集团部门的领导先决定各个门店要实行的战略和价值定位，然后把战略转化为平衡计分卡的关键指标，再传达并应用到各个零售门店IBM Global Business Services
33、 Copyright 2008Case study希尔顿酒店希尔顿酒店到2005年为止，希尔顿酒店拥有大约2300家全资，直辖管理的酒店，总共360000多间客房1997年经历了业绩低迷时期后，首先在全资和直辖管理的酒店中推行BSC背背 景景1、集团层面：高层开发了五个战略性价值驱动要素（即维度）2、根据这些价值驱动要素，为每个分公司的酒店开发了KPI指标。使每个酒店的业务符合总部战略方向3、同时根据他们上一年度各自的经营状况，加上一个改进指数，制定出各自特有的KPI开开发发BSC过过程程IBM Global Business Services Copyright 2008Case study
34、希尔顿酒店希尔顿酒店多元化训练指数团队成员的忠诚度留住和培养团队成员学习与成长4、清洁度3、整体服务2、实质条件1、品牌标准品牌一致性指数一致履行顾客价值主张营运3、引荐客源的可能性2、回流的可能性1、满意度房客忠诚度指数每一次的顾客接触都要创造出满意忠诚的顾客顾客忠诚度Rev/PAR指数：相较于同业竞争者可出租客房的每件平均营收营业毛利率营业毛利额提供一套衡量成功的共识标准财务：营运效能和营收都要极大化企业记分卡企业记分卡企业价值主张企业价值主张价值驱动因素价值驱动因素独特之处独特之处：1、每个希尔顿管理者通过这9项指标与员工沟通2、酒店的团队把对指标的教育和理解融入到新员工的入职培训和课程
35、培训中去，3、对指标进行持续更新，这使员工了解当前的指标表现和指标的趋势4、酒店平衡计分卡的业绩将和管理层的奖金计划连接5、为确保平衡计分卡与酒店所有团队的各位员工挂钩，对于九项KPI指标都亮绿灯的团队，所有成员将每年分享到100万美金的“绿灯奖”Copyright 2008IBM Global Business Services第四章第四章协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题1、共享流程和服务创造协同效应、共享流程和服务创造协同效应2、价值链协同效应、价值链协同效应3、利用无形资产创造协同效应、利用无形资产创造协同效应4、利用无形资产创造协
36、同效应、利用无形资产创造协同效应IBM Global Business Services Copyright 2008将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序X=组织协同查验点组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位业务单位计划流程计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略企业战略计划流程计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元IBM Global
37、Business Services Copyright 2008共享流程和服务创造协同效应共享流程和服务创造协同效应1、企业创造价值最常用的方法是在各个事业部之间共享通用的服务和流程2、共享流程和服务所带来的价值来自于两个方面，一方面企业通过流程集中化获得规模效益，另一方面从集中的资源中获得收益（包括专业知识和技能）3、采用BSC执行战略的组织不可避免的要将BSC同组织原有的管理方法（如TQM，作业管理法，客户管理等）整合4、如果企业进行全面部署，BSC则可以有效地结合原有的管理方法，BSC可以把这些管理方法提成到组织的全局层面，将其置于战略的大环境中，其因果关系链能够帮助企业识别对战略成功影
38、响巨大的流程改进项目和行动方案特特 点点IBM Global Business Services Copyright 2008Case study东京三菱银行（美洲区总部）东京三菱银行（美洲区总部）世界上最大的银行之一，设在纽约的美洲总部（HQA）负责管理北美和南美地区的批发业务2001年HQA引入BSC管理项目，以明晰战略并使战略在各个层面得以沟通背背 景景1、确定三个关键战略主题：增加收入，管理风险，提高生产力。2、风险管理主题提供了一个典型范例，说明了公司如何通过管理通用业务创造了企业价值3、引入COSO风险管理和自我评估控制CSA系统来主动管理风险开开发发BSC过过程程IBM Glob
