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1、受控文件业务流程管管理手册册 手手册现行行版本： A/0 发发放编号号： 编制制 日期 220055.12.110 审核核 日期 220055.12.112 批批准 日期 220055.12.20 发布日期： 20005-12-20 生效效日期： 20005-12-30目录1 项目业务流流程概述述1.1房地地产业务务流程价价值链分分析1.2房地地产项目目开发流流程结构构图2 项目论证证2.1 项项目论证证阶段工工作流程程框图2.2项目目论证阶阶段工作作流程关关联图2.3工作作流程关关键点说说明3 项项目策划划3.1 项项目策划划阶段工工作流程程框图3.2项目目策划阶段段工作流流程关联联图3.3
2、工作作流程关关键点说说明4 设计管管理4.1 设设计管理理阶段工工作流程程框图4.2设计计管理阶阶段工作作流程关关联图4.3工作作流程关关键点说说明5 工工程管理理5.1 工工程管理理阶段工工作流程程框图5.2工程程管理阶阶段工作作流程关关联图5.3工作作流程关关键点说说明6 销售售管理6.1 销销售管理理阶段工工作流程程框图6.2销售售管理阶阶段工作作流程关关联图6.3工作作流程关关键点说说明 7 客客户服务务管理7.1客户户服务管管理阶段段工作流流程框图图7.2客户户服务管管理阶段段工作流流程关联联图7.3工作作流程关关键点说说明 8 计划划管理8.1 计划管管理的目目的8.2 计计划管理
3、理体系8.3 项项目计划划的要求求8.4 工工作计划划的分类类及管理理8.5 计计划的编编制、评评审和批批准8.6 工工作计划划的调整整时机、评评审及批批准8.7 工工作计划划的执行行、检查查与跟踪踪8.8 工工作计划划控制的的保障措措施 9 招投标管理理9.1 概概述9.2招投投标管理理的目的的9.3 招招投标管管理的原原则9.4 适适用范围围9.5招标标程序9.6评标标方法与与各项目目的招标标评标规规定10 合同管理理10.1合合同管理理责任分分析10.2 合同条条款风险险分析10.3 合同履履行监控控11 成本管理11.1 成本本管理概概论11.2 成本管管理的组组织架构构11.3 成本
4、管管理体系系总体思思路11.4 成本控控制目标标的确定定11.5 成本管管理流程程11.6 目标标成本管管理要求求1. 项目目业务流流程概述述1.1房地地产业务务流程价价值链分分析从房地产业业务的价价值链分分析可以以看出，越越靠近价价值链前前端，经经营操作作风险越越大，对对整个房房地产开开发项目目的利润润贡献也也越大；靠近价价值链后后端，经经营操作作的风险险越小，利利润贡献献也越小小，但对对组织品品牌和客客户价值值产生重重要的影影响。房地产价值链分析图所以我们前前期（投投资策划划、土地地获取、项项目策划划、建筑筑设计）应应以关注注风险为为重点；项目后后期（销销售、售售后服务务、物业业管理）应应
5、以关注注客户价价值和企企业品牌牌的提升升为重点点；中间间过程应应以关注注成本管管理为重重点。按照房地产产项目开开发过程程可以分分为六个个大的节节点：项项目立项项、项目目策划定定位、主主体结构构开工、开开盘销售售、竣工工、入伙伙；按照照节点又又可以将将房地产产项目开开发过程程分为六六大阶段段：项目目论证、项项目策划划、设计计管理、工工程施工工、销售售管理、客客服管理理，各阶阶段的关关系和主主要工作作见下页页图。(增加价值值链分析析图)说明及图例：一 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二 、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
6、三 、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段（1/6）的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验
