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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.某集团绩效管理操作手册2010年某集团绩效管理操作手册关于本操作手册2010年年某集团团绩效管管理操作作手册，旨旨在向某某集团集集团各级级管理人人员以及及人力资资源管理理部门的的专业人人士提供绩效效管理的的系统指指导。本本手册包包括三个个部分：绩效管理体体系概览览绩效管理体体系操作作指南绩效管理问问题解答答理解绩效管管理的目目的、运运作方式式及在该该程序中中的职责责是非常常重要的的，因为为它可以以确保集集团绩效效管理系系统能够够改善经经营结果果和促进进员工的
2、的个人发发展。对于每位员员工需要要：理解对公司司业务做做出的贡贡献；能够有效安安排工作作计划，制制定清晰晰的目标标并努力力达成目目标；有标准来衡衡量从一一个绩效效周期到到另一个个绩效周周期所取取得的进进步；知道绩效是是如何评评估的；能够设计并并实施个个人改善善和发展展计划。对于每个管管理者需需要：理解公司计计划，并并将公司司计划转转化为下下级工作作计划与与行动方方案；与下级共同同确定下下级计划划，并通通过持续续不断的的双向沟沟通，促促进下级级能力的的提升，从从而实现现企业的的持续增增长；对员工的工工作业绩绩和核心心能力进进行评估估，为绩绩效奖金金、薪酬酬调整、员员工发展展和职业业规划、组组织优
3、化化提供客客观依据据。本手册将帮帮助您了了解以上上问题。如您有任何何疑问，请请咨询集集团人力力资源管管理中心心。您的成功即即是某集集团的成成功！目 录录第一部分 绩效效管理体体系概览览1一、绩效管管理基本本知识11、绩效管管理与绩绩效考核核12、绩效管管理循环环1二、绩效管管理的目目的2三、绩效管管理体系系的适用用范围2四、绩效管管理的周周期2五、考核权权限3六、绩效管管理中各各方的职职责3第二部分 绩绩效管理理体系操操作指南南4第一步：制制定绩效效计划4一、什么是是绩效计计划4二、绩效计计划的准准备4三、确定绩绩效计划划5四、绩效计计划制定定检验清清单9第二步：绩绩效实施施与辅导导10一、绩
4、效效辅导的的目的10二、绩效效辅导的的类型10三、绩效效辅导的的方法与与工具10四、绩效效辅导所所用表格格12五、绩效效辅导检检验清单单12第三步：绩绩效考核核与绩效效反馈13一、步骤13二、评价等等级与奖奖惩13三、绩效考考核需要要避免的的误区14四、绩效结结果反馈馈15五、绩效考考核所用用表格16六、绩效考考核检验验清单16第四步：绩绩效面谈谈：诊断断、改进进与提高高17一、绩效面面谈程序序17二、如何进进行绩效效反馈17三、如何进进行绩效效面谈19四、绩效面面谈所用用表格21五、绩效面面谈上级级自我检检验清单单21第三部分 绩效效管理问问题解答答22一、如何管管理绩效效不好的的员工/绩效
5、改改进计划划22二、绩效考考核结果果如何运运用23三、为什么么要以上上级考核核为主要要考核方方式？25第一部分 绩效效管理体体系概览览一、绩效管管理基本本知识1、绩效管管理与绩绩效考核核绩效管理简简单说来来是监督督和发展展组织、员员工绩效效的过程程；同时时，绩效效管理的的结果一一般同员员工的薪薪酬结合合起来，因因此，绩绩效管理理也是管管理员工工贡献的的方法。更为重要的的是，绩绩效管理理是员工工管理和和发展的的基本工工具，是是沟通和和促进某某集团集集团战略略实施的的管理流程程。传统统的绩效效管理往往往侧重重对员工工的业绩绩进行考考核，然然后采取取奖励或或惩罚。现现代企业业的绩效效管理越越来越将将
