制造业精细化管理嘉兴资料.ppt

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1、主讲导师：周士量主讲导师：周士量主讲导师：周士量主讲导师：周士量制造业精细化管理制造业精细化管理课程索引课程索引vv第一讲第一讲第一讲第一讲 粗放型经营给企业留下的结症粗放型经营给企业留下的结症粗放型经营给企业留下的结症粗放型经营给企业留下的结症vv第二讲第二讲第二讲第二讲 何谓精细化管理何谓精细化管理何谓精细化管理何谓精细化管理vv第三讲第三讲第三讲第三讲 组织与管理能力职业化组织与管理能力职业化组织与管理能力职业化组织与管理能力职业化vv第四讲第四讲第四讲第四讲 生产管理精细化生产管理精细化生产管理精细化生产管理精细化vv第五讲第五讲第五讲第五讲 质量管理精细化质量管理精细化质量管理精细化

2、质量管理精细化vv第六讲第六讲第六讲第六讲 物料管理精细化物料管理精细化物料管理精细化物料管理精细化vv第七讲第七讲第七讲第七讲 设备管理精细化设备管理精细化设备管理精细化设备管理精细化vv第八讲第八讲第八讲第八讲 现场管理精细化现场管理精细化现场管理精细化现场管理精细化 第一讲第一讲 粗放型经营给企业留下的结症粗放型经营给企业留下的结症 1 1、现代企业怎么了、现代企业怎么了 2 2、企业的先天不足、企业的先天不足 3 3、企业执行不力综合症、企业执行不力综合症 4 4、企业现场、企业现场“顺口溜顺口溜”11、现代企业怎么了、现代企业怎么了vv小企业长不大，小企业长不大，小企业长不大，小企业

3、长不大，vv大企业活不长，大企业活不长，大企业活不长，大企业活不长，vv老企业过不好，老企业过不好，老企业过不好，老企业过不好，vv好企业又折腾。好企业又折腾。好企业又折腾。好企业又折腾。2 2、企业的先天不足、企业的先天不足v1 1、缺乏标准化、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。v2 2、组织不良、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。织有效的工作。v3 3、员工素质较低、员

4、工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。v4 4、缺乏计划性、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于是终日忙于“救火救火”，总是事倍功半，总是事倍功半。v5 5、控制工作不良、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导容易引起员工不

5、满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。致员工更大的怨恨。3 3、企业执行不力综合症、企业执行不力综合症战略意图不明战略意图不明 （上情下不达）（上情下不达）-理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）奖励方法不当奖励方法不当 （提成害死人）（提成害死人）-系统、部门断层（利益当头、管他死活）系统、部门断层（利益当头、管他死活）组织结构错位组织结构错位 （权责利模糊）（权责利模糊）-权利、责任断层（命令交叉、人人有责）权利、责任断层（命令交叉、人人有责）流程系统紊乱流程系统紊乱 （推拖拉当道）（推拖拉当道）-前后、顺序断层（多做

6、多错、不做不错）前后、顺序断层（多做多错、不做不错）考核体系松散考核体系松散 （大锅饭万岁）（大锅饭万岁）-任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）培训本末倒置培训本末倒置 （激情当技能）（激情当技能）-心态、专业断层（激情有余、技能不足）心态、专业断层（激情有余、技能不足）44、生产制造业综合困惑、生产制造业综合困惑vv任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。vv销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。vv订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应

7、了。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。vv插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。vv物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。vv工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。vv九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。vv员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。vv流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下

8、掉。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。vv换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。vv节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。vv5S 5S 虽推行，虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。vv沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。vv班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。vv技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能

9、得不到。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。vv管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。vv微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。vv金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第二讲第二讲 何谓精细化管理何谓精细化管理 1 11 1、何谓精细化管理、何谓精细化管理、何谓精细化管理、何谓精细化管理 2 2 2 2、精细化管理是一个全面化的管理模式精细化管理是一个全面化的管理模式精细化管理是一个全面化的管理模式精细化管理