7、收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算项目策划组织项目论证1.2房地地产项目目开发主主要过程程识别示示意图2. 项目论证2.1 项项目论证证阶段工工作流程程框图2.2项目目论证阶阶段工作作流程关关联图2.3 工工作流程程关键点点说明1） 2.3.11房地产产市场信信息的收收集及分分析1) 信息的范围围：指日日常的各各种信息息收集、分分析，其其中的信信息包括括土地信信息、竞竞争对手手的产品品信息、成成本信息息、市场场信息等等。2) 收集渠道：各归口口部门应应建立信信息收集集的渠道道，同时时在公司司内部
8、应应建立信信息沟通通、共享享的平台台；3) 各主责部门门负责各各自信息息库的建建立，营营销策划划部负责责土地信信息、产产品信息息和市场场信息等等信息库库的建立立；成本本管理部部负责成成本信息息库的建建立；材材料部负负责材料料信息库库建立。4) 各种信息应应按照相相应作业业文件的的要求定定期进行行分析、总总结，并并把总结结的结论论应用到到工作中中去。2） 2.3.22初步确确定拓展展目标1) 从定期分析析的土地地信息中中甄选出出目标地地块，并并基于公公司整体体战略的的考虑初初步确定定拓展目目标。甄甄选时应应进行初初步的投投资效益益框算，并并比较不不同方案案之间的的投资效效益差异异，以追追求投资资
9、效益的的最大化化。2) 投资效益的的框算应应根据公公司以往往数据信信息、市市场收集集的信息息和基于于前二者者的推算算数据。3） 2.3.33组织预预可研论论证1) 初步确定拓拓展目标标后，营营销策划划部应对对目标地地块组织织专项的的市场调调研，适适当时可可参考外外部机构构提供的的信息。包包括目标标群体的的选择确确定、可可能的目目标价位位、可能能的风险险及应对对措施等等等。2) 成本管理部部根据规规划设计计部提供供的规划划要点和和成本信信息库的的数据，进进行成本本估算，形形成新新项目成成本估算算书。3) 由营销策划划部根据据各方面面信息，进进行预先先可行性性研究，编编制预预可研报报告。4) 组织
10、预可研研论证，在在论证中中不断听听取各方方意见，修修正各种种方案和和数据，最最终取得得一致意意见，并并形成项项目预可可研报告告和项项目建议议书。4） 2.3.44组织可可研论证证1) 在预可研阶阶段确定定的初步步规划方方案的基基础上，营营销策划划部进一一步对目目标地块块进行专专项的市市场调研研，收集集更多的的区域经经济、市市场和产产品信息息。可行行性研究究应该做做到：a) 了解该项目目背景资资料，初初步判断断项目操操作方式式，b) 进行项目实实地勘察察和周边边市场调调查，根根据市场场情况和和项目特特点做出出初步项项目定位位，至少少包含以以下内容容： 项目的档次次、目标标客户群群； 项目大致开开
11、发周期期； 项目占用公公司资金金情况； 项目中不同同建筑产产品的种种类和各各自面积积份额、售售价。c) 项目负责人人可根据据项目的的特殊性性与否，进进行后续续处理： 常规项目，易易于规划划的：确确定各种种形式产产品的面面积组合合，取得得各种形形式产品品含基本本配套后后的成本本数据，作作为初步步经济测测算的依依据； 特殊地形或或包含特特殊配套套的项目目：可根根据项目目资料和和初步产产品定位位做出初初步规划划设计分分析，做做出成本本测算，作作为初步步经济测测算的依依据；2) 成本管理部部根据初初步规划划方案，进进行详细细的成本本估算，完完善新新项目成成本估算算书。3) 由营销策划划部根据据各方面面
12、信息，进进行可行行性研究究，编制制预可可研报告告；同同时，对对项目前前期的工工作进行行策划，编编制初步步的项项目前期期工作计计划。4) 由公司董事事长组织织对项目目进行可可研论证证，在论论证中不不断听取取各方意意见，修修正各种种方案和和数据，最最终取得得一致意意见，并并形成项项目可研研报告。5）6） 2.3.55公司内内部立项项1) 经过可研论论证后，公公司即可可以进行行内部立立项，由由资金计计划部下下达立立项书，立立项书是是编制项项目投资资指导书书的主主要依据据之一，所所以立立项书应应初步确确定项目目各种经经济指标标、重大大节点要要求等。2) 内部立项后后，表明明公司决决策层已已决定要要开展
