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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.美的集团职职位管理理手册编制：集团团人力资资源部日期：20006年年1月110日目 录第1章 职职位管理理手册使使用说明明21.1 职职位管理理理念21.2 职职位手册册使用范范围说明明2第2章 职职位管理理机构的的职责22.1 集集团人力力资源部部的职位位管理职职责22.2 二二级管理理平台人人力资源源部的职职位管理理职责22.3 事事业部人人力资源源部的职职位管理理职责22.4 公公司人力力资源部部的职位位管理职职责2第3章 职职位管理理基本目目标和关关
2、键定义义23.1 职职位管理理的范围围23.2 职职位管理理的目标标23.3 职职位管理理的关键键定义2第4章 架架设职位位管理体体系24.1 职职类24.1.11 管理理类（MM类）职职位24.1.22 专业业类（PP类）职职位24.1.33 行政政类（AA类）职职位24.1.44 操作作类（OO类）职职位24.2 职职群（FFuncctioon）24.3 职职种（SSub-funnctiion）24.3.11 职群群与职种种的对应应关系24.3.22 职种种对应的的工作内内容范围围24.4 职职衔（JJob Tittilee）24.4.11 职衔衔体系的的定义24.4.22 职衔衔体系的的
3、管理24.5 职职等(GGradde)24.5.11 职等等的划分分标准24.5.22 职等等与职类类的关系系24.5.33 职等等架构和和职衔的的对应关关系2第5章 职职位说明明书的写写作2第6章 职职位体系系维护管管理26.1 新新员工入入职管理理26.1.11 新员员工定级级26.1.22 新员员工转正正26.1.33 新员员工入职职相关职职位管理理操作26.2 员员工调动动/晋升管管理26.2.11 一般般调动/晋升原原则26.2.22 管理理类人员员的调动动/晋升26.2.33 员工工调动/晋升管管理相关关的职位位管理操操作26.3 员员工离职职管理26.3.11 员工工辞职流流程2
4、6.3.22 提前前解除劳劳动合同同流程26.3.33 员工工离职管管理相关关的职位位管理操操作2第7章 职职位管理理监控指指标分析析2附录A 名词对对照表2附录B 职位管管理表格格列表244第1章 职位管理手手册使用用说明1.1 职位管理理理念美的集团建建立并不不断完善善以职位位为基础础的职位位管理体体系。n 根据职位的的工作职职责确定定职位价价值；n 基于职位体体系设计计薪酬、人人才规划划、培训训发展等等人才管管理体系系，建设设专业发发展与通通才发展展的多重重职业通通道。1.2 职位手册使使用范围围说明本职位手册册作为对对集团人人力资源源部职位位管理工工作的指指导。同同时，也也是管理理平台
5、、事事业部以以及下属属企业的的职位管管理的框框架和原原则。第2章 职位管理机机构的职职责职位管理的的主要机机构为各各层级的的人力资资源部。人人力资源源部应该该设专人人对职位位进行管管理。美美的集团团职位管管理机构构可分为为四个层层级：集集团人力力资源部部、管理理平台人人力资源源部、事事业单位位人力资资源部和和公司人人力资源源部。本本章将对对四个层层级的职职位管理理机构的的职责进进行介绍绍。2.1 集团人力资资源部的的职位管管理职责责集团人力资资源部在在职位管管理方面面的主要要职责为为：n 制定集团职职位管理理原则及及框架n 指导管理平平台进行行职位管管理n 管理由于集集团的人人员调动动、任免免
