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1、制造业现场问题发掘与分析解决技巧第一讲：现场问题形态与对产销经营的影响制造业现场“现场”意指工作的场所产生附加价值的地方。资资 金金 输入物输入物输出物输出物人人设备设备原材料原材料管理方法管理方法（P）产量）产量（Q）质量）质量）（C）成本）成本（D）交货期限）交货期限（S）安全、环保）安全、环保（M）士气）士气生产管理生产管理质量管理质量管理成本管理成本管理交货期限管理交货期限管理安全、环保管理安全、环保管理劳动管理劳动管理管理方法管理方法人事人事管理管理设备设备管理管理物质供物质供应管理应管理输出物输出物/输入物输入物=生产率生产率现场改善的基础原则环境维持消除浪费标准化野耐一氏（原丰田
2、汽车副社长）的话 1 1条生产线上条生产线上1010个人个人1 1天可以生产天可以生产100100个产品。以此为个产品。以此为基础我们可以计算出：这条生产线的生产能力为基础我们可以计算出：这条生产线的生产能力为1 1天天100100个，个，1 1个人的生产能力为个人的生产能力为1 1天天1010个。但是如果你仔细地观个。但是如果你仔细地观察了这条生产线和作业人员的动作，你就会发现，有的察了这条生产线和作业人员的动作，你就会发现，有的地方生产过剩，有的地方在等待生产，每天生产的时间地方生产过剩，有的地方在等待生产，每天生产的时间有多有少。我们后来就此进行改善，降低了有多有少。我们后来就此进行改善
3、，降低了2 2个人所用的个人所用的工时。即相当于工时。即相当于8 8个人可以生产个人可以生产100100个产品；也就是说，个产品；也就是说，如果不减少这如果不减少这2 2人的话，这人的话，这1010个人是能够生产个人是能够生产125125个产品个产品的，即增加了的，即增加了2525个产品的生产能力。因此，实际上我们个产品的生产能力。因此，实际上我们以前就具有一天生产以前就具有一天生产125125个产品的能力，只是这个产品的能力，只是这2525个产品个产品的生产能力被不必要的作业、生产过剩给浪费掉了。所的生产能力被不必要的作业、生产过剩给浪费掉了。所以，只有当浪费趋近为零时，我们才能真正的提高效
4、率。以，只有当浪费趋近为零时，我们才能真正的提高效率。因此，我们可减少人员，将多余的能力发挥在其他必要因此，我们可减少人员，将多余的能力发挥在其他必要的工作上。的工作上。依赖系统化科学方法的帮助 （工序）（工序）54321（分钟）（分钟）完成产品的时间间隔（生产速度）完成产品的时间间隔（生产速度）间隔时间间隔时间 5 5分钟分钟开工时间开工时间 生产数量生产数量480480分钟分钟55分钟分钟=96=96个个将工序将工序改善至改善至1 1分钟分钟 生产数量生产数量间隔时间间隔时间5 5分钟分钟 480 480分钟分钟55分钟分钟=96=96个个将工序将工序改善至改善至2 2分钟分钟间隔时间间隔
5、时间3 3分钟分钟 480 480分钟分钟33分钟分钟=160=160个个有必要整体优化运用计量化管理进行计划管制简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607批量
6、批量材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类最大最大最小最小1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用工艺描述工艺描述第二讲：问题发掘与分析解决的步骤与理念现场问题的三个来源交货期（D）库存品质（O）成本（C）保持良好状态车间之间的协调作业改善分析解决现场问题的四步骤ACPDACDS改进改进改进改进处置处置计划计划查核查核执行执行处置处置查核查核标准化标准化执行执行选择改善主题着眼瓶颈操作操作A100/h操作操作B80/h操作操作D100/h操作操作C15/h平衡流程而不是平衡生产力 操作C明显是该工厂的一个瓶颈。以A的能力来运行将会导致在B前存货增加。以B的
7、能力来运行将会导致C处存货大大增加。对A、B、D的投资和改善对生产量的改善不起任何作用，唯一有意义的是向C领域投资，以快速改善工厂的赢利情况。操作C必须防止任何原因带来的产品损失。它是一个控制工厂收入的环节。而现实中这个选择并非如此明显。运用IE手法路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行将改善落实于现场5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养=自主保全3直3现：直接去现场、直接接触现物、直视现实目视管理：发生异常时进行检查、通知的结构消除浪费：浪费是“不创造附加价值的作业”。我们应该彻底地消除浪费凡事都做彻底：踏踏实实地做好平凡的事。运用稼动率分析技巧进行改善稼动率分析的背
