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1、上海子元汽车零部件有限公司上海子元汽车零部件有限公司SHANGHAI ZIYUAN AUTOMOTIVE PARTS CO.,LTD文件编号：GZ/ZY08-03版次：2013 版文件编号：GZ/ZY08-03版次：2013 版物流管理手册物流管理手册编制：审核：批准：发布日期：2013-10-08生效日期：2013-10-081版权说明版权说明所有阅读浏览持有本手册的人员同意以下约定：本手册仅限于组织内部员工学习之用。禁止向外提供任何形式的复制和传播。谢谢您的合作！编制小组2013 年 9 月2颁布令颁布令公司全体员工：为实现公司的“四五规划”宏伟目标，建立公司物流管理的战略和愿景，持续改进
2、物流管理体系。自 2013 年起，在全公司范围内积极推行物流管理体系。旨在对公司的材料流、信息流和资金流进行规范化、标准化管理，建立高效、快捷、灵活和准时的物流管理体系，使物流管理逐步向精益化、信息化推进，立志成为同行业物流管理的标杆。新建成的物流体系将为满足顾客需求、不断学习成长、实现精益运行、完善内部流程、塑造公司形象等发挥出重要作用。本手册对各部门物流管理要求进行了总结及汇编，形成公司的统一标准，旨在指导员工在公司内进一步推行物流管理工作。随着物流管理体系推行逐步深入，各部门应不断总结经验、改进物流管理方法。请各部门认真组织学习，积极推行，使物流管理逐步向精益化、信息化推进。总经理：日期
3、：3前 言前 言在全球汽车行业发生重大变革的今天，汽车制造商和零部件供应商面临着一个共同问题：在强化产品性能的同时，如何满足汽车行业的全球管理规范。目前世界各大主流 OEM 厂商在选择其本土供应商时，每家厂商都有一套独立的评价标准，而这些标准中，有大部分内容，都是相同或类似；从而导致为其供货的汽车零部件企业疲于奔命，被反复重复考评，浪费大量的精力和时间，却在做许多重复的工作。同时，近年来，汽车行业整体利润下滑，零部件企业更希望物料管理方面节约时间、节约成本，少作无用功。在此背景下，公司物流部依据 ISO/TS16949、MMOG、VDA6.3 与顾客的相关要求编制本物流管理手册，对公司目前物料
4、管理中的材料流、信息流和资金流进一步进行规范化、标准化，建立高效、快捷、灵活和准时的物流管理体系。从而消除不必要的浪费和供应链的失误、提高生产稳定性和效率、降低物流成本、提高增值空间利用、实施标准化作业、现场改善，使物流系统沿着标准化、及时化、信息化道路前进。本手册介绍了汽车行业物流管理的要求、目标、作用、实施方法，强调了公司的物流管理战略目标、方针以及物流愿景和物流核心理念，提出物流管理的组织工作，能力和生产计划、顾客接口、生产和产品控制、供应商接口等方面的要求。本手册作为公司质量管理体系中物流管理工作的细化和补充，各职能部门及相关人员应熟悉和掌握本手册中相关内容要求，并按物流体系程序文件的
5、规定执行，在日常物流管理中做到循序渐进、持之以恒，不断加强物流体系建设、以物流体系为标准、把公司物流管理提高到新的水平。编制小组2013 年 9 月4目 录目 录版权说明.1颁布令.2前 言.3总 则.5一、目的.5二、物流方针.5三、物流愿景.5四、物流核心理念.5第一章 战略和改进.6一、战略和愿景.6二、物流目标.6三、测量、分析和措施计划.7四、持续改进.7五、供应链开发.8第二章 组织工作.9一、组织流程.9二、组织的程序.9三、资源管理.11四、工作环境和人力资源.11第三章 能力和生产计划.13一、产品实现.13二、能力计划.13三、生产计划.14四、系统整合.14第四章 顾客接
6、口.15一、沟通.15二、包装和标签.15三、发货.16四、运输.16五、顾客满意度和反馈.16第五章 生产和产品控制.17一、物料识别.17二、库存.17三、工程变更控制.18四、可追溯性.18第六章 供应商接口.19一、供应商选择.19二、MP&L 协议.19三、沟通.19四、包装和标签.20五、运输.20六、物料接收.20七、供应商评估.21附件一：物控中心组织架构图.22附件二：物流管理体系职责矩阵.23附件三：MMOG 与 TS、VDA6.3 关系.25附件四:MMOG 与物流管理系统文件对照表.27附件五：物流管理系统文件清单.29附件六：术语定义.315总 则总 则一、目的一、目