6、这种对对“历史”的评价价转化为为具有前前瞻性的的，以发发展为导导向的管管理机制制。员工工通过绩绩效管理理提高技技能，企企业通过过提高员员工的业业绩实现现整体的的目标。今天的绩效效管理的的概念是是从绩效效考核逐逐步发展展而来的的。绩效效管理与与绩效考考核的差差别可以以用下图图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和和员工程序归属人力资源管管理程序序管理程序设计重点与薪酬结合合与公司战略略及业务务计划结结合基础基于过去的的绩效基于未来的的绩效应用事后算账解决问题沟通事后的评估估事先的沟通通与承诺诺侧重点侧重于判断断的评估估侧重于信息息的沟通通和绩效效的提高高关注点注重结果注重结果和和过程出现
7、时期只出现在特特定的时时期伴随管理的的全过程程环节管理过程中中的局部部环节和和手段一个完整的的管理过过程2、绩效管管理循环环绩效管理是是一个持持续的、不不间断的的管理过过程，而而不仅仅仅是对绩绩效结果果的考核核。绩效效管理的的关键之之一在于于将管理理的思路路与理念念贯穿于于整个绩绩效管理理的过程程中。绩效管理流流程如下下：制定定绩效计计划、绩绩效辅导导与实施施、绩效效评估考考核与反反馈、绩绩效诊断断与提高高、绩效效结果应应用。五五个阶段段构成一一个完整整的绩效效管理周周期。制定绩效计划绩效诊断与提高绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效管理绩效结果应用二、绩效管管理的目目的1、将绩效效管理作作为管理
8、理工具寻寻找企业业经营短短板，并并不断改改进；2、管理者者运用绩绩效管理理，牵引引鼓励员员工的正正向行为为，改进进消除负负向行为为，帮助助员工提提升价值值创造能能力和个个人绩效效水平；3、通过对对员工的的绩效评评价，衡衡量和区区分员工工的贡献献程度，为为价值分分配提供供依据。三、绩效管管理体系系的适用用范围集团全体员员工，但但下列员员工除外外：（1）未转转正的员员工；（2）年度度考核期期内累计计在岗不不超过33个月（包包括请假假与各其其它各种种原因缺缺岗）的的员工不不参与年年度考核核四、绩效管管理的周周期总部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核总监级以上上人员及及总裁直直管的部部门经理理
9、第一负责人人1、月考核核于每月月5日前完完成；2、季考核核于4月月10日、7月110日、10月月10日及次年年1月110日前完完成；3、年考核核在次年年1月220日前前完成。部门经理、岗位经理、经理助理、主管及员工总监、部门门经理、主主管及员员工五、考核权权限考核人被考核人绩效管理委委员会集团总监级级以上人人员及由由总裁直直管的部部门经理理；天相相园总部部、配送送中心事事心部、食食品营销销事业部部、某集集团大酒酒店、全全晋会馆馆总经理理直接上级除由绩效管管理委员员会考核核人员外外的其他他所有员员工六、绩效管管理中各各方的职职责某集团集团团的绩效效管理不不是人力力资源部部主导的的管理，也也不是业
10、业务部门门经理独独自完成成的管理理。有效效的绩效效管理必必须要有有各方的的支持、参参与和协协作。我我们在此此强调各各方的职职责，并并期望各各方的通通力合作作。绩效管理委委员会：确定集集团绩效效管理重重要内容容；审核核绩效方方案；对对高管人人员进行行考核。人力资源中中心：制度/方案制制订、流流程管理理及运作作、沟通通协调、信信息分析析、员工工投诉受受理。被考核人：制订工工作目标标、自评评总结、提提出自身身培训及及发展计计划。考核人：由由员工直直接上级级担任。确确定员工工工作目目标、培培训及发发展建议议、沟通通。复核人：由由部门负负责人担担任。负负责员工工异议沟沟通并平平衡本部部门评估估结果。在绩
11、效管理理体系中中各方责责任如下下：绩效管理委员会人力资源部员工直接上级绩效计划审批年度绩效计划确定各期绩效计划掌握目标实现情况必要时提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效会议进行偏差分析，结合总体计划提出新的要求根据制度做出决策明确本职的工作重点将工作重点分解，并确定下级的绩效计划制定下级的考核标准掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效面谈，分析员工绩效差距，提出改进意见，并纳入新的计划根据考核结果制定内部培训计划了解本岗位工作重点制定本人绩效计划阶段性目标完成总结原因分析总结记录解决方案或调整目标对各期绩效实现结