6、而带来来的职位位变化，并并备案n 管理由于管管理平台台及事业业部中、高高层管理理人员的的调动、任任免而带带来的职职位变化化n 维护集团层层级的组组织结构构图n 监控职位管管理指标标，以便便对职位位管理中中出现的的问题进进行及时时调整2.2 二级管理平平台人力力资源部部的职位位管理职职责二级管理平平台人力力资源部部在职位位管理方方面的职职责为：n 参考集团职职位管理理原则和和框架建建立管理理平台职职位管理理细则n 管理管理平平台中由由于人员员调动、任任免而带带来的职职位变化化n 指导事业部部进行职职位管理理n 管理由于事事业部及及公司中中、高层层管理人人员的调调动、任任免而带带来的职职位变化化n
7、 维护二级管管理平台台层级的的组织结结构图n 向集团人力力资源部部反映职位位管理情情况2.3 事业部人力力资源部部的职位位管理职职责事业部人力力资源部部在职位位管理方方面的职职责为：n 参考集团职职位管理理原则和和框架建建立事业业部职位位管理细细则n 管理事业部部中由于于人员调调动、任任免而带带来的职职位变化化n 指导公司进进行职位位管理n 管理由于公公司中、高高层管理理人员的的调动、任任免而带带来的职职位变化化n 维护事业部部层级的的组织结结构图n 向二级平台台人力资资源部反反映职位位管理情情况2.4 公司人力资资源部的职位位管理职职责公司人力资资源部在在职位管管理方面面的职责责为：n 参考
8、集团职职位管理理原则和和框架建建立公司司职位管管理细则则n 管理公司由由于人员员调动、任任免而带带来的职职位变动动n 维护公司层层级的组组织结构构图n 向事业部人人力资源源部反映映职位管管理情况况第3章 职位管理基基本目标标和关键键定义3.1 职位管理的的范围职位管理的的范围主主要包括括职位体体系架设设以及职职位体系系的维护护两个部部分。体体系架构构及职位位体系的的维护都都可以通通过“美的人人力资源源管理信信息系统统”进行操操作。3.2 职位管理的的目标职位是组织织的最小小单位。通通过有效效的职位位管理，体体现合理理有效的的人力资资源配备备，实现有效效的管理理员工人人事活动动，是支支持人力力资
9、源体体系的运运作基础础。3.3 职位管理的的关键定定义职类：根据据工作性性质划分分为4类类（M/P/AA/O），不不同类别别的员工工的管理理方式有有所差别别，如，不同的的薪酬和和绩效管管理方法法。下文文将对这这四类职职类进行行详细描描述。职群（Fuuncttionn）：根根据在价值链链不同环环节划分分为100个群体体（如研发、人人力资源源等）。不同同群体的员员工要求求不同的的技能要要求。职种（Suub-ffuncctioon）：是职群群的进一一步细分分；一个个职群包包含多个个职种。职等（Grradee）：反反映职位位对美的的的相对对价值。通通过华信信惠悦全全球职等等系统（Global Grad
10、e System, GGSTM），美的集团职位等级为1-22等。职级：在职职等的基基础上，角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔：每个个职级对对应一个个或多个个头衔。职职衔体系系应反映映职位价价值。职位：也称称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称一般按如下标准称谓,特殊的可按行业习惯称谓。职位名称=职位(职责)+职衔，如如会计高高级经理理、绩效效管理专专员，平平面设计计助理工工程师、研研发高级级工程师师等。第4章 架设职位管管理体系系4.1 职类不同职类人人员在公公司有不不同的职职责及晋晋升通道道。为区区别
11、不同同职位的的晋升方方向及重重要程度度，可以以将职位位分成管管理类（MManaagemmentt，简称称M类），专专业类（PProffesssionnal，简简称P类类），行行政类（AAdmiinisstraatioon，简简称A类类）以及及操作类类（Opperaatioonall，简称称O类）。这这四类职职位的人人员所从从事的工工作有比比较明显显的区别别。4.1.1 管理类（MM类）职职位管理类人员员的主要要的时间间用来审审阅他人人的工作作。这些些工作主主要特征征为：n 任职者的主主要职责责是培养养、发展展、激励励他人，而而不是监监督。n 任职者通过过他人来来达成目目标 ，任任职者的的业绩通
