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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.项目组管理方案一 本方案的适用对象本方案适用用于宝钢钢国际进进行除日日常工作作之外的的新项目目开发的的需要，特特别是成成立专项项小组，设设定明确确项目目目标并有有规定时时间界限限的项目目，包括括管理资资源整合合项目（如如流程再再造）、技技术改造造项目、新新技术开开发项目目如ITT等。二 项目组成员员构成及及工作职职责确定定项目组一旦旦成立，需需要立即即明确小小组成员员、相关关的工作作职责及及组织结结构图，并并将有关关及时向向单元总总经理和和管理部部备案确确认
2、。三 选项目的、目目标 、意意义确认认项目组在成成立之初初，在选选项报告告书中应应明确选选项的意意义、目目的、目目标等。四 研究、分析析方法根据项目开开展的需需要，原原则上由由各项目目组自行行确定开开展该项项目所采采用的研研究或分分析分析析方法，但但为了便便于项目目组掌握握项目分分析的基基本方法法，熟练练使用一一些常用用的分析析工具，而而且为了了方便各各项目组组之间的的互相比比较，便便于过程程控制，现现在特别别向大家家推荐一一些常用用的分析析比较方方法。1五力分分析模型型：该分分析方法法在产品品、项目目进行市市场地位位分析、市市场定位位时比较较常用，而而且因为为分析思思路比较较清晰，而而为许多
3、多行业、项项目分析析者所采采用。该该方法通通过详尽尽地收集集内、外外部相关关信息，为为项目管管理者提提供项目目决策时时所需要要收集的的主要信信息资料料来源，从从而分析析项目开开展优势势、劣势势，便于于决策者者清晰判判断开展展项目的的背景及及期望实实现的目目标。经经典的五五力分析析模型如如下：潜在进入者供应商替代者现有产业竞争者买 主2鱼刺图图：该方方法通过过项目定定位后，可可以帮助助项目组组分析立立项中的的关键因因素，其其往往通通过对影影响项目目顺利开开展的各各种因素素进行详详尽的分分析，试试图找出出最为关关键因素素，但它它本身并并不能帮帮助管理理者分析析并判断断相应的的解决方方案，因因果分析
4、析的结果果是帮助助小组成成员确定定主要问问题，从从而为后后期项目目的发展展指明主主要方向向。3MCEEE图(Me Seee)：这这是麦肯肯锡常用用的咨询询方法，英英文全名名muttuallly excclussivee, eevenntuaallyy exxhauustllesss该方案案重点在在于帮助助分析人人员找到到所有影影响预期期效益或或目标的的关键因因素，并并找到所所有可能能的解决决办法，而而且它会会有助于于管理者者进行问问题或解解决放方方案的排排序、分分析，并并从中找找到令人人满意的的解决方方案。通通常的做做法分两两种，一一是在确确立问题题的时候候，通过过类似鱼鱼刺图的的方法，在在确
5、立主主要问题题的基础础上，再再逐个往往下层层层分解，直直至所有有的疑问问都找到到，通过过问题的的层层分分解，可可以分析析出关键键问题和和初步的的解决问问题的思思路；另另一种方方法是结结合头脑脑风暴法法找到主主要问题题，然后后在不考考虑现有有资源的的限制基基础上，考考虑解决决该问题题的所有有可能方方法，在在这个过过程中，要要特别注注意多种种方法的的结合有有可能是是个新的的解决方方法，然然后再往往下分析析，每种种解决方方法所需需要的各各种资源源，并通通过分析析比较，从从上述多多种方案案中找到到目前状状况下最最现实最最令人满满意的答答案。用用图形表表示如下下：. 4甘特图图：这是是项目管管理特别别是
6、执行行思想的的精髓，因因为任何何漂亮完完美的项项目管理理计划，必必须进行行时间上上的有效效规划才才能最终终执行，项项目最终终才有价价值意义义。原先先的甘特特图是一一个基本本的XYY坐标图图,x轴轴上标写写的是时时间刻度度，y轴轴上则按按顺序标标明主要要完成的的工作。具具体的进进度通过过坐标上上用箭头头表明各各时间节节点。现现在该方方法已延延伸到项项目管理理软件中中，可以以通过系系统自动动规划实实现。另另外也可可通过下下面的方方法规划划项目进进程。序号项目阶段（项目规划划时的主主要几个个阶段，不不超8个个）关键事项（完成每个个阶段时时的关键键事项或或任务，不不超过55个）完成时间:月/周周/日(
