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1、00000-A後工程製品技術GrIETEAMRev.0.03首钢首钢日日电电子有限公司电子有限公司制造业的炼金术 IEIE技术简介技术简介发表目录序、背景知识说明IE技术一、SGNEC的IE TEAM二、IE的改善策略三、改善实例四、TAT活动说明五、心得体会序、背景知识什么是IE这里所说的IE并不是微软（Microsoft）公司出品的IE网络浏览器（Internet Explorer）。这里的IE是工业工程（Industrial Engineering，IE）。IE IE 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专
2、门知识和技术以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。美国工业工程师协会(AIIE),1955标准标准IEIE定义定义IE是工程技术、经济管理、人文科学等科学相结合的边缘学科。是人们在致力提高工作效率、降低成本、提高质量的实践中产生的一门科学。IE研究如何使生产要素组成更高效运行的生产系统，从而实现提高生产率的目标IEIE目标目标美国值得向世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打赢第一、二次世界大战，就是美国有IETPS创始人大野耐一不同企业对IE的称呼按称呼IE IE(Industrial(Industrial EngineeringEngineering)CI(
3、Continuous improvement)66精艺生产精艺生产精艺生产精艺生产LeanLean起源于日本丰田株式会社，创始起源于日本丰田株式会社，创始人大野耐一及其团队，亦称人大野耐一及其团队，亦称TPS(Toyota production TPS(Toyota production system)system)或或JIT(Just in time)JIT(Just in time)。由美国由美国MITMIT国际汽车项目组耗资国际汽车项目组耗资500500万美元，耗时万美元，耗时5 5年。归结了精年。归结了精艺的思想并为丰田奇迹命名艺的思想并为丰田奇迹命名由摩托罗拉公司由摩托罗拉公司(MO
4、TOROLA)(MOTOROLA)发明，美国通用电气发明，美国通用电气公司公司(General electric company)(General electric company)实践并发扬光大。实践并发扬光大。已成为已成为GEGE、DELLDELL、HPHP、SIEMENSSIEMENS等巨型跨国企业等巨型跨国企业生存并提高竞争力的不二法宝生存并提高竞争力的不二法宝66和和LEANLEAN融合后融合后出现精艺出现精艺66思想。思想。CICI是一些公司对是一些公司对IEIE的的 另一种称呼。不同于另一种称呼。不同于IE,IE,CI CI更偏向于改善项目管更偏向于改善项目管 理。由理。由CIC
5、I小组牵头，指小组牵头，指 导并监督整个改善的推导并监督整个改善的推 进进.IEIE需要发现问题、分析问题、需要发现问题、分析问题、改善问题。改善当中需要身体改善问题。改善当中需要身体力行的加入到改善小组中。辅力行的加入到改善小组中。辅助小组其他成员，润滑团队，助小组其他成员，润滑团队，联络各项事务并保证项目的正联络各项事务并保证项目的正常推进常推进不同的IE思想IELean(消除浪费)6(消除波动)按方式分为分为IEIE（4 4手法）和现场手法）和现场IEIE（7 7手法）手法）方法研究方法研究作业测定作业测定布局研究布局研究Line balanceLine balance4手法IE手法程序
6、分析动作分析搬运分析动作经济原则作业测定布局研究Line balance7手法现场 I E手法运用运用DMAICDMAIC的方法，进行统计数据分析、实验设计、假设检验。减的方法，进行统计数据分析、实验设计、假设检验。减少甚至少甚至消除生产或者服务中的波动消除生产或者服务中的波动，提高过程控制能力。创造利润，提高过程控制能力。创造利润想尽一切办法想尽一切办法消除浪费消除浪费（8 8大浪费）。大浪费）。8 8大大浪费浪费1 1、不良、修理的浪费、不良、修理的浪费2 2、加工的浪费、加工的浪费3 3、动作的浪费、动作的浪费4 4、搬运的浪费、搬运的浪费5 5、库存的浪费、库存的浪费6 6、制造过多、
7、过早的浪费、制造过多、过早的浪费7 7、等待的浪费、等待的浪费8 8、管理的浪费、管理的浪费D:D:定义定义(definition)MM:测量测量(measure)A A:分析分析(analyse)I I:改善改善(improvement)C:C:控制控制(control)一、SGNEC的IE组织机构和日常工作nSTMT的定义、测定、分析、改善与控制n现场LAYOUT的分析、设计、改善n一部分生产系统的设计、制作、改善、维护nCost downn生产能力的计算nLine balance分析nSubcon厂家的评价二、IE的改善策略改善策略汇总策略一、五五提问法策略二、5M1E法策略三、消除浪费