12、通过团队队的业绩绩来衡量量。n 任职者主要要负责管管理项目目，业绩绩通过项项目的结结果衡量量。n 任职者管理理(协调调、指导导等)某某个职能能工作，不不一定和和他人有有直接汇汇报关系系，但存存在虚线线汇报关关系，任任职者的的业绩通通过该职职能的工工作结果果衡量。n 管理人的职职位，包包括直接接下属、简简接下属属（人员员管理）。n 中层即经理理层以上上职位，但但要区分分无团队队的项目目经理。n 职位评估中中的M类类和P类类划分的的标准（传传统管理理、项目目管理和和虚线管管理）典型的管理理类职位位如：总总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类（PP类）职职位专业类人
13、员员主要的的时间用用于在办办公室工工作，完完成专业业性的任任务，对对本人的的工作负负责。这这些工作作的主要要特征包包括：n 任职者通常常是有经经验的专专业人员员（专业业人员指指必须掌掌握某个个专业的的知识才才能胜任任工作，如如会计、人人力资源源、研发发、营销销等等，这这些人员员一般需需要本科科学历，或或同等的的经验)。n 任职者需要要独立发发挥专业业判断，自自主选择择工作方方法解决决问题。n 任职者大量量(300%及以以上时间间)工作作是非常常规化的的，没有有固定的的模式可可以借鉴鉴，须任任职者经经常发挥挥创造力力来解决决问题。n 任职者独立立工作，基基本上不不需要监监督。n M类和P类类工作
14、均均有，PP类明显显的。典型的专业业类职位位如：首首席研究究员、工程师师、人力资资源专员员、高级销销售代表表等。4.1.3 行政类（AA类）职职位行政类人员员主要的的时间用用于在办办公室工工作，协协助他人人完成工工作或者者独立完完成操作作性的任任务。行行政类工工作主要要特征包包括：n 任职者独立立从事相相对简单单的、重重复性高高的工作作，可以以通过详详细的操操作手册册规定完完成任务务的步骤骤，较少少遇到非非常规化化的问题题。n 任职者协助助他人完完成工作作复杂性性高、需需要创造造性的工工作，需需要较多多的监督督和指导导。n 本科学历或或同等经经验不是是必须。典型的行政政类职位位如：行行政助理理
15、、综合管理理、销售支支持、秘秘书等。4.1.4 操作类（OO类）职职位操作类人员员主要的的时间用用来操作作工具、设设备、仪仪器，完完成操作作性的任任务。操操作类工工作的主主要特征征包括：n 任职者在生生产一线线工作，负负责监督督他人工工作，且且任职者者的工作作与被监监督者的的工作非非常类似似，都需需要操作作工具、设设备、仪仪器。n 任职者在生生产一线线工作，负负责操作作设备、仪仪器。n 任职者操作作工具、仪仪器、设设备，从从事操作作性的后后勤服务务工作。n 部分职位有有M类职职能，以以晋升通通道进行行衡量，无无或极少少晋升通通道的职职位，统统一为OO类。典型的操作作类职位位如：生生产组长长、技
16、术工工人、搬运工工、司机、保洁人人员等。4.2 职群（Fuuncttionn）职群划分的的基础是是公司的的价值链链。根据公公司的价价值链，职职群可以以划分为为业务职职能和支支持职能能两类。业务职能部部门是核核心流程程的一部部分，如如研发、营营销销售售、生产产等，直直接对公公司的利利润、销销售收入入、市场场份额、客客户满意意度等负负责。支持职能部部门又可可以分为为主要支支持职能能和一般般支持职职能两类类。主要支持职职能部门门是并不不是核心心流程的的一部分分，但控控制了公公司的重重要资源源，且该该部门业业绩的变变化将对对公司业业绩的变变化产生生直接、重重大的影影响。一一般，这这些部门门与公司司的核