10、是一个全面化的管理模式 3 3 3 3、精细化管理最终具有的四大特征、精细化管理最终具有的四大特征、精细化管理最终具有的四大特征、精细化管理最终具有的四大特征 4 4 4 4、精细化管理的、精细化管理的、精细化管理的、精细化管理的“群众性管理群众性管理群众性管理群众性管理”与与与与“员工四个意识员工四个意识员工四个意识员工四个意识”5 5 5 5、优化后具有的八大执行原则、优化后具有的八大执行原则、优化后具有的八大执行原则、优化后具有的八大执行原则 6 66 6、实施落地策略、实施落地策略、实施落地策略、实施落地策略 7 7 7 7、精细化管使用的工具、精细化管使用的工具、精细化管使用的工具、

11、精细化管使用的工具 8 8 8 8、实施精细化管理、实施精细化管理、实施精细化管理、实施精细化管理 9 9 9 9、制造业精细化管理的实施内容、制造业精细化管理的实施内容、制造业精细化管理的实施内容、制造业精细化管理的实施内容 1 1、何谓精细化管理、何谓精细化管理v精细化管理是企业为适应企业发展战略需要和市场竞争的需要，通过精精细化管理是企业为适应企业发展战略需要和市场竞争的需要，通过精细化管理手段对原有的管理理念与方法重新优化再建立目标细分、标准细化管理手段对原有的管理理念与方法重新优化再建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精细分、任务细分、流程细

12、分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。确考核的一种科学管理模式。v精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的工作理念和科学方法，更精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的工作理念和科学方法，更重要的是通过各种形式重要的是通过各种形式“抽丝剥茧抽丝剥茧”的找到每项工作与任务的的找到每项工作与任务的KPI“KPI“关关键工作绩效键工作绩效”，再找到每项工作与任务的最薄弱环节，再找到每项工作与任务的最薄弱环节TOC“TOC“约束理论约束理论”-”-瓶颈问题。（关键点与薄弱点）瓶颈问题。（关键点与薄弱点）v精细化管理的技术手段就是：消除瓶颈问题，做最重要的工作和事情。精细化管

13、理的技术手段就是：消除瓶颈问题，做最重要的工作和事情。掌握量化到“每人、每天、每件事情的重要步骤和关键点”更有成效的工作。2、精细化管理是一个全面化的管理模式优化与再造标准化流程化（计划、审核、执行、反馈）价值工程（VE）量化管理（ABC）目标管理 TWI（指导、改善技术）精细化的理念精细化的操作精细化的控制精细化的核算精细化的分析精细化的规划精细化的实施纠正过去、设计未来可复制杜绝漏洞减少损失关键绩效执行力真正落地“群众性”的精细化管理模式1、组织中2、生产中3、质量中4、设备中5、物料中6、成本中7、现场中模式有二大部分组成1、思想性与战略性2、技术性3 3、精细化管理、精细化管理最终具有

14、的四大特征最终具有的四大特征v精-精就是做精，精益求精。（精是目标，追求最好，实现卓越）v准-准就是准确、准时。(准是反馈、运作、决策，流通准确无误）v细-细就是凡是做细，把工作做细、把管理做细。（细是简单化，明明白白，一清二楚，方便执行）v严-在执行与检查上要求严，并做到求真务实。（严是严格控制偏差，对待结果，一丝不苟，真凭实据）量化是“杆秤”4 4、精细化管理的、精细化管理的“群众性群众性管理管理”与与“员工四个意识员工四个意识”v一、细节意识一、细节意识v二、服务意识二、服务意识v三、规则意识三、规则意识v四、改善意识四、改善意识v一、相信员工一、相信员工v二、发动员工二、发动员工v三、