8、策略四、ABCDEF策略五、3S策略六、ECRS策略七、瓶颈管理策略一：五五提问法类型5W2H说明对策主题what做什么要做的是什么？该任务可以取消么？取消不必要的任务目的why为何做为什么任务是必须的？位置where何处做在那儿做工作？必须在那里么？改变顺序或组合顺序when何时做必须在那个时间做么？是最佳时间么？人员who何人做谁来做？别人能做么？方法howto 如何做如何做？还有其他的方法么？是最好的方法么？简化任务成本howmuch花多少现在花费是多少？改进后花费多少？选择方法寻求因素：寻求因素：5W2H5W2H?WHY：为什么机器停了?因为负荷过大，保险丝断了。?WHY：为什么会负荷
9、过大?因为轴承部分不够润滑。?WHY：为什么不够润滑?因为润滑油泵吸不上油。?WHY：为什么吸不上油?油嘴磨损，松动了。?WHY：为什么磨损了?因为没有安装过滤器，粉屑进去了。寻求根因：寻求根因：5Why5Why策略二：5M1E法MM工厂工厂管理管理销售与服务销售与服务人（人（人（人（menmenmenmen）作业者作业者作业者作业者会计师会计师会计师会计师销售或售后销售或售后销售或售后销售或售后机（机（机（机（machinemachinemachinemachine）工具和设备工具和设备工具和设备工具和设备计算机计算机计算机计算机诊断设备诊断设备诊断设备诊断设备料（料（料（料（materia
10、lmaterialmaterialmaterial）材料和零件材料和零件材料和零件材料和零件数据和报告数据和报告数据和报告数据和报告服务要素服务要素服务要素服务要素法（法（法（法（methodmethodmethodmethod）SOPSOPSOPSOP财务计算方法财务计算方法财务计算方法财务计算方法服务方法服务方法服务方法服务方法测（测（测（测（measuremeasuremeasuremeasure）质量要求质量要求质量要求质量要求提交时间提交时间提交时间提交时间销售额好评度销售额好评度销售额好评度销售额好评度环（环（环（环（environmentenvironmentenvironmen
11、tenvironment）温湿度，光强温湿度，光强温湿度，光强温湿度，光强不可预见的延迟不可预见的延迟不可预见的延迟不可预见的延迟市场环境市场环境市场环境市场环境生产要素：生产要素：5M1E5M1E策略三：消除浪费一般而言。物料从入厂到出厂，只有不到一般而言。物料从入厂到出厂，只有不到10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！策略四、五：ABCDEF、3SSimplificationSimplification简单化简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件件数使位置的决定单纯化自动化StandardizationStandardization标准化标准化将方法、手续统一化将材质、形状
12、范围缩小将规格、尺寸标准化规格的统一传票的统一作业标准的制定收集配送时间定时化SpecializationSpecialization专业化专业化将机种、品种专业化将种类、工作专门化设备及模等的专业化职务的专业化3S3SA Accurate ccurate 准确准确 DDoable oable 可行可行B Better etter 更好更好 E Easier asier 更简单更简单C Cheaper heaper 更便宜更便宜 F Faster aster 更快更快ABCDEFABCDEF策略六：ECRS符号符号名称名称内容内容E取消取消(Eliminate)(Eliminate)在经过了“
13、完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消C合并合并(Combine)(Combine)根据相同相似的原则合并类似作业，将工作要素和步骤合并R重排重排(Rearrange)(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化简化(Simplify)(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用策略七：瓶颈管理A A3535个个/小时小时0.40.4元元/个个B B4040个个/小时小时0.50.5元元/个
14、个C C2525个个/小时小时0.40.4元元/个个市场需求市场需求3030个个/小时小时瓶颈管理原则：瓶颈管理原则：平衡物流，而不是提高生产能力平衡物流，而不是提高生产能力 非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定的瓶颈决定 瓶颈上一个小时的损失是整个系统一个小时的损失瓶颈上一个小时的损失是整个系统一个小时的损失 非瓶颈节省一个小时无益于增加系统产销率非瓶颈节省一个小时无益于增加系统产销率 三、改善实例例子S公司的KP=2、A产品的理论工期=1.5天，则实际工期为3天。某日M公司在S公司订购了10M的A产品。要求9天交货。但A公司经过
15、确认需使用6台设备，可以按期交货，而实际只有5台设备。解决方案：1、再购入一台设备2、外包部分产量3、缩短工期假设：S公司通过改善使得KP由21.5、产品的理论工期=1.5天，实际工期改善到2.25天S公司只需要4.5台设备，也可以按期交货。10/3M第3天20/3M30/3M第6天第9天6台设备前提10/3M第2.25天20/3M30/3M第4.5天 第6.75天6台设备前提需4.5台10/3M第3天20/3M30/3M第6天第9天没有进行额外投资也完成了订单。工期改善的好处短期好处已经显现，那还有什么好处呢？S公司的KP=2、A产品的理论工期=1.5天，则实际工期为3天。改善后的KP=1.