17、心心竞争力力有直接接的关系系。一般支持职职能部门门也不是是核心流流程的一一部分，主主要通过过对其他他部门提提供支持持而对公公司业绩绩产生间间接影响响。该部门门的业绩绩不能通通过利润润、销售售收入、市市场份额额、客户户满意度度等指标标等直接接衡量。业务职能和和支持职职能每一一类又可可以分为为五个群群。业务职群可可分为研研发、生生产、质质量管理理、市场场营销和和供应链链五个群群。支持职群可可分为战战略运营营、财务务管理、人人力资源源、信息息技术和和行政支支持五个个群。职群与职能能的关系系如下图图所示。同一个职群群中的工工作内容容、技能能都会比比较统一一、相似，他他们业绩绩的最终目目标常常常是一致致
18、的。如如研发，要要求新产产品的开开发率等等指标是是可以分分解到各各个职种种上的。在在一个职职群内的的职位转转换比较较容易，跨跨越职群群的转换换需要经经过更严严格的审审批。职群是公司司职业通通道的基基础。同同时，也也是培训训体系的的建立基基础。职群与组织织结构不不完全重重合。如如某个员员工职位位是行政政秘书，他他工作的的部门是是营销系系统。那那么这个个员工的的职群归归属是行行政支持持，而不不是营销销销售。4.3 职种（Suub-ffuncctioon）根据职位工工作内容容的相似似性，职职群可以以进一步步细分为为职种。4.3.1 美的职群与与职种的的对应关关系美的集团职职群和职职种的对对应关系系如
19、下表表所示。职群（fuuncttionn）职种（suub-ffuncctioon）一二三四五六一、支持职职能（55）战略运营职业经理人人战略企划资本运作管理运营其它财务管理预算管理财务管理融资资金结算审计监察其它人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事其它信息技术IT规划软件开发基础维护应用管理其它行政支持宣传法务行政后勤工程其它二、业务职职能（55）研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它市场营销市场管理销售管理销售业务客户服务技术支持其它供应链采购采购支持物流通关其它4.3.2 职种对应的的工作内内容范围围职种
20、一般包包括工作作职责的的内容，以以便进行行区分；对于跨跨职种工工作内容容的工作作职位，职职种划分分原则以以工作内内容比重重较多的的职种为为准。表表内所列列职种均均不能代代表的职职位，归归入其它它类。（一）战略略运营职职群1、 战略企划：战略规规划、战战略实施施、企划划类职位位。2、 资本运作：兼并重重组、投投资管理理类职位位。3、 管理运营：运营分分析、内内部运营营、经营营计划制制定、流流程管理理类职位位。（二）财务务管理职职群1、预算管管理：计计划考核核、预算算管理、财财务风险险管理、统统计类职职位。2、财务管管理：税税务筹划划、财务务体系规规划、成成本管理理、会计计核算、应应收会计计、应付
21、付会计、费费用会计计、成本本会计、办办税员、总总帐会计计、会计计管理、外外派财务务经理类类职位。3、资金结结算：资资金管理理、结算算会计、出出纳等职职位。4、审计监监察：审审计、监监察、董董秘等职职位。（三）人力力资源职职群按招聘选拔拔、培训训发展、薪薪酬福利利、绩效效管理、人人事职种种分类。（四）信息息技术职职群1、IT规规划：IIT规划划、企业业架构规规划，比比如：应应用架构构师、IIT规划划等职位位。2、质量保保证：IIT项目目的质量量控制，比比如：测测试工程程师、项项目质量量控制工工程师等等职位。3、基础维维护：网网络维护护（如：emaail管管理）、基基础设施施维护（如如：机房房维护