7、项目的启启始日期期和计划划完成日日期)第一周第二周第三周第四周阶段1项目立案，项项目组成成立。项目组结构构和成员员组织结构，沟沟通方式式，联系系方法工作机制，工工作方法法项目启动会会5两纬图图法：实实际上是是从“甘特图图”上演变变过来，但但与它有有所不同同的地方方在于：甘特图图的重点点在于项项目的时时间规划划，强调调重要事事项完成成的时间间节点。而而两纬图图法则是是从结合合问题分分析的需需要，从从两个纬纬度上来来分析在在不同的的情况下下可能采采取的行行动方案案，比如如大家熟熟悉的“波士顿顿”距阵，就就是从市市场占有有率和市市场增长长率来分分析在不不同的业业务情况况下，企企业经营营业务上上采取的
8、的不同战战术手段段。还有有SWOOT/优优势劣势势机遇威威胁分析析也是用用此工具具开发的的。当然然根据需需要，也也可以在在不同的的纬度上上增加方方格，进进一步细细化在不不同的程程度上可可能的结结果或采采取的方方案等。示示意图如如下：纵轴： 市场增长率，横轴： 市场占有率强弱强弱6 雷达图（蜘蜘蛛网络络图）：雷达图图最早在在军事上上采用，如如今已经经运用在在行业分分析的各各个层面面，特别别是在当当今竞争争力研究究不断深深入企业业实践时时候，和和主要竞竞争对手手对比时时，或在在行业中中确定基基准（BBencchmaarkiing）以以明确进进步方向向时，咨咨询顾问问常用的的一种分分析方法法，来帮帮
9、助企业业综合分分析在某某方面的的优势和和弱势，从从而明确确要改进进的方向向。目前前，雷达达图广泛泛运用于于能力评评价，包包括“企业综综合竞争争能力分分析”和“员工个个人的竞竞争能力力分析”方面。下下图为咨咨询顾问问帮助它它的咨询询对象在在财务能能力指标标上的一一个分析析。项目目组在分分析实施施项目的的竞争优优、劣势势时，或或在分析析供应商商的能力力指标时时，可参参照此方方法深入入研究。五 工作机制1组织结结构图：明确项项目组设设立的基基本原则则，个人人的主要要职责和和分工情情况，一一般采用用项目组组组长一一人负责责制的原原则，即即根据项项目需要要，上层层领导确确立项目目组组长长，由项项目组长长
10、根据项项目开发发需要设设计项目目人员基基本构成成和对应应职责，并并从日常常业务单单元、职职能单元元抽调所所需人员员，最终终形成项项目组。考考虑到便便于任务务管理的的需要，项项目组成成员一般般为5-8人，不不超过115人。组组织结构构示意图图可参照照如下：（1） 有外方顾问问参与，而而且内部部人员组组成涉及及面比较较广，人人员复杂杂的情况况下（虚虚线框内内表示不不具备管管理职能能，而表表示协调调作用）：项目组组长外联组（副组长）顾问2顾问1组员1组员3组员2（2） 项目组成员员构成相相对比较较简单，项项目任务务相对单单一时可可采用下下面的组组织结构构（有时时根据需需要，可可以设立立项目副副组长以
11、以适当分分担组长长的工作作职责）：项目组组长组员1组员2顾问2顾问12项目组组沟通方方式：（1） 项目组会议议（全员员参加）主要的正式沟通方式。（2） 电子邮件（个个人建立立专门文文件夹）信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。（3） 电话按需需随时就就项目进进展中的的问题进进行单独独沟通；项目访访谈的方方法之一一。（4） 见面访谈非正正式会谈谈主要沟沟通方法法之一；项目进进展中的的主要调调研方法法之一。（5） 传真需需要传输输的非电电子版少少量文件件资料的的沟通（纸纸张不超超过100页）。（6） 快递超超过100页以上上的，认认为必须须及时送送达对方方的文件件资料。3项目组组日常工工作方
12、法法：（1）小组组会议（包包括项目目组非正正式会议议和调研研会议等等）：l 提纲法：事事先把所所要讨论论的议题题、方案案或调研研内容等等提纲发发给与会会人员，并并请成员员做好相相应准备备，限定定每人发发言时间间，后组组织会议议具体讨讨论上述述事项。l 汇报法（项项目组正正式例会会）：按按上次会会议分工工的任务务，审查查项目进进展，核核定个人人任务完完成情况况，交付付达成的的成果，分分配下阶阶段工作作任务，明明确期望望达成的的成果等等。l 头脑风暴法法（小组组讨论问问题时采采用）：宣布事事项，明明确讨论论的问题题；个人人先在项项目夹上上记录下下个人的的观点、措措施、对对策等；公布个个人意见见；统