12、果进行自评在绩效面谈时提出资源需求，与上级共同分析绩效偏差根据绩效结果进行下期工作改进检查各层级绩效计划的确定情况对由绩效管理委员会考核人员的绩效计划进行书面下达绩效日常沟通记录表检查绩效考核合规性检查绩效考核表收集抽查绩效面谈实施情况根据结果进行应用绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效结果应用绩效改进与提高43第二部分 绩绩效管理理体系操操作指南南第一步：制制定绩效效计划一、什么是是绩效计计划绩效计划就就是员工工与上级级共同研研究以确确定员工工下一阶阶段该完完成什么么工作、定定义绩效效评定的的方法、分分析准备备克服工工作障碍碍，并就就工作达达成一致致共识的的过程。绩效计划的的目的就就是要让让上级
13、和和员工达达成共识识。下面面是在此此过程要要用到的的一些原原则。1、由于员员工本人人通常是是最熟悉悉他的工工作的人人，因此此在计划划过程中中上级和和员工之之间是一一种相对对平等的的伙伴关关系。他他们共同同协商。2、由于员员工本人人是他所所从事工工作领域域的专家家，因此此一般情情况下应应是在上上级介入入下由员员工自己己来制定定衡量成成功的标标准。3、上级可可能在大大目标、员员工应如如何同其其他员工工配合以以及员工工应如何何适应组组织和单单位的需需要方面面是专家家。这也也就是上上级要发发挥作用用的主要要地方。4、由于是是上级引引进的绩绩效计划划，上级级有义务务在会见见时创造造一个真真正的对对话和团
14、团队工作作气氛。二、绩效计计划的准准备上级在与员员工制定定绩效计计划时，需需要对公公司经营营计划、部部门计划划、上次次绩效评评价和改改进计划划、员工工最新岗岗位说明明书等四方面面内容进进行整理理回顾。绩效管理具具有战略略传导作作用的原原因，就就是通过过绩效管管理可将将公司战战略目标标逐层分分解至个个人工作作目标。公公司战略略和经营营计划是是部门计计划的源源头，部部门计划划又是个个人计划划的指导导方向。因因此，对对公司战战略及经经营计划划及部门门计划和和目标的的回顾，就就是为了了杜绝工工作设定定的盲目目性，保保证个人人工作计计划的制制定是以以公司战战略为指指导方向向、以部部门目标标为依托托的。绩
15、效回顾和和绩效计计划经常常是连在在一起或或同时进进行的。所所以应准准备员工工上次的的绩效回回顾资料料和相关关文档。准备每个员员工的岗岗位说明明书，即即对岗位位的责任任、工作作任务和和授权水水平的描描述。设设计良好好的工作作描述可可以作为为一个好好的起点点，用其其中的责责任条款款，来制制定绩效效工作目目标和期期望。但但由于工工作变化化速度很很快，工工作描述述在一段段时间后后，就有有可能过过时。因因此，要要在绩效效计划过过程之前前对它进进行回顾顾和完善善，以使使它能够够真实地地反映员员工的工工作。三、确定绩绩效计划划（一）确定定绩效计计划的流流程确定绩效计计划，可可以按照照以下44个步骤骤进行：1
16、、 直接上级与与员工沟沟通部门门目标和和关键职职责 沟通部门的的主要工工作任务务，以确确保整体体目标的的实现； 从岗位的主主要职责责出发，确确保所挑挑选的目目标领域域涵盖了了该岗位位应该承承担的关关键职责责。2、 员工拟订考考核期考考核指标标、指标标标准、计计分办法法和权重重 根据岗位职职责和部部门/小小组的工工作重点点，分解解出本岗岗位的考考核指标标或工作作任务，并并为每项项指标或或任务制制订指标标标准。指指标标准准应遵循循SMAART原原则。尤尤其是目目标管理理要项的的指标标标准。 指标标准可可从以下下几个方方面来考考虑：要要做什么么？对象象是什么么？做到到什么程程度？有有什么好好处？ 按