7、的保持物流系统运作的高效率，与销售、计划、生产、以及各分公司和职能部门紧密协作，做好订单管理工作，提高计划的准确性、及时性。做好仓储管理工作，确保帐卡物相符；整合车辆资源，科学合理调配车辆，致力于降低物流成本，做好配套服务工作，以达到准时交货、百分之百地满足客户需求、树立公司良好形象。二、物流方针满足顾客需求，降低物流成本，提高物流管理水平，让员工得到发展二、物流方针满足顾客需求，降低物流成本，提高物流管理水平，让员工得到发展满足顾客现在的需求(量产产品交付与服务）满足顾客潜在的需求（新项目需求、改善需求）合理安排，准时生产，降低库存，减少资金占用，以尽量少的投入满足内外部需求促使供应商共同进
8、步，建立互利共赢关系提高员工竞争力，为公司创造更高价值三、物流愿景让顾客 100满意，实现精益运行，成为同行业物流管理标杆三、物流愿景让顾客 100满意，实现精益运行，成为同行业物流管理标杆让内部顾客和外部顾客 100满意采取有效措施优化库存，提高库存周转率通过科学的管理方法，达到业内物流管理领先水平全面实施物流信息化管理四、物流核心理念关注顾客，积极、准确、快速地提供一流服务四、物流核心理念关注顾客，积极、准确、快速地提供一流服务关注顾客与供应商建立战略合作关系团队协作责任感和危机意识流程和操作标准化今日事今日毕第一次就把事做好6第一章 战略和改进第一章 战略和改进1、目的建立公司物流管理的
9、战略和愿景，使所有的员工对物流战略、愿景和目标有清晰的认识，并实施改进行动，持续改进物流管理体系。2、适用范围适用于公司物流战略、愿景、目标的制定、实施和改进。3、职责部门MMOG 要求物控中心主任物流部物流规划科计划部采购中心前期采购科人力资源部4.1战略和愿景4.2目标4.3测量分析和措施计划4.4持续改进4.5供应链开发：策划：实施：配合4、实施要求4.1 战略和愿景物料控制中心物流规划科负责制定公司物流管理的战略和愿景，根据公司战略委员会的总体规划，通过 SWOT 等方法进行物流管理的中长期规划（五年规划）、每年制定年度的行动计划，形成物流愿景和战略文件，并组织实施，物流战略和愿景的适
10、宜性每年进行评审。4.2 物流目标物控中心负责制定物流管理的目标，根据物流中长期规划制定物流管理的五年目标，根据年度的行动计划制定年度物流目标，并分解到各部门，中长期和年度目标包含在公司经营计划中，具体参见物流目标管理程序。关键绩效指标包含但不限以下指标：交付及时率（采购、订单交付）存货周转率（材料、在制品、成品）7准时交付率（成品、半成品、配送/发料）计划完成率帐物卡符合率生产效率（工时定额利用率）生产待料停工次数系统中断、错误次数（EDI、ASN、ERP、WMS、MRP 等）运输成本超额运费（异常运输产生的次数）库存费用（占用资金、容器损坏、盘亏、呆滞、变质等），等4.3 测量、分析和措施
11、计划物料控制中心各部门根据本部门的目标每月进行统计，编制物流目标监控表，进行趋势和差异原因分析，具体见物流数据分析和持续改进程序，每月物料控制中心组织内部评审，识别改进的机会并确定改进措施，具体见物流纠正与预防措施管理程序。结果公示绩效管理看板并提交每月高层会议评审。4.4 持续改进按照持续改进控制程序进行物流管理系统改进，在整个供应链内运用改进活动（如 JIT、VSM、LEAN、生产看板、目视管理、6S、合理化建议、创意活动等）提升物流效率，减低物流成本、减少物料库存，提高整体顾客满意度，物料控制中心每年识别物流持续改进项目，编制持续改进一览表，明确各改进项目负责人，项目负责人编制持续改进实
12、施计划表，组织实施监控，完成结果记录持续改进总结报告，持续改进内容包含但不限以下内容：合理化建议 创意活动 优化材料的搬运、转移 优化空间的利用 材料的同步移动 自动化程度 缩短换型时间 减少生产准备时间 减少供应链的提前期8 缩短生产和采购周期 消除供应链瓶颈 减低库存、提高库存周转率 提高物料供给的稳定性 改进库存数据记录的准确度，等4.5 供应链开发采购中心按供方开发和管理控制程序选择、评价和管理供方，供方的开发遵守互惠互利的原则并考虑到顾客的期望及社会责任（如社会、环境、经济和法律方面的要求），依据相关评价标准对供方定期的审核、评价和辅导，提高整个供应链的竞争力，供应商管理具体见供应商
