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1、绩效管理培训Your content to play here,or through your copy,paste in this box,and select only the text.Your content to play here,培训人：XXXX 培训时间：XXXXXXXXXXXXlogoCONTENT目录3412绩绩 效效 管管 理理 应应 用用答答 疑疑 时时 间间绩绩 效效 管管 理理 概概 述述绩绩 效效 管管 理理 实实 施施绩效管理概述PART 1什么是绩效管理绩效管理的误区绩效指标的制定我们总结为：企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的
2、结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。什么是绩效管理 在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五花八门。但究竟绩效管理的定义是什么呢？既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。performance managementperformance management什么是绩效管理performance managementperformance management 绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个
3、目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。绩效管理的误区performance managementperformance management误区一：绩效管理就是绩效考核案 例与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）A.只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；B.知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；C.问清楚约会地
4、方名称、地点在哪里问清楚最便利的交通路线有哪些选择最近的交通线路及最廉价的交通工具做好启程前的准备排除可能迟到的因素。绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。绩效管理的误区performance managementperformance managem
5、ent误区一：绩效管理就是绩效考核分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）绩效管理的误区performance managementperformance management期望原则即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？参与原则即员工
6、不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。SMART原则所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：绩效管理的误区performance managementperformance management误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与
7、。每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行的。企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。绩效管理的误区performance managementperformance management误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。管理部与各部门之间的分工工作顺序管理部及其主管各部门及其管理者1建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目
8、标2为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作3监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的绩效考评面谈工作4参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作5进行与绩效管理有关的事务处理（岗位绩效奖金发放、试用期转正等等）向管理部反馈绩效管理信息绩效指标的制定performance managementperformance management第一步，罗列所有工作，并提炼出绩效指标；第二部，筛选关键绩效指标；第三部，设置指标权重；第四步，修改并确认；第五步：拟定绩效考核表。绩效指标的制定步骤公司提出期望的工作目标；并且得到员工对这个目标的认可。必须清楚的告知员工，公司
9、期望达到的工作结果是什么。要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。绩效指标计划是什么？企业总目标由公司高层(总经理）制定；部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定；员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。绩效指标的制定方式关键词绩效管理实施PART 2绩效指标实施绩效考核结果的反馈绩效指标的实施performance managementperformance management绩 效 指 标 实 施 的 方 法 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成。如果主管不闻不问，结果可能时间到了，员工可能还在原地踏步，没有成效的绩
10、效管理，对企业也是一种浪费。如果主管每时每刻都在员工身后，不断地“鞭打快马”。其结果可能是：能力强的人能够胜出，但为数不多，大部分人在中途就“夭折”了。因为，靠人管人的方式终究是被动的。01辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一”方式。特别是新员工或实习生，一定要安排一位“老手”进行“传帮带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候，很有效。让员工参与管理、自我管理，比我们单一的从上往下指挥的效果要好。辅导法02咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开主题会议，例会的形式为员工答疑。帮助员工找到解决问题的方法，如果不及时的解决问题，员工很可
11、能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到达目的地的进程。咨询法03回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾。可以把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是等到月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。回顾法04自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程。这种方式一般用于责任心比较强、技术比较全面的老员工。他们希望能自主决定如何做，不希望有人在旁边唠唠叨叨。所以我们可以采取这种方式，静观其变。但是需要结合回顾法，阶段性的检查他们的工作结果是符合目标要求。自我监控法绩效指标的实施perf
12、ormance managementperformance management绩 效 考 核 结 果 的 反 馈考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好。有了平时不断的辅导、咨询、回顾和激发自我监控的实施过程，到了考核环节，就很容易获得员工支持，因为，整合过程，员工都参与了管理。有时候，员工也会自己做考核，并且是很公正的考核。当考核结果出来后，首先要告知的就是员工本人。反馈目的有三个：告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用；表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的期望
13、；听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算。绩效管理应用PART 3绩效考核范围绩效考核方式评分方式考核时间程序考核面谈绩效考核表构成及说明绩效考核的范围performance managementperformance management与公司签订劳动合同的员工；试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合*公司转正考核表使用；返聘人员、实习人员、临时工等非正式员工也进行绩效考核，但其绩效考核成绩不计入工资，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工岗位说明书。若该员工每月15日前入职，
14、则其直接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。每月15日之后入职，此员工绩效考核工作次月起进行。绩效考核表构成及说明performance managementperformance management绩效考核表分为：1、员工绩效考核表；2、主管、经理月绩效 考核表。123456基础考评项（分值40分）KPI考评项（分值60分）KPI考核项变动调整说明以往考核期未完成指标跟踪特殊奖励及处罚项面谈记录绩效考核方式performance managementperformance management*公司绩效考核工作分派一览表部门被考核人员考核人员管理部管
15、理部主管总经办管理部员工管理部主管财务部财务部主管总经办财务部员工财务部主管商务部商务部主管总经办商务部员工商务部主管项目运营部项目运营部经理总经办项目经理项目运营部经理项目助理项目运营部经理项目运营部工程师项目经理产品运营部产品运营部经理总经办产品销售一部/二部主管产品运营部经理产品销售一部/二部员工产品销售一部/二部主管产品技术部产品技术部主管总经办产品技术部员工产品技术部主管生产加工部生产加工部主管总经办生产加工部员工生产加工部主管绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并由总经办最终评定。具体考核方式为：1.总经办考核各部门总负责人；2.部门总负责人考核部门分负责人；3.部门分负责人考核
16、所属员工；4.由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统计工作及监督工作；5.劳务期、试用期、实习期员工的考核办法同上。评分方式performance managementperformance management对于考核成绩采取强制分类法：类别分数绩效考核奖金核算分数特优100以实际分数核算绩效奖金优95.10-100100良90.10-9595及格85.10-9090不及格85以实际分数核算绩效奖金 注：若员工连续2月绩效考核结果为不及格，则该员工进入考核期观察期，由总经办及部门负责人与被考核者进行面谈，制定详细整改措施，帮助该员工进行工作改进。若下一考核期考核结果仍为不及格则公司
17、将按制度给予相应的处罚。评分方式performance managementperformance management1日2日3日4日5日.28日每月最后一天提交上月绩效考核结果上月绩效考核结果沟通及确定期 提交下月绩效考核计划下月绩效考核计划沟通及确定期 提交部门满意度调查表 绩效考核期考核面谈performance managementperformance management考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。END培训人：XXXX 培训时间：XXXXXXXXXXXXlogoTHANK YOULorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipisicing elit