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1、-1-Copyright by AllPKU.com-200307-北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司20032003年年7 7月月中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书-2-Copyright by AllPKU.com-200307-版权声明版权声明本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。-3-Copyright by AllPKU.com-200307-项目整体说明项目整体说明 第一阶段第一阶段v 第一部分第一部分 组织管理诊断分析及设计组织管理诊断分
2、析及设计v 第二部分第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析院职能部门及选定设计所现有职务分析工作方式：工作方式：访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段第二阶段v 第一部分第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析现行薪酬及绩效管理体系分析 v 第二部分第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告中科建筑设计研究院岗位评价报告 v 第三部分第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法中科建筑设计研究院薪酬管理办法 v 第四部分第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式：工作方式：访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论-4-Copyright
3、 by AllPKU.com-200307-提交资料清单第一阶段：第一阶段：中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告）中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版第二阶段：第二阶段：中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示报告）中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版附加提供：附加提供：员工持股及经营者股权
4、激励的理论与实践word版-5-Copyright by AllPKU.com-200307-项目第一阶段工作简述项目第一阶段工作简述项目启动资料搜集内部研讨内部研讨发放、回收职务说明书报告定稿汇报确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段公司领导访谈：9人次；中层管理人员访谈：13人次；技术人员访谈：6人次；外部访谈：5人次。职务说明书职务说明书公司领导：6份；中层管理人员：8份；部门员工：10份。汇报汇报组织诊断与设计业务流程设计撰写报告补访内部研讨汇报内外部访谈资料搜集整理-6-Copyright by AllPKU.com-200307-第一阶段第一阶段第一部分第一部分组织诊断分析及设计组织诊断分
5、析及设计-7-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-8-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑制定了中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结
6、构必须能支撑此战略目标的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实现的实现中科建筑的战略目标包括如下指标：1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标 “组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。外部环境内部资源与能力激励机制激励机制组织结构组织结构战略目标实现战略目标业务运作中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为
7、专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业。流设计企业。-9-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显绩初显公司发展历程办事认真负责；不计较个人利益；以公司利益为重；具有较强归属感、责任感；具有良好的合作精神组建新技术局设计室，点燃建筑设计的星星之火全面转制，正式成为有职工参股的有限责任公司由传统事业单位改为差额预算企业化管理的事业单位1984年1962年2001年体制创新的三级跳公司综合实力核心团队敬业精神1979年-10-Copyright by
8、AllPKU.com-200307-必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和管理模式管理模式职能式：业务部门组织形式为综合所职能式：业务部门组织形式为专业所环境：较低的不确定性战略目标：内部效率、技术质量事业单位的模式鼓励部门内部规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标对外界变化反应较慢可能引起高层决策堆积导致缺乏创新环境：不确定性增加战略目标：外部效益，适应变化已实行公司化改制适应一定程度的环境变化决策权有所下放仍无法有效激活组织没有变革利益分配机制图例相关背景优势劣势职能部门。综合所。职能部门。专业所。职能部门。建筑一所。结构一所。模拟事业部式
9、：业务部门与公司建立新的分配机制环境：中度到高度的不确定性战略目标：外部效益，适应变化改变利益分配机制，激活组织适应高度变化决策权、分配权大幅度下放提高了员工的积极性难于从公司整体利益角度考虑问题公司的技术、质量等能力的积累可能遭到忽视历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构和管理模式和管理模式-11-Copyright by AllPKU.com-200307-2006年前北京市的基本建
10、设规模将持续增长，设计市场需求旺盛中科院五年的优惠政策中科院的无形资产转制后灵活的机制，青年员工士气较高领导班子年轻化，拥有一些优秀的技术骨干建筑设计市场竞争越来越激烈公司业务单一，长远发展存在一定忧虑公司的核心竞争能力还有待积累目前管理水平还不高符合市场经济的薪酬体制尚未建立战略和远景机遇劣势优势挑战中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实的基础的基础-12-Copyright by A
11、llPKU.com-200307-低度不确定性低度不确定性中低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性中高度不确定性高度不确定性高度不确定性环环境境的的变变化化稳定稳定不稳定不稳定简单简单复杂复杂环境的复杂性环境的复杂性q有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向q有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测q机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划q机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化
12、随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化-13-Copyright by AllPKU.com-200307-仍需进一步深化改革、加强仍需进一步深化改革、加强管理管理 取得了较好的成效取得了较好的成效v对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展v薪酬体系与激励机制还需完善v管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺v激发了员工的积极性v降低了成本v稳定了技术骨干v公司收入增加改革的背景改革的背景v没有成本概念v激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力v面临优秀员工大量流失的现实威胁2002年年9月月“划小经营核算单位划小经营核算单位”的改革激发了青年员工
13、的积极性，是的改革激发了青年员工的积极性，是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力-14-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-15-