13、该该项目，因因此，与与项目有有关的各各种工作作均应开开始启动动，比如如：各种种报批报报建工作作及资料料的准备备、方案案设计、目目标成本本的初步步确定、营营销方案案的策划划、项目目部组建建的前期期准备工工作等。7） 2.3.66办理土土地手续续1) 内部立项后后，项目目事务部部应按照照政府相相关的土土地政策策，开始始着手土土地手续续的办理理。2) 为提高土地地手续的的办理时时效，项项目事务务部应提提前编制制资料料准备计计划，计计划中列列明：将将办理过过程中需需要准备备的资料料、资料料标准要要求、责责任人、时时间要求求等。3) 属于合作项项目的土土地，应应在预可可研阶段段就开展展与合作作方的谈谈判
14、，在在可研阶阶段必须须就合作作事宜达达成初步步一致意意见。8）3 项项目策划划3.1项目目策划阶阶段工作作流程框框图 3.2项项目策划划阶段工工作流程程关联图图3.3 工工作流程程关键点点说明3.3.11确定项项目管理理组织及及人力资资源配置置1) 内部立项后后，公司司高管层层就应开开始确定定项目经经理人选选，必要要时可考考虑采用用竞聘的的形式产产生最终终的项目目经理；2) 由项目经理理确定项项目组织织和编制制人力资资源配制制计划，报报公司董董事长批批准。确确定项目目组时应应考虑项项目的规规模、项项目的区区域性、项项目管理理方式等等因素。3) 项目的组织织形式和和人力资资源配制制计划必必须满足
15、足项目可可研确定定的整体体费用测测算。4) 确定项目的的组织形形式，包包括组织织设置及及职责、岗岗位设置置、岗位位人数及及岗位工工作内容容和职责责。5) 人力资源配配置应根根据项目目不同阶阶段的需需要依次次配置，人人力资源源配制计计划应列列明人力力资源配配置资格格要求、到到位时间间、配置置的理由由、主要要的工作作内容，并并测算整整体人力力资源费费用和管管理费用用，以确确保不超超过前期期测算的的成本指指标。3.3.22组织投投资指导导书论论证1) 投资指导导书应应列明项项目的目目标，包包括：各各种经济济指标、重重大节点点要求等等。它是是项目整整体业绩绩考核的的依据，与与项目经经理的业业绩考核核关
16、联。该该投资资指导书书允许许在项目目策划定定位后，根根据项目目定位的的变化修修订一次次形成最最终版。2) 针对项目投投资指导导书对对项目经经理的业业绩考核核方案应应作为投投资指导导书的的附件，由由项目经经理签字字确认，确确认期限限最迟在在项目定定位完成成一周内内。3) 由资金计划划部组织织对投投资指导导书进进行论证证，论证证时应充充分考虑虑项目的的可行性性研究结结论、与与公司资资金状况况的匹配配、公司司资金链链的周转转等，确确保公司司整体资资金收益益最大化化。3.3.33组织编编写项项目开发发指导书书1) 项目开发发指导书书是为为确保实实现投投资指导导书中中项目的目目标，而而制定措措施性的的文
17、件，同同时它又又是以后后围绕项项目的各各项计划划和工作作考核的的重要依依据之一一，由项项目经理理牵头编编写。2) 项目开发发指导书书内容容包括：项目质质量、成成本、进进度、安安全文明明、风险险管理、项项目各项项计划的的编制要要求和责责任人等等。3.3.44组织项项目定位位论证1) 项目定位是是项目开开发过程程中的关关键环节节，是基基本确定定项目方方向和项项目目标标的过程程。2) 定位错误会会导致项项目整体体失败或或收益降降低；定定位不充充分或定定位延迟迟，会造造成项目目其他工工作的无无续和混混乱，走走很多的的弯路（比比如设计计变更和和签证的的增加），增增加项目目成本。3) 为确保定位位的充分分