13、手册。人力资源部定期进行员工满意度调查，调查内容包含各相关职能部门配合或服务质量，对调查结果进行总结，对员工集中反映的不满意事项进行分析，识别改进机会，提出改进建议，提交高层会议评审后组织实施。具体见人力资源管理控制程序5.3 员工满意度管理。采购中心定期调查供方的要求，对供方的要求识别改进机会，确定改进措施并组织相关部门实施。5、相关文件5.1 物流愿景和战略5.2 物控业务计划5.3 物流目标管理程序5.4 物流数据分析和持续改进程序5.5 物流纠正与预防措施管理程序5.5 持续改进控制程序5.6 供方开发和管理控制程序5.7 人力资源管理控制程序9第二章 组织工作第二章 组织工作1、目的
14、建立物流系统的组织结构和管理流程，实现顾客满意、物流战略和目标。2、适用范围适用于公司物流管理系统组织、流程、程序和资源策划。3、职责部门MMOG 要求物控中心主任物流部物流规划科计划部采购中心人力资源部4.1组织流程4.2组织程序4.3资源计划4.4工作环境和人力资源：策划：实施：配合4、实施要求4.1 组织流程人力资源部组织物料控制中心各部门制定物控中心各部门组织结构图，物料控制中心组织各部门编制物流管理流程，并运用 VSM 方法不断优化材料流、信息流和资金流，绘制现在和将来的价值流程图，采取改进措施实现将来价值流程图，流程的变更按文件和资料控制程序进行。4.1.1 物料控制中心组织结构图
15、见【附件一】4.1.2 物流管理流程4.2 组织的程序物料控制中心各部门根据物流管理流程编制相关与顾客接口、内部生产和供应商接口的程序（流程、程序文件和作业标准），程序的适用性、符合性定期进行评审（如高层评审会议、管理评审），对需优化和细化的程序体系组按文件和资料控制程序组织修订、并监督实施。104.2.1 与顾客接口有关的物流管理文件：物料和物流协议合同评审控制程序产品交付控制程序顾客财产控制程序顾客反馈控制程序服务与顾客满意度控制程序包装管理规定4.2.2 与内部流程有关的物流管理文件：生产计划控制程序产品防护和交付管理程序不合格品控制程序物流工作环境和安全控制程序物流管理流程物料入库流程
16、物料领料流程成品入库流程成品出库流程其他物流流程其他物流作业指导生产计划管理制度生产过程断点管理规定物流核销管理控制程序变更控制管理工位器具管理程序其他计划流程4.2.3 与供应链接口有关的物流管理文件：供方开发和管理控制程序采购控制程序11检验和试验控制程序不合格品控制程序4.3 资源管理物料控制中心物流规划科负责物流资源（设备、设施、人力）规划，以满足物流管理系统的要求。人力资源部与员工签订劳动合同，人力资源部负责培训按定编配置人员，计划部定期进行生产能力和负荷分析，识别资源需求，以保证顾客订单、新产品和顾客要求重大变更的需求。4.3.1 物控中心制定突发事件应急措施计划以应对突发事件（如
17、：公共事业中断、劳动力短缺、顾客退货、关键设备故障、供应中断等），各部门按应急计划控制程序和突发事件应急措施计划执行。4.3.2 供应链发生任何事件或供货偏差时，采购中心和采购计划科按信息沟通控制程序和纠正预防措施控制程序执行。4.4 工作环境和人力资源4.4.1 工作环境物料控制中心和生产系统负责各自区域的 6S,组成检查小组按6S 检查标准定期进行检查、改进，使工作环境处于有序、清洁和维护的状态；体系组负责 ISO/TS16949&ISO14001&OHSAS18001体系的维护和改进，为员工提供一个安全和健康的工作环境。4.4.2 人力资源人力资源部组织物料控制中心各部门编制岗位说明书，
18、明确岗位职责、技能要求和绩效指标，并定期评审更新，根据岗位说明书的要求编制各部门员工岗位素质要求、状况对照表，物料控制中心各部门识别任职者和顶岗者与岗位素质要求的差距，提出每个员工的培训需求和发展规划，由人力资源组织安排培训，并根据培训目的进行有效性评价，具体按人力资源管理控制程序进行。4.4.3 员工激励人力资源部每月组织对每个员工进行绩效管理，并将考核结果告知员工，人力资源部每年组织各部门进行一次员工绩效面谈，指出员工努力的方向，识别提高绩效所需的培训。5、相关文件5、相关文件5.1 组织结构图汇编125.2 文件和资料控制程序(TS)5.3 物流管理流程5.4 销售计划管理程序5.5 产