8、景1、一目了然，掌握问题重点，不在枝节打转。2、以现场实况调查分析为依据，分析调查 操作停开的内容分配3、运用科学方法，主观臆测。4、深入检讨分析，作出改善构思。科学化的稼动率分析工作抽样（Work Sample）1、在现场进行实际观测并记录实况真实的数据由大量数据归纳提炼出真象2、以统计学为背景的数据分析法从有效的样本（Sample）推测母群体符合统计分析原则注意补观测“样本”的有效性/代表性3、分析出真象（比率）找出重点先从若干最大的“浪费”项目下手4、依重点分析原因，找出改善对策特性要因的理念主产技术面/作业方法面/制造管理面的改善对策稼接率调查记录表1、基本格式时刻事项8:159:25
9、10:1011:201:302:353:154:25合计正常作业准备作业搬运检验休息不在岗故障停开重制重修2、观测内容、观测对象作业员或机台、观测“事项”内容例如“实际作业中”、“准备作业中”、“人停开”、“人不在”、观测时刻大多一日一张表、观测次数记录工作抽样的进行程序1、事前的准备、决定观测对象、决定观测次数及进行期间平常以310天内为原则观测次数约略符合统计需求、预备观测，决定“事象”记录之具体定义稼动/非稼动之区分必须具体，又简捷易观测/记录、确定观测次数及观测时刻/方式例如：每天几次，多久一次再修订观测次数、备妥观测记录表格2、进行现场实地观测、设定观测时刻/观测人机/观测路线注意“
10、随机”（Roandom）的统计要求、采取Snap Reading观测记录依照观测记录表之“事项”区分必要时问清楚“稼动”内容及“非稼动”原因，用“正”号（5个为最大单位）作记录稼动率分析的结果问题重点实例区分观测事项比率稼动中有效作业29准备作业20不良重制重修14非稼动（作业员原因）休息4如厕/喝茶5交谈5非稼动（非作业员原因）停工待料11机台故障4问题的重点1、有效的真正作业，才占29（大警讯）作业员仍很忙（稼动占63）但实际生产力低准备作业占20为何？不良重制重修占14，为何？2、作业员责任很小，已够努力如厕/休息仅各占5左右已是世界性宽放水准范围内3、停工待料占11，为何？原因对策的实
11、例1、准备作业工时比率高原因对策多批小量生产运用群组技术集合派工法，减少准备次数/时间供料不及，分段生产运用DPS缺料分析手段，抑减不必要的分段生产换刀换道具模具时间长，尤其调整时间长进行Single Set-up准备作业改善2、不良重制重修比率高原因对策前制程不良的蔓延各主制和运用Gauge作处主检查/顺次点检/线上检查材料本身不良强化并落实进料品质保证机台精度未能确保，产生冤枉不良运用制程能力分析手法，确保机台精确度/精密度作业员不小心的疏忽运用Fool Proof防呆式工作设计，完全避免出错新进人员不会做/不熟练训练基层干部工作教导能力3U Memo想改善某件事，应由“观察开始”，也就是
12、利用五分钟目不转睛地看着一件工位(件事)，观察的要领是“停止其他工作，细心观察”，用5W1H来问，找出“不合理、不均匀、不精简”的3u问题以后，与“有什么办法能消除？能使它减少吗”的5W1H工作方法合并应用则更有效果。找到3U一定得记下来，否则好不容易才捕捉到的问题点，也会因时间一久或事情忙而忘记。3U Memo 用表日期单位名称作业内容：解决方案：解决日期：改善要点说明：3UMEMO之填写程序 (1)注明填写日期及编号。(2)记下观察对象所属工作单位名称。(3)认真填写观察内容。(4)尽量以具体定量的方法写出问题点，(5)想出解决方案或实施时填写日期。(6)改善要点之重要说明。一位现场监督者
13、必须具备发现问题和解决问题的能力，这里所说的发现问题乃是大概地抓住问题。当然，为了解决问题，得掌握真正的问题点，井利用适当的手段(IE、QC手法VE等)来分析与解决问题。绩效分析法原料库存回转率 =上月末库存金额本月使用总额成品库存回转率 =上月末库存金额本月出货总额24H准时？库存？库存？超产？超产？欠产？欠产？单位生产成本？单位生产成本？单位时间成本？单位时间成本？APC现场绩效管理的机能1.分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率”状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策3.定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策PA