18、，公司司应：a) 将影响定位位的各种种因素和和工作前前置，比比如：设设计工作作、项目目成本管管理工作作、营销销策划工工作等；b) 加强日常的的信息收收集和积积累，尤尤其关键键的是以以前项目目的经验验数据。3.3.55组织编编写项项目营销销策划报报告1) 项目营销销策划报报告既既要紧扣扣项目的的定位和和项目的的目标客客户群，又又要具有有一定的的操作性性，同时时还要为为以后的的项目营营销工作作的开展展指明方方向和提提出要求求。2) 项目营销销策划报报告应应充分考考虑项目目营销环环境的要要求；3) 营销策划部部负责编编制项项目营销销策划报报告，这这项工作作可以始始于项目目预可研研，终于于项目定定位后
19、一一周内。3.3.66组织编编写项项目整体体广告策策划案1) 项目整体体广告策策划案应应依据项项目营销销策划报报告；2) 关注广告时时机、媒媒体的选选择、广广告的形形式和内内容、费费用、预预期达到到的效果果。4 设设计管理理4.1设计计管理阶阶段工作作流程框框图4.2设计计管理阶阶段工作作流程关关联图4.3 工工作流程程关键点点说明4.3.11编制项项目设计计总体计计划1) 项目设计总总体计划划是项目目设计过过程中工工作开展展的主要要依据，应应在项目目总体计计划的框框架下编编制，同同时应符符合项项目开发发指导书书节点点要求；2) 设计总体计计划应包包含设计计各阶段段（包含含专项设设计）的的出图
20、计计划，有有关的重重要时间间节点是是设计招招标和设设计委托托合同的的依据；3) 设计总体计计划应由由规划设设计部在在开发指指导书编编写后一一周内编编写完成成，项目目经理审审核进行行审核是是否与项项目总体体计划相相协调。4.3.22组织项项目设计计任务书书论证1) 项目设计任任务书是是委托设设计单位位进行项项目设计计的主要要输入之之一，设设计任务务书的内内容应包包含项目目建筑设设计指标标、成本本指标在在内的各各种指标标要求；2) 设计任务书书中的各各种指标标应符合合项目定定位的要要求；3) 项目任务书书论证的的主要目目的是确确保项目目的定位位在设计计过程的的实现。4.3.33组织方方案设计计评审
21、1) 方案设计评评审的主主要目的的是确保保项目可可研和项项目策划划定位的的各种经经济指标标能通过过设计方方案进行行落实；2) 方案设计评评审应充充分考虑虑其他部部门的专专业意见见，特别别是营销销策划部部的市场场意见、客客户服务务部的客客户需求求、项目目部关于于施工组组织方面面的意见见、成本本管理部部的目标标成本实实现的意意见等；3) 评审过程应应保留记记录；4) 评审结论和和修改意意见应确确保得以以落实。4.3.44组织初初步设计计评审1) 初步设计评评审的主主要目的的评价初初步设计计结果满满足项目目策划定定位、设设计规划划方案、初初步设计计要求的的充分性性、适宜宜性和有有效性；2) 初步设计
22、评评审也应应充分考考虑其他他部门的的专业意意见，特特别是营营销策划划部的市市场意见见、客户户服务部部的客户户需求、项项目部关关于施工工组织方方面的意意见、外外部政府府部门审审图的要要求、成成本管理理部的目目标成本本实现的的意见等等；3) 其他要求同同“4.33.3组组织方案案设计评评审”的第33)、44)项。4.3.55组织施施工图设设计评审审1) 施工图设计计评审的的主要目目的评价价施工图图设计结结果满足足项目策策划定位位、设计计规划方方案、施施工图设设计要求求的充分分性、适适宜性和和有效性性；2) 施工图设计计评审也也应充分分考虑其其他部门门的专业业意见，特特别是营营销策划划部的市市场意见
23、见、客户户服务部部的客户户需求、项项目部关关于施工工组织方方面的意意见、外外部政府府部门审审图的要要求、成成本管理理部的目目标成本本实现的的意见等等；3) 其他要求同同“4.33.3组组织方案案设计评评审”的第33)、44)项。4.3.66组织专专项设计计评审1) 专项设计评评审的主主要目的的评价专专项设计计结果满满足项目目策划定定位、各各专项设设计要求求的充分分性、适适宜性和和有效性性；2) 专项设计评评审也应应充分考考虑有关关其他部部门的专专业意见见，特别别是营销销策划部部的市场场意见、客客户服务务部的客客户需求求、项目目部关于于施工组组织方面面的意见见、成本本管理部部的目标标成本实实现的