15、依靠员工三、依靠员工v四、成就员工四、成就员工5 5 5 5、优化后要具有的执行八大原则、优化后要具有的执行八大原则、优化后要具有的执行八大原则、优化后要具有的执行八大原则v细化-把管理工作做细的方法v量化-管理工作定量化v流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量v标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核v协作化-协同配合，才能提高整体效率v经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利v实务化-求实务真，是科学管理的基础v精益化-精益求精，持续改善6 6、实施、实施落地策略落地策略v复杂的问题细化v细化的内容简单化v简单化的东西量化v量化的事情流程化v流程化的工作标准化v标准

16、化的方式制度化v制度化的结果精益化v战略规划十步法v客户五晋级v2/8原则与排列图vABC与分层法v分析鱼刺图v控制图与可控性v关键路径法v核心岗位稀缺性调查v靶状图考核7 7、精细化管理使用的工具、精细化管理使用的工具战略规划十步法战略规划十步法1、企业宗旨战略方向分析2、三年或五年发展目标3、客户市场需求分析4、竞争环境分析5、关键成功要素分析6、选择和制定策略7、财务分析8、潜在问题和风险分析9、实施计划中的相互依存关系10、制定第一年计划及实施潜在客户潜在客户定位定位 管理管理 考核考核 服务服务客户五晋级 8 8、实施精细化管理实施精细化管理 1 1、项目小组（借助外脑）、项目小组（

17、借助外脑）2 2、自我诊断（工作审计）、自我诊断（工作审计）3 3、问题分类（多层清单）、问题分类（多层清单）4 4、规划入手（程序主导）、规划入手（程序主导）5 5、推演优化（强调节点）、推演优化（强调节点）6 6、选点突破（形成风格）、选点突破（形成风格）7 7、立足训练（上层先行）、立足训练（上层先行）8 8、考核结合（行政归位）、考核结合（行政归位）9、制造业精细化管理的实施内容v组织与管理能力职业化v生产管理精细化v质量管理精细化v物料管理精细化v设备管理精细化v现场管理精细化第三讲 组织与管理能力职业化组织与管理能力职业化 1、企业组织关系的困惑2、组织的原则3、管理能力职业化 v

18、越级指挥越级指挥v双头指挥双头指挥v职责重叠职责重叠v分工不明确分工不明确v存在部门的本位主义存在部门的本位主义v有令不行，人治大于法治有令不行，人治大于法治1、企业组织关系的困惑、企业组织关系的困惑一、垂直指挥一、垂直指挥1.避免越级指挥2.避免双头指挥二、横向协作1、各尽其职，各负其责2、相互服务，相互制约3、统一指挥，步调一致4、自动控制，高效运作2、组织的原则、组织的原则3 3、管理能力职业化、管理能力职业化vv一、高层管理者的十大过错一、高层管理者的十大过错vv二、中层管理者的十大过错二、中层管理者的十大过错vv三、基层员工的十大不足三、基层员工的十大不足vv四、管理者能力职业化四、

19、管理者能力职业化vv五、团队管理职业化五、团队管理职业化vv六、员工管理职业化六、员工管理职业化一、高层管理者的十大过错一、高层管理者的十大过错v一、只顾决策、不愿行动一、只顾决策、不愿行动 二、只顾授权、不愿监督二、只顾授权、不愿监督v三、目标广泛、重点不明三、目标广泛、重点不明 四、好高骛远、脱离实际四、好高骛远、脱离实际v五、刚愎自用、独断专行五、刚愎自用、独断专行 六、主观随意、用人不当六、主观随意、用人不当v七、角色错位、越俎代庖七、角色错位、越俎代庖 八、忙于工作、轻视学习八、忙于工作、轻视学习v九、急功近利、追求速效九、急功近利、追求速效 十、奖罚不公、激励乏力十、奖罚不公、激励