14、C的运作方向1、作业员效率2、部门及现场主管之责任绩效3、损失工时之部门责任追究（包括管理幕僚部门）PAC效率计算公式1、（合格完工数量）（制程标准工时）毛效率 部门（个人）总投入工时2、（合格完工数量）（制程标准工时）净效率 总投入工时责任外损失工时3、总出勤工时责任外损失工时损失工时率 总出勤工时有效产出工时依据“标准工时”为准有效产出工时、完成良品量（制程别）、标准工时（制程别）、标准准备时间（Set-up Time）有效产出工时准备工时（完成良品量标准工时）现场问题分析技巧MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人分层图（Pareto）分析DCBAFE
15、G产品产品投诉所占百分比投诉所占百分比%对每种产品投诉的分层（Pareto）分析应用5Why快速寻求原因王科长：你为何将木屑洒在地面上？王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？王科长：为什么密封橡胶会坏？操作
16、工：因为操作工：因为王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？如何解决？第三讲：现场品质问题进料不良问题的分析与解决MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人进料检验方法的改善研讨：外协厂商on-site之解决对策提高外协业务主管的地位与权限将外协业务并入制造部门明确指示样式和标准惊心挑出重点管理项目自己工厂的改善是先决条件外协厂商资料调查表厂商资料厂商资料调查及评分调查及评分公司公司名称名称负责负责人人调调查查内内容容质量质量能力能力供应供应能力能力价价格格管管理理总总计计公司地公司
17、地址电话址电话质质量量管管理理观观念念及及质质管管组组织织进进料料管管理理、制制程程管管理理材材料料、成成品品保保管管及及运运输输检检查查、检检验验等等各各种种标标准准设设备备预预防防保保养养制制度度检检验验仪仪器器的的精精密密度度及及校校正正设设备备规规模模、生生产产能能力力技技术术水水准准、操操作作方方法法过过去去供供应应是是否否按按期期组组织织制制度度现现场场管管理理财财务务状状况况经经营营情情况况工厂地工厂地址电话址电话营业执营业执照号码照号码营业品名营业品名员工人数员工人数管理者：管理者：人人操作者：操作者：人人生产设备生产设备配分配分10910966551015555100备注备注
18、得分得分填表人员：填表人员：调查人员：调查人员：调查日期：调查日期：制程不良问题的分析与解决MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人Fool Proof的背景需求1、防范不良发生，比如何检出不良/处理不良更重要。2、很多的不良，是由于疏忽不注意。3、很多的不良，是由于作业困难麻烦而产生。4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或减少作业困难度，更为有效。Fool Proof防呆式设计方向1、防止过多的制程2、防止“准备作业”的错误3、防止“装卸”的错误4、防止机台精确度/精密度的偏差5、防止操作标准的偏差6、防止不良品的过关Fool Proof的实例（某家电装
19、配厂）现状在产品完成包装时，要附加四个不同配件（附件），但装配作业员经常不是少装就是多装，引起抱怨以及损失。改善对策使用光电管，配合电路自动检查，以及Reset线路管制与Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。工序控制工序能力的概念是指工序中5M1E诸因素均处于规定的条件下，操作呈稳定状态下的实际加工能力。工序能力是过程一种可以度量的特性，他是用过程受控条件下，产品质量特性值的波动幅度来描述。通常用标准偏差六倍（6）来表示。而每个工序对其5W1E控制水平的不同,就造成其标准偏差值的不同,值越小,表示质量波动越小其分布的图形就瘦长.工序能力的分析 工序能力的高低还不能完全决定过程产品的质量状况,