17、照工作目目标的重重要程度度或开展展时间进进行排序序，确定定每项目目标的权权重，各各项目标标的权重重总和为为1000%。3、 直接上级与与员工沟沟通确认认工作目目标 直接上级与与员工进进行双向向沟通，确确认上述述所有内内容，并并达成一一致。4、 填写表格并并签字确确认（二）确定定绩效计计划的工工作过程程1、回顾相相关信息息在和员工讨讨论具体体的工作作职责之之前，上上级应该该掌握部部门的职职能、目目标、发发展方向向及员工工具体工工作职责责等对计计划制定定有意义义的信息息。2、确定工工作目标标目标是期待待员工创创造或达达到的具具体结果果的描述述。在上上级全面面了解所所需信息息后，接接着就可可写下具具
18、体的工工作目标标。某些些目标可可以表述述的很具具体，而而有些很很难做到到；某些些目标听听起来象象结果，而而某些则则象行动动命令，这这常常是是难以分分辨的。不不过最重重要的是是上级与与员工相相互理解解。设定目标要要遵循目目标的五五要素：目标应应具体、可可衡量、可可实现、现现实的、有有时间限限制，也也就是SSMARRT原则则。而且且制订目目标时注注意力应应尽可能能的放在在结果而而不是过过程上。SMARTT原则：S代表表具体(Speeciffic)，指绩绩效考核核要切中中特定的的工作指指标，不不能笼统统；M代表表可度量量(Meeasuurabble)，指绩绩效指标标是数量量化或者者行为化化的，验验证
19、这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；A代表表可实现现(Atttaiinabble)，指绩绩效指标标是在付付出努力力的情况况下可以以实现，同同时必须须是要通通过努力力才可以以实现的的，避免免设立过过高或过过低的目目标； R代表表现实性性(Reealiistiic)，指指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代表表有时限限(Tiime bouund)，注重重完成绩绩效指标标的特定定期限工作目标设设定的注注意事项项：经营（管理理）KPPI，集集团部门门以上单单位、各各经营单单位，常常规KPPI一般般为27个；改进KKPI一一般不超超过7个个。其他人员的的KPII指标一一
20、般不超超过7个个。目标管理要要项，选选择范围围为年度度、季度度、月度度计划。设设定目标标时应当当具体描描述达成成的时间间、标准准。经营营单位目目标管理理要项一一般不超超过5个个，部门门目标管管理要项项一般不不超过77个。不能确定的的工作任任务用“临时任任务”表示，若若临时任任务包括括多项，可可在“考核标标准”中具体体罗列。权重设置的的注意事事项：根据绩效效管理制制度规规定原则则进行考考核项权权重设置置。确认各项职职责的重重要性程程度，越越重要的的所占权权重越大大，权重重加总必必须为1100，其中中“临时任任务”不能超超过100。3、确定衡衡量标准准绩效标准就就是评定定员工是是否成功功达到目目标
21、和标标准的文文件。标标准应：1、具具体。22、通过过努力后后应能达达到。33、尽可可能客观观和方便便度量。应应能回答答这样一一些问题题如：“什么时时候？”、“怎么样样？”、“有多少少失误？”、“让谁满满意？”等。绩效标准一一般从职职责完成成的数量量、质量量、时间间、成本本、上级级（客户户）评价价等方面面确定。计分方式：根据各项绩绩效标准准，设定定打分幅幅度，使使绩效标标准便于于衡量。各项考核标标准的打打分幅度度，由上上下级被被考核员员工工作作实际情情况，预预先设定定。设定基本原原则：最低扣扣分为11分；工工作出现现失误，造造成公司司损失，扣扣分标准准统一规规定为关关键考核核要项对对应的权权重数
22、值值的一半半；工作作出现重重大失误误，造成成公司重重大损失失，关键键考核要要项对应应的权重重数值全全额扣完完。扣分分分值不不准出现现.5结结尾的分分，若计计算结果果出现.5结尾尾的分或或小数点点分，分分值上调调，取整整数值。 能够量化的的数量指指标通过过对量化化数据的的完成情情况进行行扣分：例：工作目目标本考核核期完成成10个个部门考考核方案案的制订订，权重重200。如如果仅完完成了88个部门门，则扣扣分值为为4。具具体换算算公式为为20（100-8）/10，即即扣分值值权重重值（目标标指标实际指指标）/目标指指标 对于时间指指标等其其他扣分分分值参参照以下下满意度度标准设设定：100：满满意