20、乏力二、中层管理者的十大过错二、中层管理者的十大过错v一、只听命令、不善变通一、只听命令、不善变通 二、只派任务、不重查核二、只派任务、不重查核v三、只忙琐事、不重协调三、只忙琐事、不重协调 四、只重任务、不重激励四、只重任务、不重激励v五、只重方案、不重实效五、只重方案、不重实效 六、角色错位、职责不清六、角色错位、职责不清v七、偏离中心、到处撒手七、偏离中心、到处撒手 八、依赖下属、缺乏行动八、依赖下属、缺乏行动v九、粗心大意、忽视细节九、粗心大意、忽视细节 十、追求完美、不讲速度十、追求完美、不讲速度三、基层员工的十大不足三、基层员工的十大不足v一、知识不够用一、知识不够用学而不多、用非

21、所学学而不多、用非所学 二、技能不熟练二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂似懂非懂、不懂装懂v三、理解不深刻三、理解不深刻一知半解、不求甚解一知半解、不求甚解v四、责任心不强四、责任心不强事不关己、高高挂起事不关己、高高挂起v五、心态不正常五、心态不正常打工心态、斤斤计较打工心态、斤斤计较 v六、习惯不够好六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂拖拖拉拉、糊里糊涂v七、意志不坚强七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤知难必退、遇挫就撤 v八、情绪不稳定八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常大惊小怪、喜怒无常v九、方法不恰当九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏行动不对、技巧缺乏v十、沟通不到位十、沟通不到位既不上报、也不交

22、流既不上报、也不交流四、管理者自身能力职业化四、管理者自身能力职业化vv1 1 1 1、地位界定地位界定地位界定地位界定vv2 2 2 2、管理艺术、管理艺术、管理艺术、管理艺术vv3 3 3 3、工作使命、工作使命、工作使命、工作使命vv4 4 4 4、综合素养、综合素养、综合素养、综合素养1 1、地位界定、地位界定v在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。管理，督导和执行。经营层经营层经营层经营层管理层管理层管理层管理层督导层督导层督导层督导层执行层执行层执行层执行层2 2、管理艺术管理艺术vv计划计划计划计划vv组织组织组织组

23、织vv沟通沟通沟通沟通vv控制控制控制控制vv决策决策决策决策3 3、工作使命、工作使命v高质量高质量v高效率高效率v低成本低成本v好安全好安全v精团队精团队4 4、综合素质、综合素质vv专业能力专业能力专业能力专业能力vv解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力vv组织能力组织能力组织能力组织能力vv交流交流交流交流/交际的能力交际的能力交际的能力交际的能力vv倾听的能力倾听的能力倾听的能力倾听的能力vv幽默的能力幽默的能力幽默的能力幽默的能力vv激励的能力激励的能力激励的能力激励的能力vv指导与培养员工的能力指导与培养员工的能力指导与培养员工的能力指导与培养员工的能力vv控

24、制情绪的能力控制情绪的能力控制情绪的能力控制情绪的能力vv自我约束的能力自我约束的能力自我约束的能力自我约束的能力vv公平能力公平能力公平能力公平能力五、团队管理职业化五、团队管理职业化v1 1、何谓团队、何谓团队v2 2、打造团队需要的条件、打造团队需要的条件v3 3、团队管理的特征、团队管理的特征v4 4、班组建设、班组建设-文化建设文化建设 -组织建设组织建设 -制度建设制度建设 1 1、何谓团队、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有团队首先是在一起工作的一群人，有团队首先是在一起工作的一群人，有团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员着共同的目标和相同

25、的利益价值观，成员着共同的目标和相同的利益价值观，成员着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。形式。形式。形式。创新者创新者信息者信息者监督者监督者 凝聚者凝聚者 完美主义者完美主义者团队角色v首先是消除员工的不安全因素。-员工恐惧消除了，心灵才会走进企业v以员工为中心的“群众性管理”。-这是企业科学管理的态度，也是员工被尊重的保障v形成让员工决定班组编制的制度。-“凡是举手表决制”，相信企业，认同企业v让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。-“员工未