20、因为在大部分过程中不仅存在着质量特性值的分散情况,还存在着加工中心与期望值偏移的情况.工序能力分析就是工序的加工能力是否能达到保证产品质量，又能做到经济合理。其作用有二：（1）用于预报-即预报该工序是否符合规定的公差要求。（2）用于分析-当工序能力不能满足时，则应用各种手法分析找出该工序不符合公差要求的原因，以便采取措施提高工序能力。minmax公差图1表示工序能力满足公差要求minmaxM(X)MX图2表示数据中心偏移,将会产生不合格品工序能力与公差的关系公差工序能力与公差的关系minmax公差M(X)minmax公差XM图3表示相同的工序能力满足不了较严格的公差要求.图4表示数据分布中心偏
21、移较大已产生不合格品 从以上可见从以上可见,工序能力满足不了产品的质量要求工序能力满足不了产品的质量要求,有时不是因为缺乏固有能力有时不是因为缺乏固有能力,而是工序的固有能力没而是工序的固有能力没有得到充分利用有得到充分利用.工序能力指数的简概以及评定 就是表示工序能力满足公差范围要求程度的量值。它是公差范围和工序能力的比值，一般用符号Cp表示。一般以工序能力指数评定工序等级，以便有重点、有主次地采取不同措施加以管理和控制。下表表示工序能力指数不同值时的不同情况。常见的几种工序能力不足的原因1）工艺指导上的错误 2）量具仪表配置不足3）工序偏移4）工序不稳定5）产品混合提高过程能力的途径一、调
22、整工序加工的分布中心，减少中心偏移量1.工具磨损、加工条件随时间变化；2.设备、刀具的加工定位；3.操作者倾向性加工习惯；4.量规的精度。二、提高过程能力，减少分散程度三、修订公差范围设计工艺问题的分析与解决MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人改善对策编制设计工作的进度管理表，透过日常督导进行进度控制；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确；设计过程中就开始工艺标准的制订；严格工艺描述。第四讲：进度交期问题的分析与解决生产管理问题分析与解决MsMs法：法：机器
23、原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人生产排程的两大重点MPS主排程依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期作用料购备与其他生产准备工作之基准DPS细排程针对 生产线/生产组/工作站依据现场实况，做出近数日的排程量必须考虑产能负荷与备料实况做现场派工与 投产准备依据做进度管理依据大日程计划量与生产批设定产品周次123456A111计划量3004004002005000生产批号数量：700第一周数量：600第三周B222计划量生产批号简单分析MPS基本格式 生产批号 时段 产品21前21后22前22后23前23后1#A2002
24、002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D 多阶式主排程计划基本格式生产批号：_品号：_生产批量：_ 应完工日期：_ 大制程制令No品号21周22周23周24周25周主装配1#X分装配2#A3#B零件加工4#A15#A26#A37#A4运用RCCP粗略产能规则复查MPS计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考粗略产能负荷管理基本格式生产线：_产
25、品群_月份_ 周次一二三四五出勤日数日产能基准（可用人机工时）周产能（产量/工时）排程约当产量（总负荷工时）负荷率主排程的负荷展开约当产量=排程数量X（产品）产量系数符合工时=排程数量X标准工时X制程系数细排程适用范围1.分批订单生产的加工程序安排 （订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排 以人员/机台/工作组为对象 确立（日/时）排程数量，作进度稽催管制依据3.包括生产前各项准备工程的作业安排作业计划甘特图 排程对象制令No.制程一二三四五甲#900028A100100#900034A200200#900034B300200200乙#