22、）、信信息安全全等、技技术支持持（系统统后台维维护、数数据和操操作系统统维护等等）等职职位。4、 应用管理：业务支支持（如如：ERRP业务务维护、CCPD维维护）、项项目管理理（如：项目经经理）、系系统开发发（如：ERPP二次开开发）等等职位。（五）行政政支持职职群1、宣传：新闻策策划、刊刊物编辑辑、对外外宣传等等职位。2、行政：手续报报批、行行政流程程、文秘秘、公关关接待、外外事、党党群、企企业文化化、科技技管理、综综合管理理等职位位。3、法务：法律事事务、知知识产权权等职位位。4、后勤：医务、保保卫、车车队、食食堂、环环卫、总总务等职职位。5、工程：土建工工程师、水水电工程程师、工工程项目
23、目经理等等职位。（六）研发发职群1、技术研研究：基基础研究究、产品品研究、技技术服务务等职位位。2、产品开开发：结结构设计计、工业业设计、电电控设计计、平面面设计等等职位。3、技术管管理：从事技技术标准准化制定定、管理理等相关关技术工工作等职职位。4、技术支支持：从从事产品品售前、售售后等技技术服务务与支持持为主的的工作职职位。（七）生产产职群按生产计划划、工艺艺、设备备管理、制制造职种种分类。（八）品质质管理职职群1、质量体体系：质质量体系系的建立立、监控控和维护护实施及及质量改改进，重重大质量量事件的的处理等等。2、质量控控制：生生产过程程的质量量控制、成成品检验验等。3、测试验验证：包括
24、样样品测试试、中试试等职位位；产品品的测试试、检验验和评价价，产品品认证，及及产品认认证资源源管理等等。（九）市场场营销职职群1、市场管管理：负负责通过过提升品品牌价值值吸引消消费者的的策略性性职能，含含广告策策划、品品牌管理理、市场场调研、包包装设计计、市场场公关。2、 销售管理：销售计计划管理理、渠道道管理等等负责销销售业务务管理的的职位。3、 销售业务：负责推推动中间间商和消消费者购购买产品品，含超超市管理理、渠道道拓展、代代理商、经经销商管管理、终终端管理理、促销销、收款款等。4、 售后服务：负责售售前、售售后客户户服务，抱抱怨处理理，投诉诉处理等等职位。（十）供应应链职群群1、采购：
25、原材料料、工业业产品、设设备等国国际及国国内采购购、供应应等职位位。2、采购支支持：期期货管理理、期货货分析、信信息管理理、技术术支持等等职位。3、物流：运输、配配送、仓仓库管理理、值守守等职位位。4、通关：进出口口报关、报报检、保保税、手手册报批批、手册册管理、通通关单证证组织、通通关服务务、外汇汇核销、退退税管理理等职位位。4.4 职衔（Joob TTitiile）4.4.1 职衔体系的的定义职衔：每个个职级对对应一个个或多个个头衔。职职衔体系系应反映映职位价价值。一般而言，不不同的职职衔代表表不同的的职位。如如高级研研发工程程师，与与研发工工程师是是不同的的职位。但是，由于于在公司司发展
26、过过程中，常常常会出出现一个个职位出出现不同同的任职职能力的的员工担担任。这这个情况况下可以以通过职职衔体系系将员工工进行区区分。也也就是，在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。4.4.2 职衔体系的的管理职衔体系的的管理可可以按照照以下方方式进行行：n 每年的3月月份，由由集团发发布清理理职位和和职衔体体系的通通知。n 根据通知的的要求，各各个单位位清理本本单位的的人员任任命和职职衔体系系。n 具体人员的的任免程程序参照照集团各各单位的的分权手手册。n 每年3月115日前前，完成成任命和和职衔体体系的清清理。如果因为用用人紧急急，需要要降格录录用，应应该在员员工任职职信息中中注明，并并在
27、薪酬酬上有相相应调整整。但该该职位本本身的职职级要求求不因此此而变化化。4.5 职等(Grradee)4.5.1 职等的划分分标准职位等级是是通过华华信惠悦悦全球职职等系统统（GGGS）进进行评估估而产出出的。职职位等级级反映出出各个职职位的相相对价值值。美的的的职等等划分为为1222等。每个职位的的职等与与岗位价价值相连连，通过过如下三三步确定定：第一步：通通过销售售收入、员员工人数数、产品品与服务务种类复复杂程度度和市场场复杂程程度等公公司规模模数据，明明确某个个相对独独立的业业务单元元第一负负责人的的职等；第二步：根根据职位位的特征征划分管管理类和和专业类类，明确确职等段段；第三步：通通