19、品防护和交付管理程序5.6 顾客反馈控制程序(TS)5.7 服务与顾客满意度控制程序(TS)5.8 生产计划控制程序5.9 产品防护控制程序(TS)5.10 不合格品控制程序5.11 工作环境和安全控制程序5.12 供方开发和管理控制程序5.13 采购控制程序5.14 检验和试验控制程序(TS)5.15 不合格品控制程序5.16 应急计划控制程序(TS)5.17 物流纠正与预防措施管理程序5.18 人力资源管理控制程序(TS)5.19 物料和物流协议5.20 物流管理流程5.21 物料入库流程5.22 物料领料流程5.23 成品入库流程5.24 成品出库流程5.25 其他物流流程5.26 其他
20、计划流程5.27 其他物流作业指导5.28 生产计划管理制度5.29 生产过程断点管理规定13第三章 能力和生产计划第三章 能力和生产计划1、目的在新品开发过程中进行供应链开发，确保产能计划满足顾客现在和未来的需求，运用有效的生产计划系统和准确运行数据，确保对顾客的及时交付。2、2、适用范围适用于公司生产能力规划和生产计划。3 3、职责部门MMOG 要求物控中心主任物流部物流规划科计划部采购中心工厂4.1产品实现4.2能力计划4.3生产计划4.4系统整合：策划：实施：配合4、实施要求4、实施要求4.1 产品实现新产品项目组对新产品开发过程每个阶段（如：报价、样件、试生产、生产）需要的物料进行策
21、划，确保每个阶段有可用的物料，具体见项目管理控制程序，策划包含但不限以下内容：初始材料清单（报价）供方开发（新材料）BOM（产品设计开发）生产计划（样件、试生产、生产）安全库存（需要时）备选供方（需要时）4.2 能力计划新产品项目组通过负责标准工时测算，通过物流规划数据表统计生产能力（班、天产量定14额），并通过试生产（或 2TP）进行确认、批准，具体见生产件批准控制程序，以满足顾客中长期和当前要求。生产部和计划部通过月度产能分析表进行生产能力负荷分析，对顾客订单和预测（生产件/服务件备用件）需求进行评审，对不满足要求或潜在的问题及时通知顾客，并采取纠正措施（如：加班、加人、设置安全库存、添置
22、设备/模具/工艺器具/设施等），具体见销售计划管理程序。供应链内变更和剩余料的管理见断点管理程序。4.3 生产计划见生产计划管理程序。4.4 系统整合顾客的 EDI 系统与公司 ERP 对接，顾客的订单信息自动整合到计划部的生产计划和排程系统中，物料需求通过 MRP 系统自动识别，作为物料计划科制定采购计划的依据。5、相关文件5、相关文件5.1 项目管理控制程序(TS)5.2 生产件批准控制程序(TS)5.3 生产计划程序5.4 断点管理程序5.5 生产计划管理程序15第四章 顾客接口第四章 顾客接口1、目的规定与顾客沟通的方式，明确顾客责任、期望、承诺，避免可能产生的误解和冲突。2、2、适用
23、范围适用于公司于顾客要求的沟通。3 3、职责部门MMOG 要求物控中心主任物流部物流规划科运输管理科计划部采购中心市场营运部4.1沟通4.2包装和标签4.3发货4.4运输4.5顾客满意度和反馈：策划：实施：配合4、实施要求4.1 沟通4.1.1 物料控制中心了解顾客对物流的期望和要求，与顾客确定沟通方式，编制顾客沟通方式一览表，明确沟通的等级、频次、内容、联络人姓名、职能、通讯方式（如：电话号码、传真号码、EMAIL 地址、沟通语言等）、可利用时间、代理人等信息，并及时更新。4.1.2 顾客的发货预测和发货要求通过 IDE 沟通、接收，并能自动整合到 ERP 系统中，保证在供应链快速传递日程信
24、息，消除人工输入的错误。4.1.3 任何影响顾客运行造成不良的情况发生时，立即通知顾客并采取纠正和预防措施，如：发货数量、运输方式、包装偏差，库存管理、容器管理、能力计划、系统门户变化，不合格品发运，产品误发等，具体参见物流应急管理程序。4.2 包装和标签4.2.1 物流规划科负责产品包装和标签设计，需要时考虑备用的包装，并组织评审。164.2.2 试生产时，使用试生产件对包装进行评价，如：装运试验、堆高试验、跌落试验等。4.2.3 使用部门和工位器具管理组负责遗失、损坏、脏污和其他不适用的可回收容器的管理，确保可回收容器的数量和质量满足顾客的要求，具体见工位器具管理程序。4.3 发货4.3.