26、900056C100#900065C100100100排程工时展开制程期间（小时）=标准准备工时+排程数量X单件标准工时X（1+制程系数）途程表基本格式产品件号：_品名规格：_ 序号制程工作中心标准工时单件工时合格率工装道具作业标准生产组细排程计划表 No：生产线（组）：_月份_周次_（机台：_）（从_月_日到_月_日）生产单No产品型号料号工序制程名称计划数量排程日/排程量生产管理问题分析与解决MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人MRP模式的运用 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量
27、）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？主生产计划（主生产计划（MPS）报表物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供
28、销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存物 料 号：10000 计量单位：件件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28物料清单物料清单(BOM)基本内容基本内容 1.2.3.2.3 1.2 1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计
29、量单位 件 件 m2 件 m3 件 m3 套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC.3 11210
30、/1 P1 m3 0.2 B 20000101 99999999 1.00 15.0 C23物物 料料 可可 用用 量量 计计 算算 某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量(车间定单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库，尚未出库)销售用销售用分配量分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库)+计划接收计划接收量量(执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到货，即将入库)不可动用不可动用量量(不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量)安全库存量安全库存量
31、（最小库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存
32、量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40物料延误的有效对策研讨：交货期延迟的对策#1#2#3#4#5#6#7#8计划计划顺序顺序实绩实绩#1#3#4#5#6#7#8批次批次#1发生延迟发生延迟暂不处理暂不处理批次批次#2批次批次#3以后的交货期可以满足以后的交货期可以满足#2将将“延迟最小化延迟最小化”策略策略第五讲：现场成本问题直接材料成本问题的分析与解决MsMs法：法：机器原
33、料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人价值工程和价值分析价值工程（VE）：用于提供初期产品价值的设计阶段是一种避免成本花费的措施；价值分析（VA）：产品制造完成后，通过重新检查设计和工艺工程，减少成本是一种降低成本的措施。价值的三要素价值时间性能成本 价值的三个要素必须在产品中保持平衡，才能形成对消费者有用的价值。价值分析的12步工序：1、选择产品 选择合适的产品，现在的产品成本高，所以潜在的节约可行性很大，或者选择那些很难废弃的产品。2、发现产品的成本 需要详细标明最高及最低的成本，而不是标明付出的成本。3、列出部件清单 主部件的数目越多，VA工作效率越高。4、列出功能 利用
34、“动词名词”复合词列出功能。5、确定需求 必须陈述一个合理的需求，从而确保这一过程是有意义的。6、找出主要功能 在所有功能中，选择客户认可的主要功能。7、列出获得主要功能可利用的多种途径8、把成本归因于可替换的东西 把成本归因于一切可替换物，不要寻找精确的对象，只是追求他们的重要性级别。9、测试3种最廉价的替换物 检测其成本降低的可行性以及在功能分析中的表现。10、选择可进一步研发的方法11、补充功能 利用最可行的放检查第4步中所述的功能，补充上述未提供的功能，每一次功能补充都必须能给客户提供更多的价值。12、再次设计或接受新产品 VA挑战那些“只满足目前需求的方法”，如果VA遇到挑战，那么将