16、5A产品的理论工期=1.5天，则实际工期为2.25天。假设S公司初始资产为1.A产品的利润率为10%。且A产品的需求量无限大。那么是否改善工期对S公司的经营会有怎样的影响呢？不改善工期资产=1.1(30/3)=2.593改善工期资产=1.1(30/2.25)=3.563一个月后改善比不改善资产多37.4%一个年后不改善工期资产=1.1(365/3)=92709改善工期资产=1.1(365/2.25)=4195943改善是不改善的44.26倍一个5年计划后不改善工期资产=1.1(365/3)=6.85*1024改善工期资产=1.1(365/2.25)=1.3*1033改善比不改善大9个数量级对策
17、L老K是绿化局的灌水员，某天他要给水箱灌满水。条件：已知管长L。管子半径R 流速v 体积V（水管、水箱等）求：阀门打开后多长时间能把桶灌满？（图中竖管处可忽略不计）阀门解：工期 全工序长度设备能力或数量产品流动速度、缩短工序长度。、加快产品流动速度。、提高设备加工能力。包装布局变更背景一年间未使用。面积：170M2全检入库入检满杯结束BAKE包装辅助用品辅助用品和材料清和材料清扫场所扫场所SUBCONSUBCON制品接收制品接收场所场所流水线流水线 为了对应750增产，公司出荷系统变更（ITM）布局变更，从2010年11月-2011年1月IE TEAM协同技术、动力、制造一起对新栋1层包装区域
18、和烘箱区域（现J750区域）进行了布局变更。包装Line工位示意(托盘例)1 1、问合（系统询问总、问合（系统询问总公司订单情况，确定公司订单情况，确定产品之后的流程）产品之后的流程）2 2、装袋（相关包装资、装袋（相关包装资材一并装入袋中）材一并装入袋中）3 3、封口（将包装袋封、封口（将包装袋封口并抽真空，保证产口并抽真空，保证产品信赖性）品信赖性）4 4、装箱（装入纸箱中，、装箱（装入纸箱中，起到保护作用）起到保护作用）5 5、入库（产品照合、入库（产品照合、打捆、入库。等待送打捆、入库。等待送出）出）程序分析后，包装程序分析后，包装LineLine的的5 5个工位都是必要的，不可省略个
19、工位都是必要的，不可省略12345A问合 作业工时分析大工序各步骤动作类型作业时间(s)问合拿取管理票通常作业2.469问合确认铁牌和制品一致性通常作业4.1问合问合问合问合问合作业问合作业问合作业问合作业O3O3O3O3作业作业作业作业16.6516.6516.6516.65问合问合问合问合打印管理票打印管理票打印管理票打印管理票O3O3O3O3作业作业作业作业6.8736.8736.8736.873问合装订管理票通常作业4.905问合填写管理票管理票填写26.326问合将制品放入流水线制品拿取10总和(s/lot)71.3空空装袋B问合A封口C装箱 入库DEBake台车动作类型作业时间(s
20、)比例O3O3作业作业23.52323.52333.0%33.0%管理票填写管理票填写26.32626.32636.9%36.9%通常本作业11.47416.1%制品拿取1014.0%备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。B装袋 作业工时分析大工序各步骤动作类型作业时间(s)装袋拿取管理票通常作业2.469装袋O3包装开始报告作业O3作业5.305装袋O3标签打印作业O3作业8.742装袋填写管理票管理票填写5.406装袋管理票交给入检人员通常作业8.775装袋第1枚标签贴附通常作业5.305装袋拿取第1盘制品，并确认外观制品拿取5.573装袋放入干燥剂和指示剂通常作
21、业19.219装袋第1盘制品装袋，交给入检通常作业3.97装袋第2枚标签贴附通常作业4.105装袋拿取第2盘制品，并确认外观制品拿取5.472装袋放入干燥剂和指示剂通常作业17.05装袋第2盘制品装袋，交给入检通常作业3.737装袋第3枚标签贴附通常作业12.946装袋贴端数入标签制品拿取6.874装袋拿取第3盘制品，并确认外观通常作业10.677装袋放入干燥剂和指示剂通常作业16.183装袋第3盘制品装袋，交给入检通常作业3.737总和总和(s/lot)146.67146.67动作类型作业时间(s)比例O3作业14.0479.9%管理票填写5.4063.8%通常本作业104.43673.6%