13、一一意见。（2）专家家法：明明确讨论论或咨询询的问题题，准备备好调研研问题卷卷；将问问卷发给给专家，请请专家在在限定的的时间内内反馈给给工作组组；反馈馈意见整整理后，形形成意见见报告再再次发给给专家成成员征询询意见，反反复2到到3次；最终形形成比较较统一的的意见，并并形成方方法、措措施和结结论。（3）调研研法：l 标准问卷调调研：首首先初步步设计问问卷或提提纲，并并进行小小范围测测试问卷卷的适用用程度；调整、制制订标准准问卷和和相关说说明；发发放调查查问卷；回收调调查问卷卷；调查查问卷分分析并出出具调研研报告。l 访谈调研：明确调调查核心心问题（不不超三个个问题，时时间不超超过一个个小时，一一
14、般15530分分钟）；问题分分解成55-8个个小问题题或疑问问；准备备访谈提提纲，将将问题进进行白话话化；拟拟订防谈谈计划；组织和和实施访访谈等。（4）主要要工具l 项目任务作作业板：头脑风风暴法等等问题讨讨论时使使用；访访谈调研研时使用用；正式式会议时时使用。l PPT演示示：个人人汇报项项目进展展时使用用；各类类咨询报报告汇报报时使用用等l 书写白板：个别问问题讨论论解释时时候使用用；计划划或任务务分配时时解释使使用等。4项目组组例会各各成员汇汇报方法法：（1）汇报报方式：Powwerppoinnt + Muultii-meediaa（2）汇报报内容格格式：序号任务/关键键事项期望结果实际
15、结果未达成原因因对策、措施施完成时间15项目组组例会的的主要议议程：（1）各项项目成员员的个人人工作汇汇报，并并形成问问题点、对对策和纠纠正完成成时间。（2）项目目组组长长总结项项目任务务进展总总体情况况，组织织成员讨讨论、评评估和确确定项目目实施中中遇到到到各种问问题、相相应的解解决方案案、完成成时间和和责任人人。（3）下阶阶段任务务安排，下下次会议议时间初初步安排排等。（4）个人人任务清清单确认认，包括括遗留任任务和新新任务。（5）项目目组组长长会议总总结，明明确关键键任务时时间节点点，并鼓鼓舞、鼓鼓励各成成员奋进进。6常用联联系清单单：姓名电话1电话2手机电子邮件传真邮政地址及及邮编其它
16、联系方方法（MMSN，QQQ等）附 件（每周个人人日程表表）成员1根据公司每每周日程程安排，一一般在周周一上午午确定个个人本周周的时间间安排。六考核机机制1考核方方式：按按项目团团队考核核，考核核周期按按照项目目完成期期限为限限。2 考核指标：从四个个方面来来评价。团团队管理理：注重重内部管管理及控控制；项项目进程程控制：注重项项目本身身的开展展情况；研究方方法、工工作方法法及相关关工具的的使用：则重点点在于考考察研究究思路是是否清晰晰，能否否理解并并灵活使使用一些些成熟的的工具，工工作方法法上是否否有独到到之处；项目成成果则从从财务指指标和非非财务指指标综合合考虑项项目带来来的经济济效益和和
17、社会效效益。具具体情况况如下：序号关键事项关键指标比重指标解释备注1团队管理与与建设（115%）小组例会记记录5%内部例会组组织情况况考察、出差差报告5%相关报告是是否齐全全小组凝聚力力测评5%根据测评结结果综合合打分2项目进程控控制（225%）2周例会报报告参与与5%与会签到记记录阶段性成果果汇报15%按每三个月月阶段性性汇报工工作阶段性预算算控制5%预算计划与与工作成成果对比比3研究方法、工工作方法法和工具具制作等等（200%）研究方法的的掌握和和使用10%掌握运用某某种研究究方法情情况工作方法的的和运用用5%掌握运用工工作方法法情况研究、工作作工具的的制作5%根据需要自自我制作作某类工工
18、具4项目成果(40%）研究报告、实实施方案案交付5%各类研究报报告、方方案交付付项目目标完完成情况况5%项目规划目目标完成成情况项目方案为为股份所所采用20%股份公司采采用情况况衡量项目完成效效率分析析（投入入产出）10%项目完成中中的资源源利用情情况备注：l 管理方案中中所列举举的分析析方法、工工作方法法仅做参参考，各各项目组组可根据据项目的的需要灵灵活采用用各种方方法，并并在项目目汇报、报报告文稿稿中有明明显体现现。l 关于每两周周的例会会汇报及及项目组组自身例例会的汇汇报格式式，各小小组请参参照前面面的建议议做进一一步的改改进和完完善。l 请各项目组组组长，在在会议结结束后，将将此讨论论搞在小小组内部部重点讨讨论考核核指标设设立和考考核方法法，并在在一周内内将有关关意见（口口头或成成文均可可）反馈馈至wiilliiam处处，wiilliiamssussohuu.coom。