23、，完完全按照照考核标标准完成成。80：基本本满意，与与设定的的标准略略有距离离，不会会影响本本部门或或其他部部门的工工作。60：不太太满意，与与设定的的标准有有较大距距离，会会影响本本部门或或其他部部门的工工作。40：不满满意，需需要较大大改进，明明显影响响部门或或其他部部门工作作。0：非常不不满意，工工作有重重大失误误，或者者与设定定标准相相距甚远远，严重重影响了了本部门门或其他他部门的的工作。第一步：参参照上述述标准，确确定百分分等级下下的分数数区间。如如“延迟11天”，领导导认为应应该判定定为800，属于于基本满满意的区区间。第二步：如如果权重重对应数数值是220，那那么绩效效得分是是：
24、200*800% = 166 分。第三步：所所以“延迟11天”应该扣扣除的分分数是22016=4分。同样的道理理，其他他扣分幅幅度也参参照以上上程序设设定。量化或细化化说明：考核标标准应尽尽量做到到量化或或细化。 量化设定定定量的考考核标准准：案例：考核核项： 考考核标准准：销售额 增长长8%；降低成本 单位产产品直接接成本降降低5%； 细化设设定定性性的考核核标准：案例1： 考核要要项 6月底之之前建立立新考核核制度 考核标准： 不同的的工作岗岗位设定定不同考考核指标标；考核标准准70%以上量量化或细细化；制订对公公司、部部门、员员工三个个层次的的考核方方案。案例2： 考核要要项接转电电话
25、考核标准：迅速，无无特殊情情况下，电电话铃声声三声之之内接听听；声音亲切切、清晰晰（你好好，这里里是某集集团餐饮饮）；周到，在在分机人人员不在在时，准准确记录录来电姓姓名、电电话、回回复时间间。案例3：不不合格的的绩效计计划设定定指标类型工作目标权重考核标准计分方法目标管理要项送交劳动合合同到劳劳动局10每月30日日前，及及时准确确延迟1天扣扣3分每日统计出出勤10不出现任何何错误每出错一次次扣1分分发放工资10准确无误，及及时发放放工资每延迟1天天扣2分分发放本月的的福利5准确无误每出错一次次扣1分分每日整理合合同5准确无误每出错一次次扣1分分 目标不是简简单的重重复，如如果每个个月内容容相
26、同，那那岂非变变成每个个月都是是相同的的目标？ 目标不是简简单、容容易达成成的，比比如，只只要花一一个小时时就能够够完成的的“送交劳劳动合同同”，不是是本考核核期主要要的工作作目标。 有的是日常常性工作作，不要要列入目目标任务务，如“每日接接听查询询电话”不必要要列入工工作目标标。 以上岗位表表现出来来的日常常性工作作，可以以列入行行为指标标，并形形成固化化的标准准表，做做为绩效效计划的的附件，而而不是将将工作列列入目标标管理要要项。 目标强调的的是一次次性的，阶阶段性的的，支持持部门的的工作计计划。4、讨论可可能存在在的困难难及需要要什么帮帮助当制定标准准后，为为减少计计划实施施中出现现的问
27、题题，下一一步就是是要讨论论一下在在实现目目标和达达到标准准过程中中存在哪哪些困难难、挑战战或问题题。5、重要性性级别和和授权问问题的讨讨论上级和员工工必须就就设定好好的目标标重要、次次要的次次序达成成一致，这这样员工工可以在在不必事事事请示示上级的的情况下下，自主主分配时时间。解解决这个个问题的的简单方方法，就就是明确确每项任任务或目目标的重重要性级级别。上上级和员员工要共共同参与与此过程程以便他他们的理理解一致致并且保保证重要要性别能能反映部部门及组组织的需需要。（三）绩效效计划所所用表格格被考核人岗位考核期指标类型考核指标（或或关键工工作计划划项）权重指标标准计分办法完成情况得分自评上级