22、制品拿取17.91912.6%空空问合A封口C装箱 入库DEBake台车装袋B备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。C封口 作业工时分析大工序各步骤动作类型作业时间(s)封口拿取管理票其他1.802封口拿取第1袋制品制品拿取4.704封口第1袋制品封口通常作业14.615封口返回第1袋制品到黑箱中制品拿取8.208封口拿取第2袋制品制品拿取3.17封口第2袋制品封口通常作业12.479封口返回第2袋制品到黑箱中制品拿取12.846封口拿取第3袋制品制品拿取5.105封口第3袋制品封口通常作业7.775封口O3结束报告O3作业5.205封口返回第3袋制品到黑箱中制品拿取
23、7.341封口拿取第3袋制品制品拿取4.704封口O3问合确认作业。O3作业6.306封口填写管理票管理票填写21.922总和(s/lot)118空空装袋B问合A封口CBake台车O3作业13.50511.3%管理票填写21.92218.4%其他1.8021.5%通常本作业34.86929.2%制品拿取47.11339.0%装箱 入库DE备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。D装箱 作业工时分析大工序各步骤动作类型作业时间(s)装箱拿取管理票,确认后交给下道工序其他3.203装箱折叠第1箱纸箱。折箱作业9.676装箱拿取第1袋制品，装箱。通常作业5.672装箱扫描第1
24、袋制品。2DLAPS作业3.304装箱录入2DLAPS系统打印箱标签2DLAPS作业9.776装箱贴附第1枚箱标签。通常作业4.972装箱贴附ECO-USB标签通常作业4.671装箱折叠第2箱纸箱。折箱作业9.676装箱拿取第2袋制品，装箱。通常作业5.806装箱扫描第2袋制品。2DLAPS作业3.47装箱录入2DLAPS系统打印箱标签2DLAPS作业9.877装箱贴附第2枚箱标签。通常作业6.34装箱贴附ECO-USB标签通常作业5.538装箱折叠第3箱纸箱。折箱作业9.009装箱拿取第3袋制品，装箱。通常作业9.777装箱扫描第3袋制品。2DLAPS作业4.304装箱录入2DLAPS系统打
25、印箱标签2DLAPS作业9.41装箱贴附第3枚箱标签。通常作业6.573装箱贴附ECO-USB标签通常作业5.072总和(s/lot)1262DLAPS作业40.14131.8%其他3.2032.5%通常本作业54.42143.1%折箱作业28.36122.5%空空装袋B问合A封口CBake台车装箱 入库DE备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。E入库 作业工时分析动作类型作业时间(s)比例O3作业5.5395.1%管理票填写11.27710.3%通常本作业57.09252.1%照合作业35.60132.5%空空装袋B问合A封口CBake台车大工序大工序大工序大工序各
26、步骤各步骤各步骤各步骤动作类型动作类型动作类型动作类型作业时间作业时间作业时间作业时间(s)(s)(s)(s)入库拿取管理票,录入二维码照合台账。照合作业9.709入库扫第1袋条码照合作业2.837入库扫第1箱条码照合作业5.105入库封第1箱通常作业11.645入库扫第2袋条码照合作业3.57入库扫第2箱条码照合作业5.405入库封第2箱通常作业12.58入库扫第3袋条码照合作业3.17入库扫第3箱条码照合作业5.805入库封第3箱通常作业13.681入库整批打捆通常作业12.012入库制品放入台车通常作业7.174入库O3入库报告作业O3作业5.539入库管理票填写管理票填写11.277总
27、和(s/lot)110110装箱 入库DE备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。包装Line综合分析秒（秒（S S）71.371.3146.7146.7118.0118.0126.0126.0110.0110.0问合 装袋 封口 装箱 入库 2DLAPS作业 40.1 O3作业 23.514.013.5 5.5管理票填写 26.35.421.9 11.3通常本作业 11.4104.434.854.457.1制品拿取 10.017.946.1 折箱作业 28.4 照合作业 35.6其他 1.83.2 S（S/LOT）71.371.3146.7146.7118.17611