25、1 物料计划控制科进行发货码头规划，优化码头的操作，制定发货时间窗口明确发货节拍，按交付计划每天按先进先出组织发货并进行交付监控。出现发货数量偏差时，物料计划控制科通知生产计划科，生产计划科通知顾客。4.3.2 生产计划科在货物发出前，创建先期交运通知（ASN），确保 ASN 的数据完整、精确，符合顾客要求。4.3.3 产品发运时物料计划控制科对包装和标签进行出货检查，以确保包装和标签满足顾客的要求。4.3.4 交运数量确认设备（如:台秤和计数器）制定校验计划，定期进行校验，校准状态和日期标示在设备上。具体见产品防护和交付管理程序4.4 运输4.4.1 物流规划科新产品质量策划时进行运输规划，
26、识别运输要求（如：成本、输运方式、路线、周期、承运方等）和适合的设备（如支撑架、绳索），与承运方一起评审运输成本和能力。4.4.2 运输管理制定和记录运输失误事件的应急计划，具体见物流应急管理程序。4.4.3 运输管理科制定运输计划，明确运输产品的规格、数量、时间、运输周期、路线和到货地址，定期探寻出货运输车辆再装载进货产品的机会。4.5 顾客满意度和反馈市场营运部每年至少一次进行顾客满意度调查，具体见顾客满意度调查管理程序。5、相关文件5.1 物流应急管理程序5.2 工位器具管理规定5.3 顾客满意度调查管理程序（TS）17第五章 生产和产品控制第五章 生产和产品控制1、目的按策划的生产节拍
27、组织生产，对生产过程的物料进行管理，保证满足顾客的要求。2、2、适用范围适用于生产过程成品、在制品和原材料的管理。3 3、职责部门MMOG 要求物控中心主任物流部物流规划科运输管理科计划部采购中心产品开发部项目组市场营运部4.1物料识别4.2库存4.3工程变更控制4.4可追溯性：策划：实施：配合4、实施要求4.1 物料识别4.1.1 所有的物料在供应链的所有阶段必需准确标识并易于识别，标识包含产品标识、状态标识、可追溯性标识和区域标识，以降低物料误放、误用、混料、造成延误或生产中断的风险，具体见物流标识和可追溯性管理程序。4.1.2 不合格品存放区域用红色标识线或红色容器。4.2 库存4.2.
28、1 公司使用 ERP 系统进行库存数据和财务功能整合。4.2.2 库存环境需满足物料免受损坏的要求，有害、危险和高失窃的物料单独隔离管理，不合格品存放指定的隔离区域并做好记录。4.2.3 物流部运用精益生产技术优化库存管理，缩短供应链的交付周期，减低库存成本，具体见物流数据分析和持续改进程序。4.2.4 运用 WMS 技术进行顾客数据管理，确保库存数据即时更新、数量正确，所有相关方能即18时看到库存数据；及时进行 BOM 更新并做好库存数据更新；财务部定期组织盘点，进行盘盈盘亏处理并及时更新库存数据。顾客有要求时，对物料记录进行归档，做好索引，以易于查找、阅读。4.2.5 工程更改和产品更新换
29、代时，必须得知并回应整个供应链的储存情况，以避免报废和相关的浪费和开支。相关部门及时与供方和顾客调整“断点”存货，及时维护 ERP 库存数据避免出错。具体见工程更改管理程序。4.2.6 计划部制定材料、在制品、成品（含中转库）的安全库存（最低、最高数）并每月定期进行评审更新，以确保库存量维持在低水平而又没有存在交付的风险。4.2.7 相关部门及时进行不合格品隔离、标识、记录、评审和处置，具体见不合格品控制程序。4.3 工程变更控制4.3.1 计划部按断点管理程序参与工程更改的评审，评审工程更改对制造运行、物料和交付的影响，更改后物料使用适当的标识进行区分。4.3.2 工厂负责工装模具履历，对工
30、装模具的生命周期进行管理，断点、返工、报废的模具处理方法通知顾客并得到顾客认可。4.3.3 产品和过程偏离当前顾客 PPAP 批准状态时，通知顾客并得到顾客的偏差认可，明确偏差许可的期限和数量，必需制定纠正计划和时间计划确保最终满足原有规格或替代规范的要求。4.4 可追溯性对材料、在制品、成品通过生产日期、批号或条形码等方式对物料进行唯一性标识，以便问题发生时能够围堵问题，查明根本原因，采取纠正预防措施，具体见物流标识和可追溯控制程序。5、相关文件5.1 物流标识和可追溯控制程序5.2 物流数据分析和持续改进程序5.3 工程更改管理程序5.4 断点管理程序19第六章 供应商接口第六章 供应商接
31、口1、目的对供应商进行选择、评价、管理，包装供应商供货质量、成本和交付满足公司的要求。2、适用范围适用于新的、现有的产品和服务供应商管理。3、职责部门MMOG 要求物控中心主任物流部物流规划科运输管理科计划部采购中心4.1供应商选择4.2MP&L 协议4.3沟通4.4包装和标识4.5运输4.6物料接受4.7供应商评估：策划：实施：配合4、实施要求4.1 供应商选择物流部按 MMOG 要求进行供应商物流管理系统选择和定期评价，具体见供应商物流审核管理程序。4.2MP&L 协议采购中心与供应商签订相关物流协议(如：采购、包装、运输协议等)，规定关系方的职责和程序，明确产能、生产弹性要求和交付条件（