28、评价上级评语考核得分改进计划：第一部分：上期未未完成工工作及分分析第二部分：改进计计划1、工作计计划2、个人提提升（行行为、技技能、知知识等）计计划确认签字：目标设定确认签字考核人签字： 日期：考核结果确认签字考核人签字： 日期：被考核人签字： 日期：被考核人签字： 日期：注：红色部分分为月初初绩效计计划填写写部分。指标类型型：共分分经营（管管理）KKPI、行行为指标标、目标标管理要要项三种种。四、绩效计计划制定定检验清清单绩效计划制制定是否否已完成成以下内内容是否q 是否已经找找到能够够反映岗岗位贡献献的量化化指标？q 如果缺乏可可量化的的指标，是是否找到到可以反反映该岗岗位贡献献的其他他指
29、标？q 上下级是否否对指标标有相同同的理解解？q 上下级是否否对指标标值达成成共识？q 找到的量化化指标是是否具有有数据采采集渠道道？q 考核办法与与得分计计算方法法是否合合理、明明确？q 权重设定是是否反映映了最重重要的指指标？该该目标的的实现是是否对公公司和部部门目标标的实现现有帮助助作用？q 目标值是否否既具有挑挑战性，又又具有可可行性？q 是否找到了了克服困困难或障障碍的方方法？q 是否上下级级对绩效效计划进进行了确确认签字字？第二步：绩绩效实施施与辅导导一、 绩效辅导的的目的绩效管理的的一个关关键特征征是持续续的沟通通与辅导导。沟通通与辅导导是一种种着眼于于未来的的，为提提高绩效效而
30、进行行的双向向讨论，它它贯穿于于绩效管管理的全全过程之之中。及时的沟通通与反馈馈是帮助助员工了了解他们们的行为为对公司司业绩或或别人产产生的影影响。上上级应做做到客观观、诚实实，力求求与事件件紧密相相关，不不应对员员工个人人的态度度进行攻攻击。应应围绕员员工有能能力改变变的事情情进行探探讨，使使员工充充分了解解并实践践全新的的做事方方式，着着重培养养员工提提高总体体绩效水水平。二、 绩效辅导的的类型通常指导可可以分为为三类：1、 具体指示：对于那那些对完完成工作作所需的的知识及及能力较较缺乏的的员工，常常常需要要给予较较具体指指示型的的指导，将将做事的的方式分分成一步步一步的的步骤传传授并跟跟
31、踪完成成情况。2、 方向引导：对那些些具有完完成工作作的相关关知识及及技能但但偶尔遇遇到特定定的情况况不知所所措的员员工给予予适当的的点播及及大方向向指引。3、 鼓励：对那那些具有有较完善善的知识识及专业业化技能能的人员员给予一一些鼓励励或建议议，以促促动更好好的效果果。三、 绩效辅导的的方法与与工具1、绩效辅辅导的方方法（1）选择择适当的的指导契契机一般有如下下四种情情形发生生时，您您可用到到日常指指导的技技巧：当员工希希望您对对某种情情状发表表意见时时。例如如，在绩绩效管理理回顾阶阶段或员员工过来来向您请请教问题题时，以以及向您您征询对对某个新新想法的的看法时时，如：改进流流程的新新点子。
32、当员工希希望您解解决某个个问题时时，尤其其是出现现在您的的属下工工作领域域中的问问题。当您发现现一个需需要采取取改进措措施的机机会时，例例如，当当您注意意到有某某项工作作可以作作得更好好、更快快时，您您也可以以指导他他人采取取措施，改改进作法法，适应应企业，部部门及流流程的变变化。当您手下下的员工工通过培培训掌握握了新的的技能，而而您希望望鼓励他他们运用用于实际际工作中中时。（2）辅导导的内容容作为上级，很很明显，您您身上承承担很多多的责任任，你并并不会有有时间去去跟踪并并指导每每位下属属员工的的每一次次具体发发生的问问题或每每个要改改进的方方面。而而应该把把精力放放在那些些对完成成关键绩绩效
33、指标标或已制制定的工工作目标标所需的的能力的的指导上上，这样样就使你你的时间间能有效效地应用用在员工工能取得得绩效的的关键方方面，最最大限度度地提高高下属员员工的绩绩效。 上上级管理理人员经经常忽视视了员工工“怎么做做”，而只只是注重重最后的的绩效结结果。这这样会导导致部分分下属人人员用影影响公司司整体利利益的方方式去完完成结果果。例如如：只顾顾自己的的目标而而影响他他人或某某些行为为加剧了了部门与与部门之之间的冲冲突等。您您在工作作中如果果注意对对下属人人员工作作方法的的指导就就会避免免类似的的问题发发生。另另外，您您如果对对做事的的方式加加以指导导，员工工今后会会自己独独立地运运用这种种方