14、Copyright by AllPKU.com-200307-规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构现状理想模式1.部分股东对于企业关心程度不够2.经营者和业务骨干持股比例较低3.对经营层的激励约束机制不健全1.权责明确2.决策迅速、科学3.有效的激励与约束机制法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东
15、会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。-16-Copyright by AllPKU.com-200307-法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制所有权与经营权分离监督与控制体系考核与激励体系q董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益。q目前状况：q对经营层授权不明确q对经营层的激励约束机制不健全q董事会、经营层定位不清晰q董事需要掌握经理层
16、的信息，以保护所有者的利益q由于需要监督而产生代理成本；q由于代理成本的有限性，便会存在道德风险信息不对称题险代理问题道德风险-17-Copyright by AllPKU.com-200307-监督控制可通过四种方式来实现监督控制可通过四种方式来实现业绩控制业绩控制公司下达一系列指标作为各部门的目标和考核标准对各部门一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握各部门的经营信息信息控制信息控制对各部门关键岗位的人员进行控制控制体系控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制-18-Copyright by AllPKU.com-200307-同时还必须设计出科学合
17、理的经营者激励机制同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制q根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效考核指标建立与业绩挂钩的激励体制考核绩效的完成情况 根据考评兑现奖惩q经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同-19-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计
18、的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-20-Copyright by AllPKU.com-200307-v组织结构与公司长远战略目标不很适应v公司管理制度不健全、可操作性差v高级人才稀少，人才梯队的培养与建设没有跟上设计市场激烈竞争的要求v短期利益的驱动v经验管理的短视v完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进v建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度v完善治理结构，明确董事会与经理层的权责v明确高层管理人员的分工与激励机制v明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制,强化二级职能部门
19、的服务意识v进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功v以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一些矛盾v战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的要求尚有距离v公司组织与业务运作缺乏计划性v公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案强、施工图弱v缺乏远景目标v忽视了公司核心竞争力的培养要要 求求从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地-21-Copyright by AllPKU.com-200307-公司计划部门计划部门计划作业计划作业计划作业计划作业计划作业计划作业计划配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、
20、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱-22-Copyright by AllPKU.com-200307-技术室没有发挥应有的职能院总工及各专业总工作用没有充分发挥技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足，没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和图书资料两块工作得到具体的落实质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质量保证体系没有落实质量工作人手不够，力不从心
21、各总工赋于的职责不清晰待遇低，没有工作的积极性都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层面的技术质量把关、人才培养投入关注不够其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整体竞争力的提高体竞争力的提高-23-Copyright by AllPKU.com-200307-直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力
22、相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则-24-Copyright by AllPKU.com-200307-建筑四所建筑一所建筑三所结构一所建筑二所董事长总经理结构三所结构四所电气一所结构二所电气二所暖通一所暖通二所给排水一所热力所综合所副总一副总二
23、综合办经济室副总三生产室技术室财务室总建筑师总工程师总经理助理在公司中定位与职能职责均不清楚各自主管哪些部门尚未完全明确经常出现不知道向哪位领导汇报工作的情况目前目前,高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰的问题的问题-25-Copyright by AllPKU.com-200307-v没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户的状态v总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配v生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位v技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥v财务室：除会计、出
24、纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失v经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来v综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰-26-Copyright by AllPKU.com-200307-集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应财务v应制订全公司统一的成本
25、核算制度v应建立对各所的财务监控制度用人v公司应建立统一的基本用人标准v公司指导和监控下属各所的人力资源管理业务v公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量控制v应建立严格的项目控制制度分配v各所制订的分配制度应经过公司的审核通过信息v从公司层面对一些信息加以控制v建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档案等-27-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流
26、程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-28-Copyright by AllPKU.com-200307-公司现状公司现状招聘与选拔培训与发展配置和使用人力资源部门现在所作的主要工作人力资源部门现在所作的主要工作v人事档案管理v社保v工资管理工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块人力资源管理基本功能模块工作分析考核与薪酬没有系统开展考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段基础功能基础功能职职能能层层功功能能人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划