26、来管理”，让员工属于企业v培育敬业与改善型的员工。-忠于企业，改变企业，创造企业 2 2、打造团队需要的条件打造团队需要的条件v清晰的目标清晰的目标v互补的技能互补的技能v相互的信任与合作相互的信任与合作v高昂的士气高昂的士气v良好的沟通良好的沟通v有力的支持有力的支持3 3、团队管理的特征团队管理的特征 344 4、班组建设、班组建设-班组文化建设班组文化建设1、班组的凝聚力建设、班组的凝聚力建设（班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制）（班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制）2、提高班组的执行力和班组成员的敬业精神、提高班组的执行力和班组成员的敬业精神（定目标、定标准、定考核、定责任人。班组标兵

27、塑造）（定目标、定标准、定考核、定责任人。班组标兵塑造）3、提高班组的团队协作性、提高班组的团队协作性（员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励）（员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励）班组建设班组建设班组建设班组建设班组组织建设班组组织建设班组组织建设班组组织建设vv班组班组“三大小组长三大小组长”（兼职）（兼职）1 1、生产小组长、生产小组长2 2、质量小组长、质量小组长3 3、成本核算小组长、成本核算小组长vv班组班组“六大员六大员”（专职与兼职）（专职与兼职）1 1、工艺技术员、工艺技术员2 2、质量检验员、质量检验员3 3、核算统计员、核算统计员4 4、设备安全员、设

28、备安全员5 5、材料管理员、材料管理员6 6、生活卫生员、生活卫生员班组建设班组建设班组建设班组建设班组制度建设班组制度建设班组制度建设班组制度建设vv晨会制度晨会制度晨会制度晨会制度vv月初计划制度月初计划制度月初计划制度月初计划制度vv月中控制制度月中控制制度月中控制制度月中控制制度vv月末总结制度月末总结制度月末总结制度月末总结制度vv交接班制度交接班制度交接班制度交接班制度vv巡回检查制度巡回检查制度巡回检查制度巡回检查制度vv岗位练兵制度岗位练兵制度岗位练兵制度岗位练兵制度vv安全文明生产制度安全文明生产制度安全文明生产制度安全文明生产制度vv班组经济责任制班组经济责任制班组经济责任

29、制班组经济责任制新员工的心理图景v刚刚毕业的学生：刚刚进入职场踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，他们的行为举止到内在体验与感受都会发生一些或大或小的改变。v从另一个单位进入本企业的新员工：他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上级的赏识，是否会与同事融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。37六、员工管理职业化六、员工管理职业化38vv指挥型员工的激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励vv关系型员工的激励关系型员工的激励关系型员工的激励关系型员工的激励v

30、v智力型员工的激励智力型员工的激励智力型员工的激励智力型员工的激励vv工兵型员工的激励工兵型员工的激励工兵型员工的激励工兵型员工的激励392/82/8原则与原则与ABCABC对员工分析对员工分析nn20%20%20%20%员工当中的员工当中的ABCABCABCABC员工员工nn80%80%80%80%员工当中的员工当中的ABCABCABCABC员工员工第四讲 生产管理精细化 1、生产管理中的“四大瓶颈”2、生产运作管理流程化与信息化3、细化与全面量化与绩效考核 1 1、生产管理中的四大瓶颈、生产管理中的四大瓶颈v一、物料脱节一、物料脱节v二、计划不准二、计划不准v三、交期难保三、交期难保v四、

31、协调不周四、协调不周vv一、生产流程与流程化一、生产流程与流程化vv二、物料运作与信息化二、物料运作与信息化2 2、生产运作管理流程化与信息化、生产运作管理流程化与信息化1 1 1 1）流程有两大流程）流程有两大流程）流程有两大流程）流程有两大流程vv管理流程：管理流程：a a、推进式生产流程再造、推进式生产流程再造b b、拉动式生产流程再造、拉动式生产流程再造vv工艺流程工艺流程指加工某一个产品或工序的输出与完成过指加工某一个产品或工序的输出与完成过程，强调重要步骤和关键点。程，强调重要步骤和关键点。一、生产流程与流程化一、生产流程与流程化2 2 2 2）、优化流程）、优化流程）、优化流程）