24、意意见等；3) 其他要求同同“4.33.3组组织方案案设计评评审”的第33)、44)项。5 工工程管理理5.1 工工程管理理阶段工工作流程程框图5.2 工工程管理理阶段工工作流程程关联图图5.3 工工作流程程关键点点说明5.3.11编制工工程施工工进度计计划1) 工程施工进进度计划划是工程程施工进进度管理理和施工工单位开开展施工工的主要要依据；是项目目总体计计划中的的专业计计划之一一；2) 工程施工进进度计划划一般由由施工单单位编制制，监理理单位和和项目部部进行评评审；5.3.22工程施施工条件件准备1) 工程施工条条件准备备是项目目部组织织实施，应应编制工工程施工工条件准准备工作作计划，计计
25、划中应应列明需需要工作作内容、标标准要求求、责任任者、时时间要求求等；2) 编制工程施施工条件件准备工工作计划划应考虑虑和设计计工作的的开展相相适应，3) 各有关责任任人准备备完毕后后，项目目部应组组织进行行验收、确确认。5.3.33工程销销售配合合1) 建立沟通渠渠道和沟沟通机制制，确保保有关的的各种变变更能够够及时传传达；2) 销售应参与与对施工工条件准准备的确确认；5.3.44工程现现场管理理1) 进度：a) 制定施工进进度计划划，并严严格遵守守b) 通过月报定定期跟催催施工单单位的形形象进度度情况，发发现工程程进度延延误应及及时制定定措施；2) 质量：a) 项目部必须须定期进进行施工工
26、现场检检查，及及时发现现各种可可能的安安全、质质量隐患患；b) 项目部督促促监理单单位履行行监理职职责；c) 工程管理委委员会定定期进行行施工现现场抽查查；d) 项目部和工工程管理理委员会会参加各各阶段工工程验收收；e) 对施工单位位的履约约情况进进行定期期评估。3) 安全：a) 施工单位和和项目部部必须建建立现场场的安全全管理机机构，明明确各人人员职责责；b) 通过各级、各各项施工工现场检检查，提提前发现现各种安安全隐患患；c) 进场前或定定期组织织安全培培训，保保留培训训记录；4) 成本：a) 严格按照目目标成本本控制施施工成本本；b) 各种变更、签签证应按按照规定定的程序序和时限限进行办
27、办理；c) 对各类成本本建立分分类台帐帐，定期期进行统统计、分分析，实实行动态态成本控控制；d) 建立成本预预警机制制；e) 建立和落实实成本责责任制。5.3.55工程验验收管理理1) 工程验收时时应按照照各种工工程验收收规范进进行；2) 正式验收前前应进行行内部初初步验收收，并对对内部验验收发现现的问题题进行整整改，跟跟踪、验验证整改改情况。3) 内部验收时时，客户户服务部部、营销销策划部部应参与与验收，以以确保验验收时体体现客户户有关的的要求。5.3.66 工程程移交1) 项目部应按按照文件件要求，和和物业部部门办理理工程移移交，客客户服务务部和营营销策划划部应参参与；2) 对于移交时时遗
28、留的的问题，应应留下书书面记录录，并就就完成时时间和责责任者达达成一致致意见。3) 注意移交时时有关工工程资料料的移交交。6 销售售管理6.1 销销售管理理阶段工工作流程程框图6.2 销销售管理理阶段工工作流程程关联图图6.3 工工作流程程关键点点说明6.3.11开盘前前准备1) 营销策划部部应按照照销售售售前程程序文件件列出出需要准准备的工工作清单单、责任任部门、完完成时间间，准备备工作包包括以下下几个方方面：a) 销售资料准准备b) 案场准备c) 人员准备2) 开盘前，营营销策划划部应按按照开开盘准备备工作清清单进进行一一一确认，确确保在开开盘前作作好各项项准备工工作，使使开盘工工作顺利利