39、al Business Services Copyright 2008Case study东京三菱银行（美洲区总部）战略地图东京三菱银行（美洲区总部）战略地图全球共同银行业务（美洲地区）战略地图全球共同银行业务（美洲地区）战略地图财务层面客户层面内部流程层面人力资源层面全银行的共同目标专门针对美洲地区事业单位缩定的目标已经决定好的分摊目标增加净收入增加手续费收入扩大化来自核心客户的收入极小化信贷成本提升成本效率成为美洲地区名列前茅的外资批发银行成为可靠的信贷来源提供全球网络银行业务提供快速又准确的服务增加营收管理风险强化生产力在战略上凸显区域性机会RM和PO之间的密切合作区隔与层层上报主动的风
40、险管理和主动配合法规加强拉丁美洲地区的风险管理改善灾害复原/事业延续计划落实重大技术和效率性产品提供供应链里的合作关系简化授信流程发展人手接替计划提供信贷与产品的相关训练具有竞争力的工作环境：团队作业、安全与公平具有竞争力的报酬办法特点特点将目标进行分类，分成全银行共同目标，针对性的目标和已经确定好的分解目标IBM Global Business Services Copyright 2008Case study三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理总公司层级总公司层级部门部门1事业部层级事业部层级部门部门2战略分解战略分解（由上至下）（由上至
41、下）累计风险累计风险（由下至上）（由下至上）主动的风险管理主动的风险管理和配合法规和配合法规解释：解释：利用自我评估控制（CSA）系统来主动管理风险CSA在组织的最基层实施，实施CSA的依据是业务部门比从事风险审计的外部机构更清楚自己的风险CSA的评估结果自下而上的集中到公司层面的BSC指标中IBM Global Business Services Copyright 2008价值链协同效应价值链协同效应1、每个组织都处于一个更广阔的竞争（或合作）环境中，在这个环境中，客户需要将不同企业提供的产品和服务加以结合，以实现更高层级的价值定位。（如：汽车行业，同银行联合为顾客提共风方便的贷款业务）2
42、、总部的积极推动是价值链整合成功的关键因素，因为新的战略要求独立的利润中心整合他们现有的经营活动，而事实上每个利润中心更愿意关注他们现有的市场，客户和服务方式。特特 点点IBM Global Business Services Copyright 2008战略体系战略体系价值链整合价值链整合综效企业价值主张典型的计分卡指标财务清楚界定价值链统合下所必须达成的跨事业营收成长和生产力目标统合性服务所产生的营收百分比生命周期成本降低顾客清楚界定在SBU的统合服务下所能做到的新顾客价值主张顾客关系的时间长度被用到的价值链服务（数量和比例）顾客支出占有率内部流程清楚界定全新流程，以利于各种SBU作业活动
43、的无缝隙统合订单管理生产力顾客管理效能关键性流程的周期时间学习与成长清楚界定统合价值链所必须有的知识、系统和文化和跨事业有关的知识团队作业共同诱因关注交叉业务战略的预期结果关注新的整合战略为客户创造的价值关注支持交叉业务战略所需的新业务流程关注实现交叉业务战略所需的新行为和能力IBM Global Business Services Copyright 2008利用无形资产创造协同效应利用无形资产创造协同效应 总公司会采用以下三种流程为投资组合下的SBU培养人力和组织资本 1、领导人才的培养和组织的发展。、领导人才的培养和组织的发展。（好的领导和组织文化本来就是战略之所以能出奇制胜的基本条件。
44、培养这些资产的最大目的是为了保障这些资产能充分配合企业战略的脚步。领导人必须了解他们动员组织所依循的策略是什么，他们必须创造出对此策略有帮助的价值。这里的企业价值主张就是要确保领导阶层和组织文化能完全配合战略要求整合步调。）2、人力资本的开发。战略性职能、人力资本的开发。战略性职能（strategic competencies），是指员工在支援和执行某战略时必须具备的技术与知识。3、知识的分享、知识的分享。分享共同流程里的资讯，可以让企业比较有机会找到对所有事业单位来说执行效率最好的最佳实物作业。这种最佳实物作业的经验取得与分享，在时间上绝对快过于各分公司靠定期标杆研究所得来的结论，而且成本更