27、缺乏人力资源战略规划战战略略层层功功能能目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥-29-Copyright by AllPKU.com-200307-人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心卓越绩效中心HRM：事务处理事务处理中心中心HRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理档案管理工资管理离退/社保招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理人力资源战略规划招聘与
28、解聘培训与开发职业生涯管理配置与使用配置与使用考核与薪酬与薪酬企业文化人事管理人事管理档案管理档案管理事务处理事务处理劳动合同管理劳动合同管理工资计算和发放工资计算和发放现状：现状：灰色字体代表职能缺失或不完善本公司所处位置因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段-30-Copyright by AllPKU.com-200307-工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策岗位说明书工作规范无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事
29、或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求缺失影响工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件-31-Copyright by AllPKU.com-200307-有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有
30、者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本建筑设计技术正发生日新月异的变化竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动培训的意义培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力-32-Copyright by AllPKU.com-200307-企业未来发展需求：二次创业要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队由于行业的特性，技术人才流动性较大企
31、业所急需的人才常常紧缺激烈的环境竞争实质是人才竞争竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才为数稀缺，处于过度使用状态骨干老员工骨干老员工陆续退休陆续退休新的骨干新的骨干还没有培还没有培养起来养起来公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展-33-Copyright by AllPKU.com-200307-1、计算方法：根据全院总产值与职务级别确定的个人奖金基数*系数。问题：1、奖金没有建立在对个人工作业绩的客观考评的基础上；2、奖金基数的确定缺少科学根据；3
32、、奖金系数的确定缺少薪酬原理的支持。工资收入基本工资级别工资各种补贴奖金=+v没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用；v由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。我公司员工的薪酬主要是固定薪酬我公司员工的薪酬主要是固定薪酬+奖金。固定薪酬沿用老的事业单位奖金。固定薪酬沿用老的事业单位薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺乏科学的依据，激励效果差乏科学的依据，激励效果差-34-Copyright by AllPKU.com-200307-岗位评价因素体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能
33、因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v理想学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v管理能力v工作的灵活性v文字运用能力v数学知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性岗位的各项因素决定薪酬原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异没有充分
34、体现岗位价值和贡献大小的差异-35-Copyright by AllPKU.com-200307-q采用一线人员给二线人员打分、一线人员内部打分的形式；q打分有很强的随意性；q自我总结以及评优延续的是原事业时期的考评办法。q考核获得“优秀”的员工发给几百元奖励，与其薪酬不发生任何关系；q周期过长，一年考核一次；q评优的过程主要是上级来决定；q考核程序多为走过场、形式主义。考核的方法没有真正体现业绩导向考核的方法没有真正体现业绩导向考核的周期、程序、角度均有不合理考核的周期、程序、角度均有不合理考核的结果没有在薪酬管理上应用考核的结果没有在薪酬管理上应用考核指标的设计不合理且未应用考核指标的设计
35、不合理且未应用绩效管理难以驱动战略绩效管理难以驱动战略q考核指标一线人员有：劳动态度、设计质量、设计产值；二线人员有劳动态度、岗位职责完成情况；q指标设计过于概括且权重不科学；q指标有考评当中并未得到应用。另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在存在“干好干坏差不多干好干坏差不多”的心理的心理-36-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则组织设计的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F
36、建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-37-Copyright by AllPKU.com-200307-提高总体提高总体竞争能力竞争能力内部问题内部问题q高级中坚人才稀缺q员工缺少对公司长远发展的关注战略导向战略导向q建设以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略目标要求整合内部资源，培养核心竞争力市场环境市场环境q2006年以前北京设计市场快速上升q甲方对设计的要求越来越高组织设计需要系统地考虑影响本组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提公司竞争力的各项因素，最终目的是提高综合竞争能力高综合竞争能力,
37、实现企业的战略目标实现企业的战略目标-38-Copyright by AllPKU.com-200307-过渡期改革前改革前改革前改革前 未来未来未来未来组织组织组织组织形式形式形式形式特点特点特点特点q职能型组织q模拟事业部型组织q职能流程型组织当前q以职能管理为主q被动接受任务q明确责权利q调动员工积极性q面向市场q快速反应公司转型要求组织结构相应作出调整公司转型要求组织结构相应作出调整-39-Copyright by AllPKU.com-200307-与战略相匹配培育资源能力v培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变v项目管理：完善职能，合理分工，强化功能v组织能力
38、：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益激发个人潜力v以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力v重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系v建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场v聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位v建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度平衡项目运作和专业化发展v兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要v建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力平稳过渡v组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动以科研文化教育
39、建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本定位要求本公司培育和积累新的能力和资源公司培育和积累新的能力和资源-40-Copyright by AllPKU.com-200307-企业文化传统的突破企业文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神激励机制的突破激励机制的突破必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制度管理能力的突破管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促