29、开展。6.3.22现场销销售管理理1) 制定各种销销售服务务规范；2) 销售时，对对客户的的有关要要求及时时组织与与相关部部门进行行沟通；3) 对销售的各各种信息息定期进进行统计计分析；4) 进行销售服服务检查查，督导导销售代代表的服服务质量量；5) 加强销控管管理；6.3.33办证1) 销售部门应应提前准准备、按按计划开开展各项项工作，确确保准确确、及时时办理各各种证件件，增强强顾客的的满意；2) 各部门应按按照销售售部门的的要求，及及时配合合销售部部门准备备好办证证所需的的有关资资料。6.3.44项目销销售情况况总结1) 销售部门应应定期进进行销售售工作的的总结，分分析业绩绩情况和和费用使
30、使用情况况，及时时根据分分析结果果进行有有关调整整，以确确保销售售各项指指标的达达成；2) 项目销售结结束，营营销策划划部应对对项目整整体销售售情况进进行总结结，并将将销售的的有关信信息和数数据归入入信息资资料库，为为今后销销售工作作提供参参考。7 客户户服务管管理7.1 客客户服务务管理阶阶段工作作流程框框图7.2 客客户服务务管理阶阶段工作作流程关关联图7.3 工工作流程程关键点点说明7.3.11成立入入伙小组组1) 建立入伙组组织架构构，明确确入伙各各项准备备的工作作的职责责；2) 策划、建立立入伙流流程。7.3.22入伙准准备1) 编制入伙伙准备工工作清单单，列列明工作作内容、达达到的
31、标标准、责责任人、完完成时间间等；2) 各部门应按按照入入伙准备备工作清清单各各自完成成入伙的的准备，确确保入伙伙满足顾顾客和有有关行业业法规的的要求。7.3.33确认入入伙条件件1) 入伙前，入入伙工作作小组应应按照入入伙准备备工作清清单一一一确认认准备工工作的完完成情况况；2) 确保各项工工作的准准备情况况满足入入伙条件件。7.3.44办理入入伙手续续1) 入伙前，入入伙工作作小组应应按照入入伙准备备工作清清单一一一确认认准备工工作的完完成情况况；2) 确保各项工工作的准准备情况况满足入入伙条件件7.3.55组织客客户验楼楼1) 验楼前，应应策划、建建立验楼楼规范；2) 作好验楼的的记录，
32、详详细记录录验楼时时发现的的问题；3) 将验楼的结结果及时时传递给给项目部部，并督督促有关关部门按按时整改改。7.3.66投诉和和问题处处理1) 客户服务的的目的是是减少客客户投诉诉，提高高顾客满满意度；2) 建立规范的的客户投投诉处理理流程，在在客户有有投诉时时，应详详细记录录，及时时沟通，制制定详细细的处理理方案，确确保处理理结果使使顾客满满意；3) 为确保投诉诉处理的的一致性性，应建建立客户户投诉案案例库，并并根据需需要及时时更新；4) 定期对客户户投诉情情况进行行统计分分析，寻寻找可改改进之处处，避免免客户投投诉。8 计划管理8.1 计划管管理的目目的通过计划管管理保证证工作计计划实现
33、现，保障障沟通顺顺畅，步步调一致致，以解解决管理理链条不不顺等问题。8.2 计计划管理理体系计划管理体体系包含含公司工工作计划划体系和和项目计计划体系系两部分分，二者者都是基基于公司司战略计计划而制制定。项目计划体体系和公公司工作作计划体体系的关关联关系系见下图图8.3 项项目计划划的要求求 项目计划的的编制要要求：关关键是工工作的标标志性成成果要求求及相关关工作流流程的识识别 项目计划的的执行要要求：关关键是计计划的全全面与兼兼容性，能能否形成成动态联联动系统统 项目计划的的监控：关键是是计划实实现的假假设管理理，一方方面尽可可能保证证计划的的执行；另一方方面将计计划的影影响降到到最小。在在
34、编制计计划时，保保持计划划的灵和和性。8.4 工工作计划划的分类类及管理理工作计划按按其内容容分为公公司年度度战略计计划（年年度发展展纲要）、项项目总体体进度计计划和和日常常工作计计划等等三大类类；按时时间分为为年度、季季度、月月、周工工作计划划；按执执行主体体分为董董事长、董董事长助助理、总总经理、高高层领导导（包括括副总经经理、总总经理助助理、总总工程师师、总监监）、部部门、员员工等计计划。为既能提高高计划的的执行力力度，又又保持计计划随内内外部环环境变化化及时调调整，以以公司司年度战战略计划划（年度度发展纲纲要）和和项目目总体进进度计划划为主主线实施施分类管管理。8.5 计计划的编编制、