32、如：装载单位、送货节拍、包装标签、运输、运输成本、批量大小、文件记录要求、问题解决等）4.3 沟通4.3.1 采购计划科与供应商确定沟通方式，由供应商提供一份对应职能部门的联系人清单，采20购计划部编制供应商沟通方式一览表，明确沟通的等级、频次、内容、联络人姓名、职能、通讯方式（如：电话号码、传真号码、EMAIL 地址、沟通语言等）、可利用时间、代理人等信息，并及时更新。4.3.2 公司的要货预测和交付要求通过 IDE 发送给供应商接收，发货时供应商发 ASN 给生产计划部，ASN 自动整合到公司 ERP 系统中，保证在供应链快速传递日程信息，消除人工输入的错误。4.3.3 任何影响公司运行造
33、成不良的情况发生时，供应商立即通过采购计划科并采取纠正和预防措施，如：发货数量、运输方式、包装偏差，库存管理、容器管理、能力计划、系统门户变化，不合格品发运，产品误发等。4.4 包装和标签4.4.1 物流规划科负责材料包装和标签设计并组织评审，设计需考虑偏于制造、储存和发货作业。在合适的情况，考虑可退回、可重复使用或可回收利用的包装，需要时考虑备用的包装。4.4.2 首批交付前，供应商使用试生产件对包装进行评价，如：装运试验、堆高试验、跌落试验等。4.4.3 使用部门和工位器具管理组负责遗失、损坏、脏污和其他不适用的可回收容器的管理，确保可回收容器的数量和质量满足顾客的要求，具体见包装协议。4
34、.5 运输4.5.1 物流规划科新产品开发策划时进行供应商运输规划，识别运输要求（如：成本、输运方式、路线、周期、承运方等）和适合的设备（如支撑架、绳索），与承运方一起评审运输成本和能力。4.5.2 供应商运输过程失误事件的及时通知计划部，具体见运输协议，计划部根据采购计划和供应商的 ASN 信息监控供方交付情况，差异情况启动应急计划。4.6 物料接收4.6.1 物料计划控制科进行收货码头规划，优化码头的操作，制定收货时间窗口明确收货节拍。4.6.2 按采购计划进行采购交付监控，出现进货数量偏差时，记录问题跟踪清单，并通知生产计划部。4.6.3 供应商在货物发出前，创建先期交运通知（ASN），
35、确保 ASN 的数据完整、精确，符合公司要求。4.6.4 物料接收时物料计划控制科对包装和标签进行检查，以确保包装和标签满足公司的要求。214.6.5 交运数量确认设备（如:台秤和计数器）制定校验计划，定期进行校验，校准状态和日期标示在设备上。4.7 供应商评估物流部制定供应商年度审核计划，按 MMOG 要求组织审核小组进行评审，具体见供应商物流审核管理程序。5、相关文件5、相关文件5.1 供应商物流审核管理程序5.2 采购协议5.3 运输协议5.4 包装协议22附件一：物控中心组织架构图附件一：物控中心组织架构图物控中心主任助理采购中心华特计划部物流部账务核销前期采购科一般采购科国产化开发与
36、促进原材料采购科销售计划科生产计划科采购计划科计划控制科运输管理科物流规划科子元物料管理科华特物料管理科供应商结算销售开票批量采购科子元计划部销售计划科生产计划科采购计划科库存控制科物料计划控制科物流前期策划总经理23附件二：物流管理体系职责矩阵附件二：物流管理体系职责矩阵部门MMOG 要求物控中心主任物流部规划科计划部采购部营销部人力资源工厂前期采购科运输管理科产品开发部项目组1、战略和改进1、战略和改进1.1战略和愿景1.2.目标1.3测量分析和措施计划1.4持续改进1.5供应链开发2、工作的组织2、工作的组织2.1组织流程2.2.组织程序2.3资源计划2.4工作环境和人力资源3、能力和生
37、产计划3、能力和生产计划3.1产品实现3.2.能力计划3.3生产计划3.4系统整合4、顾客接口4、顾客接口4.1沟通4.2.包装和标签4.3发货4.4运输4.5顾客满意度和反馈5、生产和产品控制5、生产和产品控制5.1物料识别5.2.库存5.3工程变更控制5.4可追溯性6、供应商接口6、供应商接口246.1供应商选择6.2.MP&L 协议6.3沟通6.4包装和标识6.5运输6.6物料接受6.7供应商评估：策划：实施：配合25附件三：MMOG 与 TS、VDA6.3 关系附件三：MMOG 与 TS、VDA6.3 关系NOMMOGISO/TS16949VDA6.3（Formel Q）1、战略和改进
38、1、战略和改进1.1战略和愿景1.2目标5.1.11.3测量分析和措施计划8.41.4持续改进8.51.5供应链开发7.4.12、工作的组织2、工作的组织2.1组织流程4.12.2组织程序4.22.3资源计划6.2 6.3P6.4.42.4工作环境和人力资源5.5 6.4P5.6 p5.7 p6.1.3 p6.6.33、能力和生产计划3、能力和生产计划3.1产品实现7.13.2能力计划7.23.3生产计划7.5.1.6P6.6.23.4系统整合4、顾客接口4、顾客接口4.1沟通7.2.3.14.2包装和标签7.5.3 7.5.4 7.5.5 8.3P6.1.4 p6.2.5 p6.2.6 p6
39、.6.34.3发货8.2.4P6.2.6 p6.6.2 p7.34.4运输7.5.5p6.6.34.5顾客满意度和反馈8.2.15、生产和产品控制5、生产和产品控制5.1物料识别7.5.3 8.3P6.1.2 p6.1.4 p6.2.5 p6.2.6 p6.6.35.2库存7.5.5.1P6.1.2 p6.1.3 p6.2.5 p6.2.6 p6.6.35.3工程变更控制4.2.3.1 7.1.4 7.3.7P6.1.55.4可追溯性7.5.3P6.2.66.供应商接口6.1供应商选择7.4P4.8 p5.1 p5.46.2MP&L 协议P4.8 p5.2 p5.3266.3沟通7.4.26.