34、式去去服务于于其他场场景或解解决其他他的问题题。 有效效的指导导须平衡衡“问”与“告诉”两者之之间的量量的关系系。大量量研究证证明询问问信息，想想法，建建议等。比比仅仅告告诉他人人怎么做做要有效效得多。当当您用“问”的方式式时，下下属需自自己去思思考解决决问题的的方法。如如果您不不重视或或认真倾倾听下属属的想法法或感觉觉，下属属人员会会对你告告诉他应应做什么么或应改改什么持持有反感感。所以以在指导导中多用用“问”的方式式对下属属日后真真正在行行动上落落实改进进的方案案较为有有效。当当然，你你在某些些场合还还是要用用“告诉”的方式式。当您您要提供供一些下下属人员员所缺乏乏的资讯讯。由于于您的工工
35、作资历历与所积积累的经经验，你你会有一一些下属属员工所所不具备备的想法法和讯息息，你可可能要告告诉他们们以便让让他们在在具备这这些讯息息的基础础上用自自己的思思考来处处理这些些讯息以以推导解解决问题题的方法法。2、绩效辅辅导的工工具（1）关键键事件记记录对影响员工工绩效的的关键事事件进行行记录，并并及时反反馈。 它为你向下下属人员员解释绩绩效评价价结果提提供了一一些确切切的事实实证据。 它还会确保保你在对对下属人人员的绩绩效进行行考察时时，所依依据的是是员工在在整个考考核期中中的表现现（因为为这些关关键事件件肯定是是在一年年中累积积下来的的），而而不是员员工在最最近一段段时间的的表现。 保存一
36、种动动态的关关键事件件记录还还可以使使你获得得一份关关于下属属员工是是通过何何种途径径消除不不良绩效效的具体体实例。（2）会议议通过会议，对对工作进进行整体体跟踪反反馈，是是对共性性问题最最快的沟沟通工具具。（3）日志志反馈等等书面辅辅导通过日志、邮邮件等书书面方式式，对下下属人员员进行工工作沟通通，既可可以保留留沟通内内容，有有可以更更加逻辑辑条理地地陈述，可可在工作作繁忙、面面谈时间间不足时时使用。（4）其他他其他沟通辅辅导方式式包括日日常工作作指导、述述职、个个别谈话话等多种种形式。四、 绩效辅导所所用表格格辅导项目沟通内容沟通辅导结结果第一次沟通通工作进展情情况需要改进的的行为约定下次
37、沟沟通时间间沟通时间被考核人签签字辅导项目沟通内容沟通辅导结结果第二次沟通通工作进展情情况需要改进的的行为沟通时间被考核人签签字五、 绩效辅导检检验清单单1、反馈提提示给予反馈者者应确保保是否q 描述反馈所所特指的的行为方方式q 引用事例佐佐证要表表彰或校校正的行行为q 说明该行为为方式的的正(负负)影响响q 明确表明自自己的期期望q 让员工相信信你真诚诚地想帮帮助他q 积极倾听员员工的意意见q 解决问题前前，对问问题所在在达成共共识q 征询员工对对解决问问题的看看法或建建议q 建议可能的的行动方方案 q 与员工一起起制订行行动计划划 (谁谁，什么么时候，干什么)q 提供适当的的帮助和和支持q
38、 设定跟踪计计划2、检验清清单绩效辅导检检验单是否上级是否与与员工进进行了一一对一会会谈？上级是否充充分认可可了员工工的成就就？是否有经验验的总结结与推广广？是否发现了了偏离目目标的现现象？如果有偏离离目标的的现象，是是否共同同制定了了切实可可行的行行动方案案？对行动方案案是否有有跟踪措措施？第三步：绩绩效考核核与绩效效反馈绩效考核是是对员工工业绩实实现情况况的正式式评价，一一般以分分数或其其它类似似方式进进行定量量或定性性的衡量量。绩效效考核是是绩效循循环中最最受员工工关注的的一个环环节，因因此，公公平、公公正的绩绩效考核核是绩效效管理成成功的关关键。一、步骤1、员工自自评员工应该根根据自己