35、再设计或再次接受新产品。价值分析12问：1、什么是价值？2、它的成本是什么？3、它由多少部分组成？4、它是用来做什么的？5、有多少需求因素？6、主要功能是什么？7、附加功能是什么？8、附加功能的成本是多少？9、使用价值与成本的区别在三种替换选择中，哪一种体现得最大？10、将会采用哪种方案？11、产品必须具有哪些附属功能及特殊的性质？12、这种方案的商品化受哪些因素影响？SCAMPERSCAMPER有助于提出尽可能有价值的问题和价值分析。S替代品？C混合成分？A适应条件？M改进？放大？P其他用途？E淘汰？变换？R转换？重新安排？耐用？材料配送到车间现场案例研究：降低材料用量项目概要项目概要/PD
36、S项目管理项目管理价值分析价值分析/价值工程价值工程模具分析模具分析实验技术分析实验技术分析FMEA设计理念设计理念新技术新技术DFA/DFM降低材料用量降低材料用量目标：目标：4%材料消耗成本控制统计过程控制统计过程控制(SPC)过程控制过程控制模块化生产模块化生产生产控制生产控制批量转移批量转移(KANBAN)减少库存减少库存材料处理材料处理最低废品率最低废品率模具分析模具分析材料消耗降低材料消耗降低目标：目标：4%直接人工成本问题分析与解决MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人人机作业分析将机械的运转状态与操作者的作业程序之间的时间关系用图表进行记录
37、，调查作业效率的方法。其目的是：1.调查运转率低的原因；2.是操作者的负荷调查，用以决定每人负责的机台数；3.决定人机系统的作业重点；4.研讨设备布局的依据510203040506070809010011012013014015016055405060走到走到A机械机械A的调整的调整走到走到B机械机械B的调整的调整走到走到C机械机械C的调整的调整作业者作业者4030等待等待成型准成型准备工作备工作成型成型等待等待成型机成型机A成型机成型机B成型机成型机C35成型成型等待等待50成型准成型准备工作备工作65成型成型80成型成型25等待等待50成型准成型准备工作备工作102030405060708
38、090100110120130140150160时间时间时间时间机械名机械名压注成型机压注成型机A，B，C科室科室部门部门作业者名作业者名 张三张三工场工场小组小组人机作业分析检查改善表工工 艺艺 名名 称称姓名姓名部门部门项项 目目内内 容容Check说明说明YesNo1.是否有替代作业可达到同样目的是否有替代作业可达到同样目的1.明确作业目的明确作业目的 2.其它替代手段其它替代手段2.作业作业:省略省略 减轻减轻 合并合并1.明确有无不必要的东西明确有无不必要的东西 2.调整顺序调整顺序3.不同设备的使用不同设备的使用 4.改变配置改变配置5.产品设计变更产品设计变更 6.作业员培训作业
39、员培训3.移动移动:省略省略 减轻减轻 组合组合1.去除某些作业去除某些作业 2.改变物品的保管场地改变物品的保管场地3.改变配置改变配置 4.改变设备改变设备5.改变作业程序改变作业程序 6.设置皮带设置皮带4.检查检查:省略省略 减轻减轻 组合组合1.不必要的检查不必要的检查 2.消除重复检查消除重复检查3.改变顺序改变顺序 4.抽检抽检5.专业知识培训专业知识培训5.等待可否省略等待可否省略1.改变作业顺序改变作业顺序 2.改变设备改变设备3.改变配置改变配置6.机械运转的有效时间内可否加入机械运转的有效时间内可否加入更多作业内容更多作业内容1.材料自动供料材料自动供料 2.加工的自动加
40、工的自动化化3.加工完成后的自动卸料加工完成后的自动卸料 4.加工完成及产加工完成及产品不良或材料不良时的自动处理品不良或材料不良时的自动处理5.改善操作者与机械的时间关系改善操作者与机械的时间关系7.机械作业时间的缩短机械作业时间的缩短1.改良工程改良工程 2.送料提速及告诉运送料提速及告诉运转转8.提高机械的运转率提高机械的运转率1.增加人均数增加人均数 2.新型号设备的使用新型号设备的使用3.机械自动运转时间内的作业准备机械自动运转时间内的作业准备共同作业分析多人共同进行一项作业时，对作业者相互间的时间关联状态进行记录分析的方法。主要作用是：1.用于将工作进行合理的分配，使操作者的工作量