28、8.176126.126126.126109.5109.5工序理论能力估算：1、瓶颈工序是装袋装袋=146.7S/LOT。2、各班实际开动时间标准作业时间计划效率(考虑ITM保管作业)疲劳余裕120.750.85=7.65H/班3、以托盘品为基准,3袋/LOT为平均值，LOTSIZE2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/140)*2000=375.4K/班，日能力=751K/日月能力=22.5M/月装袋工位改善大工序各步骤动作类型作业时间(s)装袋拿取管理票通常作业2.469装袋O3包装开始报告作业O3作业5.305装袋O3标签打印作业O3作业8.742装袋填写管理票管理票填写5.40
29、6装袋管理票交给入检人员通常作业8.7750装袋第1枚标签贴附通常作业5.3052装袋拿取第1盘制品，并确认外观制品拿取5.573装袋放入干燥剂和指示剂通常作业19.219装袋第1盘制品装袋，交给入检通常作业3.970装袋第2枚标签贴附通常作业4.1052装袋拿取第2盘制品，并确认外观制品拿取5.472装袋放入干燥剂和指示剂通常作业17.05装袋第2盘制品装袋，交给入检通常作业3.7370装袋第3枚标签贴附通常作业12.9462装袋贴端数入标签制品拿取6.874装袋拿取第3盘制品，并确认外观通常作业10.677装袋放入干燥剂和指示剂通常作业16.183装袋第3盘制品装袋，交给入检通常作业3.7
30、37总和总和(s/lot)146.67146.67109.837109.837运用运用IE7IE7手法手法分析作业后，再运用分析作业后，再运用ECRSECRS原则中的原则中的E E（eliminateeliminate）、）、3s3s、ABCDEFABCDEF等等去除装袋后的入检人去除装袋后的入检人员、将员、将LGLG标签直接打印到铝袋上以免去作业者贴附标签直接打印到铝袋上以免去作业者贴附LGLG标签和标签和递送入检人员的动作。从而改善装袋工位的工时递送入检人员的动作。从而改善装袋工位的工时包装Line装袋工位改善前后效果71.371.3146.7146.7118.0118.0126.0126
31、.0110.0110.0109.8109.8瓶颈漂移瓶颈漂移装袋工位作业装袋工位作业工时下降工时下降25.1%25.1%包装包装lineline作业作业工时下降工时下降14.1%14.1%工序理论能力估算：1、改善后瓶颈工序变为装箱装箱=126S/LOT。2、各班实际开动时间标准作业时间计划效率(考虑ITM保管作业)疲劳余裕120.750.85=7.65H/班3、以托盘品为基准,3袋/LOT为平均值，LOTSIZE2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/126)*2000=437.1K/班，日能力=874.2K/日月能力=26.2M/月比改善前能力提高16.4%大工序各步骤动作类型作业时
32、间(s)装箱拿取管理票,确认后交给下道工序其他3.203装箱折叠第1箱纸箱。折箱作业9.676装箱拿取第1袋制品，装箱。通常作业5.672装箱扫描第1袋制品。2DLAPS作业3.3043装箱录入2DLAPS系统打印箱标签2DLAPS作业9.7766装箱贴附第1枚箱标签。通常作业4.972装箱贴附ECO-USB标签通常作业4.671装箱折叠第2箱纸箱。折箱作业9.676装箱拿取第2袋制品，装箱。通常作业5.806装箱扫描第2袋制品。2DLAPS作业3.473装箱录入2DLAPS系统打印箱标签2DLAPS作业9.8776装箱贴附第2枚箱标签。通常作业6.34装箱贴附ECO-USB标签通常作业5.5
33、38装箱折叠第3箱纸箱。折箱作业9.009装箱拿取第3袋制品，装箱。通常作业9.777装箱扫描第3袋制品。2DLAPS作业4.3043装箱录入2DLAPS系统打印箱标签2DLAPS作业9.416装箱贴附第3枚箱标签。通常作业6.573装箱贴附ECO-USB标签通常作业5.072总和(s/lot)126112126112装箱工位改善运用运用IE7IE7手法手法分析作业后，分析作业后，再运用再运用ECRSECRS原则中的原则中的S(Simplify)S(Simplify)、3s3s、ABCDEFABCDEF等，等，简化简化装箱工位的作装箱工位的作业难度。提高装箱作业者的作业速度和准确度。减少业难度