35、评评审和批批准（一）公司司年度战战略计划划公司年度战战略计划划于上一一年度总总结大会会前制定定、宣布布，由企企业管理理部组织织编制，其其内容至至少包括括各项目目总体进进度计划划的开工工、预售售、封顶顶、竣工工验收、入入伙等时时间节点点要求，以以指导项项目总体体进度计计划的编编制；公公司高层层领导会会议评审审；董事事长审批批。注：公司长长期、中中期、近近期战略略发展计计划和兄兄弟公司司年度计计划，参参照公司司年度战战略计划划执行。（二）项目目总体进进度控制制计划项目总体进进度计划划，依据据年度战战略计划划要求，于于年度第第一次动动员大会会前制定定（或调调整）、宣宣布，由由各项目目部组织织编制，其
36、其内容至至少包括括对设计计、招标标、合同同、材料料进场、资资金调配配等时间间节点的的要求；公司部部门副经经理以上上人员参参加评审审；总经经理审批批。项目计划体体系内包包含项项目前期期计划、项项目投资资指导书书、项项目开发发指导书书和项项目总体体实施计计划。1、项目目前期计计划是是在确定定了目标标地块以以后由营营销策划划部编制制的，主主要是明明确项目目可行性性研究、土土地获取取、项目目策划定定位、目目标成本本的测算算工作、至至项目方方案设计计有关工工作的开开展，包包括要实实施的主主要工作作内容、责责任人或或部门、时时间节点点要求等等；2、项目目投资指指导书是是项目在在公司内内部立项项时，由由资金
37、计计划部编编制，其其主要内内容是明明确项目目投资建建设的基基本指标标；3、项目目开发指指导书是是为实现现项目目投资指指导书的基本指标，由项目部编制的项目实施的基本要求，可能包括：进度、成本、质量、项目风险控制等的要求；4、项目目总体实实施计划划是确确定项目目实施的的具体节节点计划划，它由由若干项项目专业业计划组组成，由由项目总总经理牵牵头组织织编制，各各专业计计划按照照职能分分工负责责编制。各各专业计计划的编编制时间间各不相相同。项项目总体体实施计计划是是项目具具体运作作的依据据，在项项目实施施过程中中适时更更新。（三）日常常工作计计划日常工作，指指按公司司年度战战略计划划和项目目总体进进度计
38、划划层层分分解，以以时间（年年、季、月月、周）和和执行主主体结合合编制的的工作计计划，再再增加部部门制度度建设，临临时工作作任务等等内容，由由执行主主体编制制。员工工作计计划（仅仅编制周周计划）经经部门经经理审核核、主管管领导审审批；部部门工作作计划（包包括项目目部，编编制年度度、季度度、月度度、周计计划）经经部门经经理审核核、主管管领导审审批；副副总、总总经理助助理、总总监工作作计划（编编制年度度、月度度计划）经经总经理理、董事事长助理理审核，董董事长审审批；总总经理工工作计划划（编制制年、月月度计划划）经董董事长助助理审核核、董事事长审批批；董事事长助理理工作计计划（编编制年、月月度计划划
39、）报董董事长审审批。所有工作计计划需及及时报企企业管理理部备案案，同时时登陆公公司局域域网，便便于相关关人员查查阅。注：员工工工作计划划可以并并入部门门工作计计划。计划的编制制和评审审，可参参照以下下标准进进行：1、计划的的总体责责任主体体及单项项工作责责任主体体，是否否合适、清清楚。2、计划的的分类、分分项内容容，是否否完整或或分解至至可以管管理的单单位。3、计划的的逻辑顺顺序、接接口，是是否清晰晰、明确确。4、计划的的总体、分分类、分分项工作作时间，是是否可行行并保留留必要的的调整空空间。5、计划的的总体、分分类、分分项工作作的输入入信息，是是否充分分、具体体。6、计划的的总体、分分类、分
40、分项工作作的输出出信息，是是否足够够，其标标志性成成果是什什么。7、分项工工作的工工作准则则、办法法，是否否明确，适适用的法法律、法法规；技技术规范范；公司司相关管管理文件件有哪些些。8、计划的的总体、分分类、分分项工作作的监控控，监控控的主体体、客体体、指标标、频次次等要求求是否明明确。9、计划执执行的人人力、物物力、财财力、方方法等资资源，是是否充分分。10、计划划与相关关计划连连接及相相互作用用，是否否明确。11、计划划的目标标或目的的及考核核指标，是是否明确确。12、计划划的执行行故障因因素及防防范措施施，是否否明确、具具体。8.6 工工作计划划的调整整时机、评评审及批批准公司年度战战