40、进管理能力的提高组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破-41-Copyright by AllPKU.com-200307-主要问题评价体系战略目标基本原则v经营业绩和对股东的回报为主的原则v实事求是的原则v激励约束相结合原则v公开与公平原则v鼓励创新原则v公司目前管理水平较差v符合市场经济的薪酬体制尚未建立v创造以科研、文化、教育建筑为专长，具有品牌影响力的，国内一流的设计企业v公司品牌v人才的培养和吸引v总产值及企业规模v利税及投资回报率同时同时,公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求公司也对组织设计、薪酬改革提出了
41、明确的要求-42-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则F北大纵横建议方案北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-43-Copyright by AllPKU.com-200307-建议组织结构建议组织结构董事会总经理副总(总建)副总(业务)总经理助理财务总监薪酬与考核委员会股东会监事会总工程师业务经营部技术部财务部其他各所高级所务秘书综合管理部副
42、总(综合)方案审定委员会技术委员会所务管理委员会建筑一所建议组织结构方案的指导和审定技术指导重大技术问题决策规范制定提供培训财务管理和监督人事管理、后勤服务保障等项目管理与控制、信息管理技术管理质量控制组织培训-44-Copyright by AllPKU.com-200307-建议岗位设置建议岗位设置总经理副总(总建)副总(业务)总经理助理财务总监总工程师业务经营部技术部财务部其他各所综合管理部副总(综合)方案审定委员会由总建筑师、副总建筑师、顾问总建筑师和其他方案设计骨干人员构成。技术委员会由总工程师、副总工程师、各专业总工程师（包括建筑专业）、各专业顾问总工程师构成。所务管理委员会建筑一
43、所高级所务秘书主任设计师普通设计师会计出纳图书资料管理质量管理技术管理主任造价工程师业务主管市场主管造价工程师人力资源主管人力资源助理行政后勤主管行政助理后勤助理司机-45-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计得基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-46-Copyright by AllPKU.com-200307-技术室综合办
44、经济室综合管理部财务室生产室经营层技术部财务部业务经营部经营层明确岗位职责，加强人力资源管理职能生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力增加质量管理岗位，强化公司技术质量管理能力完善财务管理制度，加强投融资职能v明确岗位职责v完善薪酬体系v建立考核机制新组织特点：新组织特点：职能部门适度合并，明确责权利职能部门适度合并，明确责权利-47-Copyright by AllPKU.com-200307-主要职责权限：人员组成：1、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及社会相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。2、薪酬计划方案主要包括但不限于：绩效评价标准、程序及主要评价体
45、系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。3、审查公司非独立董事及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评。4、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 5、董事会授权的其他事宣。6、董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案 7、薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施：公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。1、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多数。2、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。3、薪酬与考核委员会设主任委员(召集人)一名，建议由董事长、董事会推荐担任。4、薪酬与考核委
46、员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足委员人数。5、薪酬与考核委员会下设考核组，专门负责提供被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。薪酬与考核委员会:是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考核，对董事会负责。薪酬与考核委员会的组成和主要权责薪酬与考核委员会的组成和主要权责-48-Copyright by AllPKU.com-200307-议事规则：决策
47、程序：1、薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席可委托其他一名委员(独立董事)主持。2、薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。3、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。4、薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高级管理人员列席会议；5、薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。6、薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司
48、董事会秘书保存。7、薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。8、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。1、薪酬与考核委员会下设的工作小组负责做好薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：(一)提供公司主要财务指标和经营指标完成情况：(二)公司高级管理人员分管工怍范围及主要职责情况(三)提供董事及高级管理人员业绩考评体系中涉及指标的完成情况。(四)提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；(五)提供公司薪酬分配计划和分配方式的有关测算依据。2、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序：(一)公司董事和
49、高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价。(二)薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；(三)根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后报公司董事会。薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则-49-Copyright by AllPKU.com-200307-总经理岗位职责：总经理领导关系 1、领导制定和实施公司总体战略 2、组织实施年度经营计划和财务预算，3、执行董事会的决议，完成董事会下达的 年度经营目标；4、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包括外部与董事会、客
50、户、房地产商、上级主管部门、金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的塑造；公司内部良好的交流沟通机制的建立；5、负责公司的资本运作；6、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施；组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司规章制度的建立和完善；7、负责主持公司日常经营活动。总经理副总经理（总建筑师）副总经理（分管综合管理部）副总经理（分管业务部）总经理助 理（分管技术部）总工程师财务总监总经理总经理-50-Copyright by AllPKU.com-200307-方案审定委员会的主要职责：方案审定委员会的人员组成和议事规则：1、对公司重大项目的设