34、。提高装箱作业者的作业速度和准确度。减少作业作业MISSMISS的发生的发生KEYBOARD包装Line装箱工位改善前后效果71.371.3工序理论能力估算：1、改善后瓶颈工序变为封口封口=118S/LOT。2、各班实际开动时间标准作业时间计划效率(考虑ITM保管作业)疲劳余裕120.750.85=7.65H/班3、以托盘品为基准,3袋/LOT为平均值，LOTSIZE2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/118)*2000=466.7K/班，日能力=933.5K/日月能力=28.0M/月比改善前能力提高6.8%126.0126.0110.0110.0109.8109.8112.0112
35、.0瓶颈漂移瓶颈漂移装箱工位作业装箱工位作业工时下降工时下降11.1%11.1%包装包装lineline作业作业工时下降工时下降6.3%6.3%118.0118.0品质瓶颈改善案包装Line的入库入库工位是整条Line的品质瓶颈，此工位要照合之前发行的想标签和袋标签。照合内容是：型名、LOT ID、PID、数量等信息，保证箱袋内容一致。因为因为EXCELEXCEL的局限性，旧台的局限性，旧台帐没有历史照合，对于错误帐没有历史照合，对于错误没有记录，导致异常流出到没有记录，导致异常流出到成品库。成品库。总计总计(批）批）O3O3在制数量在制数量（批）（批）出荷数量出荷数量（批）（批）在库在库（批
36、）（批）损失时间损失时间(H)(H)PID错误的批（5.55.9间打印）4011737410200.5重复PID的批（5.13日后打印）349726082174.5品质瓶颈改善案为了提高照合的准确性和效率，使用为了提高照合的准确性和效率，使用数据库数据库+Excel+Excel制作二维码照合台帐，制作二维码照合台帐，并委托并委托ISIS开发接口程序，与开发接口程序，与O3O3数据相数据相连接。进行常规项目的照合并追加历连接。进行常规项目的照合并追加历史记录的照合和错误的记录。史记录的照合和错误的记录。同时更换工位上的扫描枪，以提高扫同时更换工位上的扫描枪，以提高扫描的准确度和速度。提高效果将近
37、描的准确度和速度。提高效果将近50%50%，但是因为入库工位不是瓶颈工，但是因为入库工位不是瓶颈工位，此改善对整条位，此改善对整条LineLine的产出提高没的产出提高没有明显效果。这里不再赘述有明显效果。这里不再赘述工期改善与项目小结工序的工期(S/LOT)工序的ST(H/KIC)工序的产量(M/M)原工时572.00.11022.5装袋改善后工时535.10.10326.2装箱改善后工时521.10.10028计算前提：计算前提：3 3袋袋/LOT 2K/LOT/LOT 2K/LOT小结：此项目是典型的流水线改善，对参与者的改善手法起到了很好的锻炼。改善中应用了程序分析、动作分析、搬运分析
38、、作业测定、Line balance等IE手法。工期提高8.89%，ST改善9.1%，常量提高24.4%。取得了明显的效果。后期还有一些改善需要持续推进1、现在使用的标签打印系统还存在诸多漏洞，需要持续改善。减少异常的发生2、加强包装-成品库的双流改善，应对小批量、多品种、多目的地的灵活的生产方式四、TAT活动说明项目组KPI目标汇总N No oKPIKPI项目项目(主管部门主管部门)单单位位数据数据分类分类1Q1Q实绩实绩目标目标评评价价2Q3Q4Q14/1Q2KP比率(QFP44/52P PPF)(制造部)倍目标-3.23.23.03.0实绩3.5其中倍率的定义是理论比率、即倍率=实际理论
39、它们工厂的实力简单总结如下:因为各基地的品种构成和能力数量相比不一样甚至可能是TAT的定义也不一致、因此不能简单对比。基地TATKP倍率-函館51h1.3米沢92h1.5RSC65h2.2RSB6.2天2.41)国内基地KP倍率比海外优势2)除了RSB以外其它基地的TAT是2.14天之内。五、心得体会五、心得体会1、IE有着很多的分支和类别，不同的分支和类别专注的领域不同。学习并掌握多种类别的知识，可以在实际的改善中游刃有余。2、改善时，不光要做到见招拆招，也要做到头痛医脚。专注于问题本身的同时要扩展视线。这样往往能起到意想不到的效果。3、当碰到复杂的问题时，可以类比一些生活实际问题。最好能数字模型化，用数学的理论将复杂问题简化后解决问题。4、一些不起眼的小改善能解决大问题，所以不以”善善”小 而不为。不以“费费”小而为之。