40、4包装和标识7.5.3 7.5.5 8.3P5.2 p6.1.4 p6.2.5 p6.2.6 p6.6.36.5运输7.5.5P6.6.2 p6.6.36.6物料接受7.4.3 8.3P3.5 p4.8 p5.2 p5.5 p7.36.7供应商评估7.4.3.227附件四:MMOG 与物流管理系统文件对照表附件四:MMOG 与物流管理系统文件对照表NOMMOG程序文件作业指导书1、战略和改进1、战略和改进1.1战略和愿景物流战略管理计划1.2目标物流目标管理程序1.3测量分析和措施计划物流数据分析和持续改进程序物流纠正与预防措施管理程序1.4持续改进物流数据分析和持续管理程序1.5供应链开发供
41、方开发和管理控制程序人力资源管理控制程序2、工作的组织2、工作的组织2.1组织流程文件和资料控制程序物流管理流程2.2组织程序文件和资料控制程序2.3资源计划应急计划控制程序突发事件应急措施计划2.4工作环境和人力资源人力资源管理控制程序5S 检查标准3、能力和生产计划3、能力和生产计划3.1产品实现项目管理控制程序3.2能力计划销售计划管理程序断点管理程序销售订单评审细则3.3生产计划生产计划管理程序生产计划管理细则3.4系统整合4、顾客接口4、顾客接口4.1沟通应急计划管理程序4.2包装和标签工艺器具管理程序4.3发货产品防护和交付管理程序成品出库流程4.4运输应急计划管理程序运输管理制度
42、、承运商考核管理办法、物流费用管理制度4.5顾客满意度和反馈物流顾客满意度提升管理程序5、生产和产品控制5、生产和产品控制5.1物料识别物流标识和可追溯性控制程序不合格品控制程序5.2库存物流数据分析和持续改进程序仓储管理制度、物料领料流程、28成品入库流程5.3工程变更控制断点管理程序5.4可追溯性物流标识和可追溯性控制程序6.供应商接口6.1供应商选择供方物流开发管理程序6.2MP&L 协议采购协议、包装协议、运输协议6.3沟通采购管理程序6.4包装和标识物流标识和可追溯性控制程序6.5运输成品出库流程6.6物料接受物料入库流程6.7供应商评估供应商物流审核管理程序29附件五：物流管理系统
43、文件清单附件五：物流管理系统文件清单序号文件编号文件名称版本号序号文件编号文件名称版本号/修改次数生效日期起始页修改次数生效日期起始页物流管理系统程序文件1ZY/WL-C1-01物流目标管理程序0/A12ZY/WL-C2-01物流数据分析和持续改进程序0/A53ZY/WL-C3-01物流纠正与预防措施管理程序0/A94ZY/WL-C4-01物控核销管理控制程序0/A145ZY/WL-C5-01物流应急管理程序0/A216ZY/WL-C6-01产品防护和交付管理程序0/A267ZY/WL-C7-01物流标识和可追溯性控制程序0/A328ZY/WL-C8-01不合格品控制程序0/A379ZY/WL
44、-C9-01物流顾客满意度提升管理程序0/A4210ZY/WL-C10-01物流车辆管理程序0/A4711ZY/WL-C11-01供应商物流审核管理程序0/A5312ZY/WL-C12-01断点管理程序0/A5713ZY/WL-C13-01物流信息沟通管理程序0/A6114ZY/WL-C14-01工位器具管理程序0/A6715ZY/WL-C15-01循环盘点控制程序0/A7116ZY/WL-C16-01第三方物流管理程序0/A7617ZY/WL-C17-01物流规划管理程序0/A8018ZY/WL-C18-01卫星工厂物流监控管理程序0/A8430序号文件编号文件名称版本号序号文件编号文件名称