41、平均化。2.发现浪费时间的作业内容，进行重点改善。102030405060708090100110120130140操作者甲操作者甲操作者乙操作者乙操作者丙操作者丙102030405060708090100110120130140时间时间时间时间机械名机械名加热炉油压机加热炉油压机科室科室部门部门作业者名作业者名 甲甲,乙乙,丙丙工场工场小组小组233235378294130将皮带将皮带2的产品的产品运至加热炉中运至加热炉中输送空气输送空气启动燃启动燃气开关气开关等待等待加压加压冷却水放出冷却水放出等待等待1634567592130130产品从暂存产品从暂存处运至皮带处运至皮带1运至皮带运至皮
42、带1的产品的产品等待等待从皮带从皮带1将产将产品运至皮带品运至皮带2复原复原等待等待92640557894从加热炉从加热炉拿出产品拿出产品产品运至产品运至油压机油压机整理在制品整理在制品清扫清扫等待等待将加工品运将加工品运至下一工序至下一工序作业作业等待等待共同作业分析检查改善表工工 艺艺 名名 称称姓名姓名部门部门项项 目目内内 容容Check说明说明YesNo1.是否有替代作业可达到同样目的是否有替代作业可达到同样目的1.明确作业目的明确作业目的 2.其它替代手段其它替代手段2.作业作业:省略省略 减轻减轻 合并合并1.明确有无不必要的东西明确有无不必要的东西 2.调整顺序调整顺序3.不同
43、设备的使用不同设备的使用 4.改变配置改变配置5.产品设计变更产品设计变更 6.作业员培训作业员培训3.移动移动:省略省略 减轻减轻 组合组合1.去除某些作业去除某些作业 2.改变物品的保管场地改变物品的保管场地3.改变配置改变配置 4.改变设备改变设备5.改变作业程序改变作业程序 6.设置皮带设置皮带4.检查检查:省略省略 减轻减轻 组合组合1.不必要的检查不必要的检查 2.消除重复检查消除重复检查3.改变顺序改变顺序 4.抽检抽检5.专业知识培训专业知识培训5.等待可否省略等待可否省略1.改变作业顺序改变作业顺序 2.改变设备改变设备3.改变配置改变配置6.操作可否更容易进行操作可否更容易
44、进行1.成员之间的作业平衡了成员之间的作业平衡了2.减轻负荷最大作业者的工作量减轻负荷最大作业者的工作量7.由于其他人影响造成的作业等待由于其他人影响造成的作业等待可否去除可否去除1.改变作业人数改变作业人数 2.改变作业分配改变作业分配3.改变作业程序改变作业程序流程线路图分析流程线路图是对产品的流程及作业者的路线按布局图进行线路记录分析的方法，可以对作业场地的布局及搬运方法进行研讨，与程序分析同时使用。u实例：重型机器工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工厂起重机起重机起重机手推车手推车改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工厂总库滚子台第六讲：现场效率问
45、题人均效率问题分析与解决MsMs法：法：机器原料环境测量方法人PsPs法：法：车间产品环境加工步骤人工作指导的六大步骤Step 理清必要的能力理清必要的能力Step 把握能力把握能力Step 制定培训计划制定培训计划Step 和上司商量和上司商量Step 实施实施OJTStep 对对OJT加以评价加以评价整理什么整理什么?如何整理如何整理?理清开展业务必不可少的能力理清开展业务必不可少的能力(知识、技能、态度、习惯）知识、技能、态度、习惯）把握下属现有的能力把握下属现有的能力从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手从目标设定到计划书完成从目标设定到计划书
46、完成分析现有能力与目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定分析现有能力与目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书出培养下属的计划书面向上司的工作指导面向上司的工作指导培养方针的磨合得到上司支持、建议培养方针的磨合得到上司支持、建议指导的实践指导的实践在计划书基础上展开活动，抓住成功要点在计划书基础上展开活动，抓住成功要点检查进展情况、成果检查进展情况、成果把握成功点和要反省之处，制定下一步目标把握成功点和要反省之处，制定下一步目标工作教导的八个顺序1.通晓下属应掌握的技术，让他感到你对此充满信心2.明确指出应学习和掌握的内容3.就目标和实现手段与下属充分协商4.事先把握好下属的能力大小5.指明对变化的情况如何应对6.恰如其分地对动作、行动进行重新审视7.让下属绝对地按照标准的指引行事8.对掌握后的情况进行追踪