41、略计划划于年中中总结大大会前调调整、宣宣布，由由企业管管理部组组织调整整，其内内容至少少包括各各项目总总体进度度计划的的时间节节点调整整，以指指导项目目总体进进度计划划的调整整；公司司高层参参加评审审；董事事长审批批。项目总体进进度计划划，于年年中总结结大会前前调整、宣宣布，由由各项目目部组织织调整，其其内容至至少包括括对设计计、招标标、合同同、材料料进场、资资金调配配等时间间节点的的调整；公司部部门副经经理以上上人员参参加评审审；总经经理审批批。项目总体进进度计划划的日常常动态调调整（仅仅施工进进度），由由相关人人员参与与审核，总总经理审审批，同同时报董董事长备备案。 日常工作的的年度计计划
42、于年年中总结结大会前前调整、分分发相关关人员，由由原审核核、批准准人负责责审核、批批准。8.7 工工作计划划的执行行、检查查与跟踪踪工作计划的的执行，由由其责任任人组织织实施，并并于下一一计划内内提出计计划执行行情况、存存在的问问题及相相应的建建议或措措施；工工作计划划（仅限限员工、部部门工作作计划）的的检查由由其直接接上级负负责，至至少每月月形成计计划检查查报告，同同时向企企业管理理部备案案。企业管理部部参与部部门以上上工作计计划的检检查，就就公司年年度战略略目标、项项目总体体进度计计划执行行情况形形成月度度、半年年、全年年总结报报告经总总经理批批准，报报董事长长备案。 8.8 工工作计划划
43、控制的的保障措措施工作计划控控制的保保障措施施包括：组织措施：包括责责任主体体，工作作对象及及相应管管理制度度技术措施：包括适适用的计计划管理理技术合同措施：参与计计划各方方的计划划管理职职责以合合同一一一明确经济措施：必要的的激励或或处罚。信息管理措措施：包包括信息息的收集集、传送送等附件一：工工作计划划责任矩矩阵9 招投标管理理9.1 概概述从价值链的的视角来来看，房房地产开开发企业业的本质质是一个个“系统集集成商”，它将将资金、土土地、设设计、工工程、物物业管理理、环境境等多种种变量因因素组合合成自己己的产品品，并且且通过广广告、营营销、租租赁等服服务最大大限度的的实现自自己的市市场价值
44、值。在今今天专业业化趋势势日益浓浓重的市市场环境境中，房房地产开开发商在在整个价价值创造造流程中中的角色色将发生生改变，它它没有必必要也不不可能独独立承担担整个价价值链的的运作。未未来体现现房地产产开发商商存在意意义的关关键将是是资源的的组合、协协调、判判断与决决策能力力。这一一系列的的能力就就是企业业核心竞竞争力的的能量场场，而这这其间资资源构成成、利用用方式、程程度等的的不同，也也将构成成企业核核心竞争争力的差差异。因而，企业业核心竞竞争力的的透析往往往须从从企业所所具有的的显性资资源禀赋赋着手，其其一般表表现为企企业的品品牌、技技术、服服务、创创新机制制、市场场网络等等，而其其中具有有相
45、对竞竞争优势势的核心心资源则则是其最最好的切切入口。 供供应链管管理理论论已经将将“满足顾顾客要求求”，转变变为“使相关关方受益益”，将供供方作为为相关方方进行管管理，考考虑和供供方的互互利关系系。供方组织顾客相关方组织相关方ISO9001:2000的供应链关系ISO9004:2000的供应链关系9.2招投投标管理理的目的的落实在招标标管理过过程中的的有关职职责，明明确有关关的管理理流程，确确定有关关的操作作方案，从从而提高高管理水水平，满满足招标标标的实实现的要要求。实现已识别别客户需需求，包包括内部部客户。衡衡量招标标质量的的标准。9.3 招招投标管管理的原原则1) 公开、公平平、公正正的原则则2) 分级分类管管理的原原则3) 团队决策的的原则。9.4 适适用范围围房地产开发发的主要要业务如如建设工工程业务务（项目目设计、工工