45、版本号/修改次数生效日期起始页修改次数生效日期起始页19ZY/WL-C19-01物流工作环境和安全控制程序0/A8920ZY/WL-C20-01物流人员培训管理程序0/A9521ZY/WL-C21-01库存成本优化控制程序0/A9922ZY/WL-C22-01销售计划控制程序0/A10323ZY/WL-C23-01物料计划控制程序0/A10724ZY/WL-C24-01生产计划控制程序0/A11125ZY/WL-C25-01物料配送上线标准化作业程序0/A11531附件六：术语定义附件六：术语定义术语术语定义定义830附有发布能力交易集合的计划进度表公认标准委员会（ASC）X12 标准体系中关
46、于计划进度表的规定。856转运/通知/载货单交易集合公认标准委员会（ASC）X12 标准体系中关于提前装船通知（ASN）的规定。先 期 质 量 策 划先 期 质 量 策 划(AQP)产品和过程实现的系统化方法。先期质量策划包括防错和持续改进的理念，并应用于多方论证的方法上。提前装运通知提前装运通知(ASN)一种 EDI 的处理，此通知列出了货物交运的內容，以及与交运相关的其他信息，包括订单信息、产品說明、物理的特性、包装类型、标记、运送者信息和运输设备内货物的结构。此 ASN 使 JIT 循环更完善，当应用条码化交运标签时，ASN实际上能够经由移动的数据计算记录来进行电子化付款，消除了人工的接
47、收功能，从而减少对传统收发货程序的需求。AIAG美国汽车工业行动集团的缩写-它是一个贸易协会，致力于联合北美的汽车制造商及其供应商来加强协会成员的生产力。条形码条形码/条码图条码图结合了图形特征和必要功能的一种特定图形，包括在图形区域中的有：起点和停止点的符号、数据的符号、检查的符号，以及其他辅助的图形，这些符号共同形成了一个完整且可扫描的实体。装载清单装载清单一份由发货人所建立的正式文件，为了对运货者说明委托装载任务或说明搬运任务。此装载清单包括如包装箱的数量、重量、搬运者、运送地址等信息。物料清单物料清单(BOM)一份用于列出特定产品在装配时的所有物料（零部件、物料等）的清单。BOM物料清
48、单的缩写缓冲量缓冲量一定的物料数量，用来保护过程中变动的数量。生产能力生产能力某一个零件在特定的时间内，能够持续生产的最大数量。通常利用正规工作的时间加上最多可承受的加班时间的总时间增量来呈现此能力。生产转换生产转换(或安排或安排)对某一过程采取变更时，从前一次生产的最后一个零件到下一次生产的首个可重复好质量的零件之间，此过程更改所花费的时间总和。容器容器一个有可扩充性或有空间弹性的容器，B44 包含了对交运货物的装载箱说明。例如：纸箱、箱子、盒子、吊桶、圆桶、储藏柜、瓶子、包裹或袋子，可以用来包装和交运产品。盒子、袋子、包裹或货架。持续改进持续改进一项旨在提升组织的绩效，从而使相关伙伴受益的
49、一种战略性目标。有两种实施持续改进的基本方法。1.突破性的项目，这可以引导现有过程的修改和改进，或者可以促进新过程的实施，这种突破通常由日常操作以外的一个多功能小组来执行。2.对于小幅度的或持续性的过程改进，组织内的员工是改进想法的最好来源，而且這些员工也可以经常参与此改进工作小组。为了解小组的结果，小幅度的持续过程改进活动应该处于受控状态。为了推动改进所引起的变更，参与小组的组织员工应该被授予权力、技术支持和必要的资源。纠正和预防措施纠正和预防措施纠正措施能够纠正现有问题的起因，组织问题的再发生；预防措施能够锁定潜在的问题，防止问题发生。32顾客要求顾客要求顾客为了支持其运作，制定产品的交付
50、时间表和数量的需求。顾客的时间安排顾客的时间安排组织内与顾客相互作用的一个职能领域，他们为了支持顾客对物料的要求，通过对生产、交运等的工作协调，一直到最终产品交运给顾客。变动需求变动需求在同一时期，从一个已发布的需求到另一个发布需求的波动。电子通讯电子通讯通过传统的 EDI 技术或网络连线上所进行电子化业务往来。电子数据交换电子数据交换(EDI)业务伙伴之间通过电脑对电脑来进行一定格式的数据交换；这种交换要遵守标准格式和结构，如：ANSI、ASCX12、UN/EDIFACT 或 VDA。企业资源策划企业资源策划(ERP)一种软件，它是根据顾客订单和预报来策划企业整体所需要的资源，以处理顾客订单