32、、优化流程流程化流程化流程化流程化v流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。流程化的作用1、执行者明确工作程序，提高效率。、执行者明确工作程序，提高效率。2、通过流程化文件化、透明化，使其他、通过流程化文件化、透明化，使其他部门和与流程化有关的人员了解流程化，部门和与流程化有关的人员了解流程化，有利于工作衔接，有效按操作规程办事。有利于工作衔接，有效按操作规程办事。3、有明确的流程，便于管理者检查。、有明确的流程，便于管理者检查。4、有利于对流程各个环节、工序进行、有利于对流程各个环节、工序进行研究改

33、进，工作研讨、工作方法优化，研究改进，工作研讨、工作方法优化，便于培训和考核。便于培训和考核。5、通过流程化减少随意化。缺少流程化，、通过流程化减少随意化。缺少流程化，必将使越级指挥、多头指挥、越级汇报，必将使越级指挥、多头指挥、越级汇报，多头汇报难以避免。多头汇报难以避免。流程化管理的方法与步骤流程化管理的方法与步骤流程化管理的方法与步骤流程化管理的方法与步骤流程描述分析改进设计与实施新流程线型流程责任矩阵流程时间矩阵流程空间流程将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来各个工作步骤按先后顺序连接起来在每个流

34、程化环节上都标示出责任人在每个流程化环节上都标示出责任人不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能看出每个环节的规定时间与实际作业时间和总活动周期看出每个环节的规定时间与实际作业时间和总活动周期根据实际的空间实际位置，描述具体的流程走向根据实际的空间实际位置，描述具体的流程走向去掉不必要的，可有可无的环节，简化流程流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进流程的空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改动哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的作业影响最大，最容易出差错，需要设置监控点流程各环节的顺序是否需要调整，使流程合理化1、不必

35、要的移动；2、不必要的作业；3、不必要的文件；4、不必要的库存；5、不必要的重复；6、不必要的程序；7、不必要的程序；8、不必要额检查；9、不必要的半成品设计新流程，并通过对相关人员的培训，制作新的工作手册、岗位说明书，实施新流程先在局部开始，后逐步推广，找出最重要的关系全局的局部流程加以改善，也可以就现有流程就问题最突出、最集中的流程，作为切入口，进行简化、改进、整合、优化MRP2BPRERPSCMPLMMRPPmc二、物料运作与信息化3 3、细化与全面量化与绩效考核、细化与全面量化与绩效考核vv一、细化从谁开始？一、细化从谁开始？vv二、细化的方法二、细化的方法vv三、细节管理中的细节三、

36、细节管理中的细节vv四、做细四、做细-如何保证做细？如何保证做细？vv五、全面量化与绩效考核五、全面量化与绩效考核v要先细化的不是执行者，而是管理者。一、细化从谁开始？一、细化从谁开始？一、细化从谁开始？一、细化从谁开始？你会看到：上级管理粗放，下级也就粗放，上级细致，下级不敢不细致。精细化管理-是上级的精细化是各级上级、管理者将自己的管理工作精细化，而不是下级的执行的精细化。下级工作不细，是因为上级管理不细，下级执行不到位，是因为上级管理不到位。二、细化的方法二、细化的方法二、细化的方法二、细化的方法vv横向细化横向细化vv纵向细化纵向细化vv衔接细化衔接细化vv责任细化责任细化将一项工作或

37、任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部门又可分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。分解出来的每一个部分，就是一个工作单元。如：每项工作任务可以细化到每分钟都做什么；每个产品的生产过程有多少个连续工序；相应这些工序有多少项操作要求；每个产品可以细化到有多少个零部件组成。各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。工作任务的内容数量要求质量要求重点、难点、关键环节（细节），容易出问题提示责任人完成时限检查人检查时限交接考核程序三、细节管理中的细节三、细节管理中的细节三、细节管理中的细节三、细节管理中的细节vv细节管理要点细节管理要点vv11、抓住核