45、低。IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyIBM的学习的学习五步五步战略性学略性学习计划划理解并确认业务重点将业务重点转化为战略图确定业务指标确定对学习方案进行优先排序制定并实施战略性学习计划12345IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyIBM执行方案与业务伙伴的协同执行方案与业务伙伴的协同战略性主题关键性任务企业目标企业目标指标可能的学习性对策预估成本优先顺序建立品牌锁定明确的实用办法和顾客成长机会新产品的到位较前年度同期有20的成长结合训练课程、新产品（
46、e化学习），和为期三天的机会工作营将顾客模组放进销售学校的课程e化学习组：10万美元：工作营的设计与研拟：5万美元：平均一个人的研发与部署成本是500美元5万美元，不含额外研发成本24与基层办公室共同合作，带动销售营收增加16在美国、中欧和东南亚进行十五场的流动展览5万美元1强化事业合伙人的关系事业合伙人满意度衡量年底前满意度/非常满意的比例要达到85利用网络授课和全新的指南手册去训练地区性业务代表有关通路行销作业适宜奖励那些在多元顾客作业上绩效最佳的员工8万美元的研发费用外加一本手册平均3美元的印刷和配发成本非学习性对策3不适用注：管理指标和成本预估仅供图解之用。IBM Global Bus
47、iness Services Copyright 2008利用战略主题协同利用战略主题协同利用战略主题协同不同的组织，对于公共机构公共机构尤其有价值。这是因为公共机构需要解决的额问题非常复杂和困难，（如吸毒，贫困，福利等等），任何单一的单一的组织单元、机构活部门都不可能拥有解决这些问题所有的权限，资源和知识，所以无法利用现有的组织结构无法利用现有的组织结构，通过重新分配职权，职责和决策权，去创造他们所期望实现的协同效益去创造他们所期望实现的协同效益 Copyright 2008IBM Global Business Services第五章第五章 支持单元的协同支持单元的协同1、战略化人力资源服
48、务、战略化人力资源服务2、战略化信息资本服务、战略化信息资本服务3、战略化财务服务、战略化财务服务IBM Global Business Services Copyright 2008将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序X=组织协同查验点组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位业务单位计划流程计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略企业战略计划流程计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息
49、系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元IBM Global Business Services Copyright 2008支持单元的协同支持单元的协同1、企业可以通过把支持单元与业务单元协同在一起创造价值，业务单元的员工具有专业知识和技能，他们能够在组织内高效地完成一些职能性工作。2、支持单元的产出经常是无形的（被称作成本中心），但标准成本中心的预算费用是可以通过紧密的因果关系机制，与其生产的标准产品和服务直接链接进行对比3、支持单元与业务单元的矛盾可以通过将支持单元的工作重点转移到满足内部客户的需求上，而得到解决特特 点点IBM Global Business Services Co
50、pyright 2008支持单元的流程支持单元的流程支持支持单元流程的三部曲元流程的三部曲对业务单元战略有一个清晰理解明确如何帮助他们实现战略目标在自己的内部建立协同以成功执行部门战略（制定部门战略计划）评估自己部门行动方案的实施结果123IBM Global Business Services Copyright 2008全面战略化服务全面战略化服务职能战略更新人力资源信息系统财务全面化战略全面化战略职能服务职能服务职能战略更新企业战略企业战略（战略图）（战略图）全面财务服务全面财务服务信息资本服务信息资本服务战略化人力资源服务战略化人力资源服务战略能力开发组织和领导力开发绩效管理流程战略化