28、过专业业知识、业业务专长长、团队队领导、解解决问题题、影响响性质、影影响领域域、人际际关系技技巧等七七个因素素确定职职等。职等体系原原则上集集团需要要保持统统一。116职等等以下的的标准职等等体系由由集团公公布。对于16职职等以下下的职位位，该职职位公司司发展成成熟度、产产业、部部门职责责发展等等原因，导导致与集集团标准准职位说说明书的的职责有有显著差差异，并并且影响响职位等等级，向向集团提提出相关关说明和和申请，进进行调整整，并且且备案当当发生如如下情况况的时候候，可以以根据本本产业集集团和事事业部的的情况，进进行1个个职级的的上浮/下调。16职等以以上的职职位等级级，由集集团根据据不同的的
29、公司规规模确定定，当下下级单位位公司规规模、该该职位工工作职责责发生变变化需要要调整职职等，需需要集团团统一组组织职等等体系的的完善和和维护4.5.2 职等与职类类的关系系下图反映了了职等与与职类间间的相关关联系。比比如，管管理人员员的职等等是从88到222，其中中，基层层管理人人员职等等为8到到12。4.5.3 职等架构和和职衔的对对应关系系职等架构和和职衔间的的对应关关系如下下图所示示。职等MPAO职级管理平台事业部公司职等职级业务支持职等职级职等职级工人组织22M8董事会主席席22222221M7CEO21212120总裁总裁20202019M6副总裁19191918总监总经理18181
30、817M5部长总经理1717171616P5首席XX师师高级专家161615M4高级经理高级经理部长1515151414P4高级XX师师高级专员141413M3经理经理经理1313131212P3主任XX师师主任专员121211M2高级主管高级主管高级主管1111111010P2XX师专员1010O5首席技师高级作业长长9M1主管主管主管99988P1助理XX师师助理8A3高级文员8O4高级技师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长33332222O1工人1111以下职衔按按照习惯惯，从低低到高的的顺序排排列。在在人员任任免、聘聘用管理理时，职职衔应严严格按
31、照照标准执执行，避避免职位位交叉和和越级称称谓。1管理类类职衔美的管理类类职衔标标准如下下表所示示。层 级职 衔集团管理理平台主管、高级级主管、经经理、高高级经理理、副总总监、总总监、副副总裁、总总裁、CCEO事业部主管、高级级主管、经经理、高高级经理理、副部部长、部部长、总总经理、副副总裁、总总裁公司主管、高级级主管、经经理、部部长、总总经理2专业类类职衔标标准美的专业类类职位称称谓标准准如下表表所示。职能职衔业务职能助理XX师师、XXX师、主主任XXX师、高高级XXX师、首首席XXX师支持职能XX助理、XXX专员员、XXX主任专专员、XXX高级级专员、XXX高级级专家3行政类类职衔标标准美
32、的行政类类职衔标标准有文文员和高高级文员员两个。4操作类类职衔标标准美的操作类类职衔标标准如下下表所示示。类别职衔工人工人、技工工、技师师、高级级技师、首首席技师师组织组长、班长长、作业业长、高高级作业业长其中工人是是指不管管理其他他生产类类人员，组组织指管管理一个个生产班班组团队队。第5章 职位说明书书的写作作职位说明书书模板如如下。需需要在写写作职位位说明书书的时候候明确该该岗位所所属的职职类、职职群、职职级、职职衔等信信息。职职位说明明书的编编写应再再详尽一一些，尤尤其是七七因素职职位情况况描述中中可能出出现的问问题，应应该有一一个说明明。（）单位位（）职位说说明书部门名称:职位名称:职