38、心细节、抓住核心细节vv22、管好重要、关键的少数细节、管好重要、关键的少数细节vv33、密切监控易出差错的细节、密切监控易出差错的细节vv44、放松一般、次要细节、放松一般、次要细节vv55、简化忽略无关紧要细节、简化忽略无关紧要细节细化后的工作任务与工作内容，要进行细节管理。实施2/8原则关键的少数次要的多数四、做细四、做细-如何保证做细？如何保证做细？vv做细二个必备条件做细二个必备条件做细二个必备条件做细二个必备条件实施执行细则实际检查细则规章制度细工作要求细操作要领细细到：每台设备每块玻璃规定具体责任人检查要细考核要细纠偏工作要细五、全面量化与绩效考核五、全面量化与绩效考核生产绩效的

39、主要指标v员工离职率v出勤率v交期达成率v损耗率v人均产出金额v出货准确率v客户投诉及时处理率v客户满意度v生产报废损失率v报表准确率v报表按时率v无重大安全工伤、卫生事故例如：完成实绩评估例如：完成实绩评估例如：完成实绩评估例如：完成实绩评估vv定义定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务按期完成任务,及时发出产品的运行状态及时发出产品的运行状态.vv被考核部门被考核部门:各车间主任各车间主任vv数据来源数据来源:销售部门销售部门,计划部门和各相关部门计划部门和各相关部门vv考核办法考核办法:(:(总分总分100100分分,目标值目

40、标值:95:95分分,目标奖目标奖150150元元)1.1.凡销售部门反馈信息凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货因该车间原因导致不能出货,扣扣66分分/次次,延误出货扣延误出货扣55分分/次次,以月统计为以月统计为准准;2.2.下工序投诉未按时转序下工序投诉未按时转序,每次扣每次扣11分分,以书面投诉为准以书面投诉为准;3.3.未完成生产单未完成生产单,人为欠产扣人为欠产扣11分分/次次,以生产计划单为准以生产计划单为准;4.4.特殊产品生产不能配套特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣造成积压或缺少扣11分分/次次;下工序对已转序产品下工序对已

41、转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣但因质量问题影响欠数不提出扣11分分/次次;上工序不及时补上扣上工序不及时补上扣11分分/次次;5.5.总得分在总得分在9595分以上全奖分以上全奖,95,95分以下全扣分以下全扣;6.6.上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.案例：生产管理绩效考核（可量化的）案例：生产管理绩效考核（可量化的）有数字表示的值可直接量化，无法用数字值的应该怎样量化？有数字表示的值可直接量化，无法用数字值的应该怎样量化？v对于很多难以对于很多难以“量化量化

42、”的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。v案例：某公司对前台接待人员有一项要求是：及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢？该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分：v通过这样量化了工作之后，就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单，如上例，只要考评员工有没有做到，做到的项得1分，没做到的项得0分，最后统计总分，即可以得到此项要求的绩效得分。v量化的思想是：把一个

43、大的考评项进行量化之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四量化的思想是：把一个大的考评项进行量化之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四种情况：种情况：第一、量化以后，可以形成量化指标，例如：电话响铃3声之内接听，“3声”就是一个量化指标；第二、量化以后，可以形成具体的关键行为，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，就是一个具体的关键行为，考评时就只需观察员工是否有这个行为；第三、量化以后，可以把员工的工作形成一整套流程，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，主动询问客户来访问目的，引领客户到接待室等候，在客户进入接待室后1 分钟之内为客户倒水，帮客户约被访人。客户离开出门之前说：“谢谢您