39、己的目标标，衡量量整个绩绩效期取取得的成成绩。同同时，员员工应该该回顾整整个绩效效循环当当中的反反馈和日日常沟通通辅导录录，了解解自己的的绩效考考核期的的绩效结结果是否否满足绩绩效期初初与上级级共同设设定的目目标。员员工所作作的准备备工作不不一定是是正式、书书面的。员工根据考考核周期期内工作作完成情情况，进进行自我我评价。填填入完成成情况栏栏及自评评栏部分分。并于于考核期期结束33日内报报于直接接上级。2、收集绩绩效资料料对于工作目目标的考考核，应应在进行行考核前前要做一一些计划划和准备备工作，收收集下级级的绩效效具体执执行情况况，倾听听各相关关方面的的反馈（下下属人员员的内、外外部客户户反馈
40、.有关的的文档、数数据信息息），获获取其他他部门所所收集的的相关绩绩效数据据，及上上级在绩绩效辅导导期的工工作记录录。对员员工实际际绩效与与个人行行为方式式及能力力表现有有较清晰晰的了解解，并初初步评估估员工的的绩效、分分数级别别和能力力表现情情况。3、考核者者进行初初评由考核者按按照当期期绩效计计划内容容、被考考核者职职位说明明书、考考核期被被考核者者绩效完完成情况况及被考考核人自自评，对对被考核核者绩效效结果进进行衡量量与评价价。4、上下级级进行沟沟通，就就初评结结果进行行反馈与与沟通，达达成共识识。5、双方签签字确认认，将考考核结束束的绩绩效考核核表报报至人力力资源管管理部门门。二、评价
41、等等级与奖奖惩等级等级描述绩效工资系系数是否有奖励励A级优秀96分以上上远超过工作作要求，超超等的绩绩效结果果1.5有奖励B级良好86955分超过工作要要求，良良好的绩绩效结果果1.1有奖励C级合格76855分具有工作所所需的能能力，能能够完成成交付的的工作，工工作可以以接受1.0无D级需改进65755分勉强完成交交付的工工作，有有不足需需要改进进0.9有罚E级不合格65分以下下不能完成交交付的工工作，需需要监督督其工作作，不得得不考虑虑降职或或转入其其他岗位位或辞退退0.5有罚具体绩效工工资提取取比例、计计算办法法见绩绩效管理理制度、220100年集团团总部绩绩效管理理实施细细则。三、绩效考
42、考核需要要避免的的误区1、晕轮效效应当一个人有有一个显显著的优优点时，人人们会误误以为他他在其它它方面也也有同样样的优点点。这就就是晕轮轮效应。在在考核中中也是如如此，比比如，被被考核人人工作非非常积极极主动，考考核人可可能会认认为他的的工作业业绩也非非常优秀秀，从而而给被考考核人较较高的评评价，但但实际情情况也许许并非如如此。在进行考核核时，考考核人将将所有被被考核人人的同一一项考核核内容同同时考核核，而不不要以人人为单位位进行考考核，这这样可以以有效防防止晕轮轮效应。2、近因效效应一般来说，人人们对最最近发生生的事情情记忆深深刻，而而对以前前发生的的事情印印象浅显显。考核核人对被被考核人人
43、某一阶阶段的工工作绩效效进行考考核时，往往往会只只注重近近期的表表现和成成绩，以以近期印印象来代代替被考考核人在在整个考考核期的的绩效表表现情况况，因而而造成考考核误差差。比如如，被考考核人在在一年中中的前半半年工作作马马虎虎虎，等等到最后后几个月月才开始始表现较较好，却却照样能能够得到到好的评评价。绩效考核应应贯穿于于管理者者和员工工工作的的每一天天，而不不是考核核期的最最后一段段时间。考考核人平平时必须须注意作作好考核核记录，在在进行正正式考核核时，参参考平时时考核记记录方能能得出客客观、全全面、准准确的考考核结果果。3、拟己效效应：即“以己度度人”现象，主主管将员员工与自自己比较较，与自
44、自己相似似的员工工，在考考核时不不由自主主地打出出高分；与自己己共同点点少的员员工，在在考核时时则给分分偏低。例例如主管管认为自自己进取取心很强强，在考考核他人人时就可可能寻找找进取心心的特点点，那些些表现出出这种特特点的人人就会受受益，而而其他人人则会吃吃亏。又又如主管管对会计计有兴趣趣可能会会高估一一个实际际上太有有过琐碎碎的员工工，而低低估另一一个有宏宏观管理理素质的的员工。4、趋中效效应趋中效应是是错误地地将被考考评者划划为接近近平均或或中等水水平，以以避免即即使有正正当根据据的过高高或过低低考评时时的一种种错误。当当趋中效效应发生生时，所所有员工工均以平平均或接接近平均均的得分分结束考考评，进进而不能