33、位职等:职位级别直接上级职位分类:管理类 专业类类 行政类类 操作作类审核人日期职群/职种种: 职群清在在下面的的方框中中做记号号,职种种参照附附件职种种表说明明.职群职种职群职种研发战略运营生产财务会计质量管理人力资源营销销售信息技术供应链行政支持职位设置目目的: 请简单单、准确确总结该该职位存存在的目目的及对对公司成成功的独独特贡献献关键职责: 请列出出本职位位最关键键的角色色和职责责，不要要超过88项。并并估计用用于该项项职责的的时间百百分比 。 (请确保保时间总总额是1100%) 1.%2.%3.%4.%5.%6.%7.%8.%100%资历要求: 请请选择或或列出本本职位最最适合的的教
34、育背背景、专专业、经经验背景景和资格格证书（不不是必填填）教育初中及以下下专业要求高中/技校校大专工作经验本科硕士资格证书博士资格要求: 请请选择或或列出本本职位在在下列因因素的要要求专业知识 请列出职职位所需需的学科科知识、技技术知识识以及掌掌握知识识的深度度业务专长请列出任职职者对哪哪些业务务需要了了解以及及对行业业的了解解程度团队领导请列出任职职者团队队领导的的深度和和广度解决问题请列出任职职者工作作中要解解决的典典型问题题，从信信息获取取的难度度、是否否有经验验借鉴可可思考的的难度分分析人际关系技技巧请列出任职职者经常常性内外外部联络络的对象象级别以以及交往往所需技技能影响性质请列出任
35、职职者如何何影响经经营效益益和战略略方向影响领域请列出任职职者工作作影响哪哪些职能能和机构构第6章 职位体系维维护管理理6.1 新员工入职职管理6.1.1 新员工定级级新员工根据据其担任任职位的的重要性性定级，新新员工定定薪标准准参见美美的集团团薪酬管管理手册册。n 社会招聘新新员工：试用期期3-66个月，依依据招聘聘的岗位位确定职职级n 应届大学毕毕业生全集团团确定统统一的标标准博士：试用用期3个个月，见见习期33个月，见见习期职职级P22级硕士/本科科：试用用期3个个月，见见习期66个月，见见习期职职级P1级大专：试用用期6个个月，见见习期11年，见见习期职职级根据据工作性性质确定定职级n
36、 有两年工作作经验的的硕士、博博士同社社会招聘聘新员工工见习期期满后按按所从事事岗位的的职等确确定职级级 6.1.2 新员工转正正新员工转正正的基本本流程为为：人力资源部部发出转转正通知知业务部部门给出出试用期期考核评评分并判判断试用用期是否否合格合格的的话由业业务部门门提交试试用期审审批表业务部部门结合合人力资资源部提提供的薪薪酬建议议范围和和员工表表现进行行转正岗岗位工资资申报业务部部门汇总总转正材材料后提提交给人人力资源源部审批批人力资资源部审审批后，业业务部门门备案转转正岗位位工资如果业务部部门认为为员工试试用期不不合格，则则由人力力资源部部对员工工做离职职面谈，然然后办理理离职手手续
37、。以上流程如如下图所所示。新员工转正正审批表表新员工审批批权限（不不同的职职位等级级，审批批权限不不同的设设置，参参见分分权手册册）6.1.3 新员工入职职相关职职位管理理操作新员工入职职需要在在“人力资资源管理理信息系系统”中进行行的操作作主要有有两方面面：1 员工信息的的录入和和随转正正定级的的更新2 由于特殊需需要造成成的职位位增加、减减少或职职位要求求、职责责的变更更这两方面操操作的操操作者均均为员工工所在最最小单位位的人力力资源管管理部门门的职位位管理人人员。如如，美的的日电微微波炉事事业部的的新员工工，信息息由微波波炉事业业部的人人力资源源部门职职位管理理人员录录入。员工信息录录入
38、和更更新的操操作界面面如下图图所示，具具体操作作可参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册第第4章“人事管管理”。员工转正职职位管理理操作界界面如下下图所示示，具体体操作可可参考美美的人力力资源管管理信息息系统用用户使用用手册44.3节节“转正”。职位调整的的具体操操作可参参考美美的人力力资源管管理信息息系统用用户使用用手册第第3章“职位管管理”。6.2 员工调动/晋升管管理6.2.1 一般调动/晋升原原则员工调动/晋升的的情况包包括：部部门内职职位调动动/晋升升，跨部部门调动动/晋升升，跨公公司调动动/晋升升，管理平平台内调调动/晋晋升，集集团内调调动/晋晋升等。调动/晋升升的