44、的光临，再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。1、电话响铃、电话响铃3声之内接听；声之内接听；2、客户到大厅门口主动帮客户开门；、客户到大厅门口主动帮客户开门；3、客户到接待室后、客户到接待室后1分钟之内为客户倒水；分钟之内为客户倒水；4、客户离开出门之前说：、客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见，谢谢您的光临，再见，”第五讲 质量管理精细化 1、质量在管理中的误区2、质量五个错误的假设3、质量管理4、制定质量方针 5、质量管理的“三按”、“三检”、“三大控制”6、质量管理手段与方法7、全面质量管理1 1、质量在工作中的误区、质量在工作中的误区v企业中员工恐吓检验员的

45、事情；v企业中成群结队的检验员；v“用眼睛”来衡量的检验员；v生产与质量是“天敌”；v企业中的“片警”式员工。vv第一个错误的假设第一个错误的假设质量是美好东西；质量是美好东西；vv第二个错误的假设第二个错误的假设质量是无形的抽象名词，质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；无法评估或测试；vv第三个错误的假设第三个错误的假设质量有经济成本；质量有经济成本；vv第四个错误的假设第四个错误的假设会造成问题的假设，认会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；造成的；vv第五个错误的假设第五个错误的假设认为要求质量是质管部认为要求质量是质管

46、部门的人所该做的事。门的人所该做的事。2、五个错误的假设3 3、质量管理、质量管理、质量管理、质量管理v所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点控制点质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。v从不稳定的产品质量抓起从不稳定的产品质量抓起v品质管理基础品质管理基础标准化标准化v品质管理基础品质管理基础信息化信息化v品质管理基础品质管理基础质量教育质量教育v品质管理基础品质管理基础质量成

47、本分析质量成本分析v品质管理界定品质管理界定-检验员的设置检验员的设置 4 4、如何制定质量原则、如何制定质量原则、如何制定质量原则、如何制定质量原则 与质量管理的方针与质量管理的方针与质量管理的方针与质量管理的方针v质量方针的执行与实施 实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。一、借鉴的企业“游戏规则”v“下道工序上道工序的客户”v做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。二、确保“三不政策”的执行原则v追溯索赔原则v看板原则（实行“假想敌人”机制）v员工技能交叉原则三、质量目标的制定、实施、考核v制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。

48、v企业品质目标v部门品质目标v班组品质目标v个人品质目标非量化目标非量化目标量化目标量化目标5、质量管理“三按”、“三检”、“三大控制”v三按v三检v三大控制6、实现稳定质量的手段与方法v一、QC七大工具v二、SPC统计过程控制v三、QCC品管圈v四、TQM全面质量管理v五、6西格玛管理 7 7、TQM(Total Quality Management)TQM(Total Quality Management)全面质量管理v最高主管的决心和承诺最高主管的决心和承诺v调整品管组织与功能调整品管组织与功能v推行全员参与的活动推行全员参与的活动v建立适用的制度化、标准化建立适用的制度化、标准化v运用

49、统计手法持续不断的改善运用统计手法持续不断的改善v建立员工满意的企业环境建立员工满意的企业环境v重视教育训练重视教育训练v建立好的环境品质建立好的环境品质v要有好的供应商要有好的供应商v争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客第六讲 物料管理精细化 1、库存是否必要2、现代企业库存的意义3、库存规划4、物料收发运作与物料绩效考量5、采购5R原则6、物料编码7、物料分类8、物料管理四种高效方法1、库存是否必要？2、现代企业库存的意义v在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正订单生产方式要正 确地把握库存。确地把握库存。3、仓库的规划、

50、仓库的规划v仓库的筹划组建的原则1.符合工艺要求的原则2.符合进出顺利的原则3.满足安全的原则4.物品分类的原则绘制仓库总体规划图组织机构总经理总经理资资财财部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库总经理总经理采采购购部部生生产产部部销销售售部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库主管主管助理助理危危险险品品仓仓工工具具用用品品仓仓电电子子仓仓五五金金仓仓塑塑料料仓仓包包装装材材料料仓仓原原料料仓仓半半成成品品仓仓成成品品仓仓搬搬运运组组文文员员仓库的主要工作职能仓库的主要工作职能v依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量v将将IQCIQ