39、调整整包括:职类调调整、职职群、职职级、职职衔、职职等、薪薪酬调整整。不同的调动动/晋升升需要考考虑不同同审批权权限：如如部门内内调动/晋升，由由部门负负责人审审批，人人力资源源人事专专员负责责录入信信息。跨跨部门调调动/晋晋升，需需要人力力资源部部长/总总监审批批。跨公公司调动动/晋升升需要管理理平台的的人力资资源经理理复核。员工晋升需需要进行行公司/管理平平台/集集团范围围内的信信息通报报，明确确晋升后后该员工工的职责责和权限限。薪酬的确定定由直线线经理和和人力资资源负责责人确认认，见薪薪酬管理理手册员工调动申申请/审审批表见见附录，该该表格与与员工薪薪酬调整整表同时时使用。薪薪酬调整整表
40、在传传递过程程中，进进行封闭闭传递，避避免泄漏漏信息。管理类人员员的调动动/晋升升与其他他类型人人员相比比审批更更为严格格，下面面将单独独介绍。6.2.2 管理类人员员的调动动/晋升升管理类人员员晋升时时，需要要根据不不同的级级别，由由对应提提名人提提名后报报人力资资源部。对对于中、高高层人员员管理的的基本原原则为：n 集团对二级级管理平平台管委委会人员员的晋升升、调动动进行管管理；n 二级管理平平台对事事业部管管委会人人员的晋晋升、调调动进行行管理；n 事业部对公公司管委委会人员员的晋升升、调动动进行管管理。下面主要介介绍集团团对二级级管理平平台人员员的管理理方式。集集团主要要对管理理平台的
41、的中、高高层人员员的任免免、调动动进行管管理。其其他岗位位和人员员的变动动，由管管理平台台内部自自行管理理。n 管理平台第第一责任任人的任任免调动动，由董董事会主主席提案案，由集集团董事事会审议议。n 管委会成员员/本部部职能部部门第一一责任人人/下属属一级单单位第一一责任人人的任免免调动，由由管理平平台CEEO提案案，由集集团人力力资源部部审核，并并由董事事会主席席审批。n 下属一级单单位管委委会/本本部其他他中高层层的任免免调动，由由管理平平台提案案，管理理平台相相关职能能部门（如如，在日日电是行行政部）审审核，由由管理平平台CEEO裁决决，并报报集团人人力资源源部备案案。n 下属经营单单
42、位中高高层的任任免调动动，由管管理平台台审批，并并报管理理平台相相关职能能部门（如如，在日日电是行行政部）以以及集团团的人力力资源部部备案。由于财务人人员的重重要性及及财务岗岗位的特特殊性，因因此，集集团财务务部门管管理人员员的任免免调动与与其他管管理人员员的任免免调动有有些区别别。n 管理平台财财务总监监任免/调动，由由管理平平台CEEO提案案，由集集团人力力资源部部和财务务部共同同审核，并并由董事事会主席席审批。n 下属经营单单位财务务负责人人的任免免/轮换换，由管管理平台台提案，管管理平台台财务部部及相关关职能部部门（如如，在日日电是行行政部）共共同审核核，由管管理平台台CEOO裁决，并并报集团团人力资资源部及及财务部部备案。6.2.3 员工调动/晋升管管理相关关的职位位管理操操作员工调动/晋升相相关职位位管理需需要进行行的工作作主要包包括员工工信息更更新和职职位信息息更新。1员工信信息更新新员工调动/晋升时时，需要要在“美的人人力资源源管理信信息系统统”中对该该员工的的信息进进行更新新。员工工调动主主要需要要对员工工信息进进行调入入、调出出管理，详详细操作作请参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册的的“4.44 调出出”和“4.55 调入入”两节。员工晋升